年度调薪方案资料2
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1、时间： XX 年 XX 月 XX 日 让员工“服气”的年度调薪方案 有效的年度调薪可以为公司留住骨干人员和优秀人才，反之则可能会成为引 爆人员流失的导火线。 如何让年度调薪不走样， 使其真正发挥激励作用一直是一 些企业的困惑。 在设计调薪方案时， 不仅要考虑内部公平、 外部市场竞争以及关 键人才保留与激励等诸多因素，更需要调薪的方案有可量化、直观的评价原则， 这样才能让各方满意和信服。 三个因素是前提 1.年度的综合考评。综合考评是员工一年以来各方面的表现情况，主要包括 年度绩效考核结果和日常的各种表现。绩效考核结果占的权重要大一些。 2.所在的职位簇。根据员工所在的职位簇不同，调整幅度会有所差异，进而 设定不同的调薪系数。 可替代性强的岗位设定的调薪系数相对小些；反之，调薪 系数相对大些， 如，涉及的是关键核心岗位， 会考虑关键人才以及市场的稀缺性 等，调薪系数较大， 如果一般岗位的调薪系数为1 的话，关键核心岗位由人力资 源部评估设定为1-1.5之间，增强公司对人力资源市场中稀缺岗位人才的吸引 力。 3.员工工资在薪点表中的位置。作为调薪分析的基础数据源，薪点数据不仅 时间： XX
2、 年 XX 月 XX 日 是测算调薪比例和幅度的重要依据，而且也会减少“看人名、拍脑门”带来的随 意性。比如， A 公司薪酬分为 15 个职位等级，同一职位分为13 个档次，带宽 已经很“宽”了，每个岗位都有自己很宽的跑道（如表1）。员工工资在薪点表 中的位置可以用目前所在岗位的薪酬与所在岗位等级中位值的比值（CR 值）来 表示，比值小、综合考评好，调薪幅度相对大些；比值大、综合考评差，调薪幅 度可以小些。目的之一就是遵循小步快跑的原则， 逐步缩小内部存在的薪酬差距。 表 1 A 公司薪点表 备注：职等为职位价值评价后的等级；职档为职位档次， 每等级分为 13 档。 调薪矩阵是关键 根据什么调，调多少，就涉及到调薪矩阵了，调薪矩阵包括考评结果、CR 值所在的范围，以及对应CR 值范围所调整的比例（如表2）。 调薪矩阵中的百分比即为薪酬的调整比例，依据的是由公司整体绩效情况等 制定的薪酬策略，一般调薪范围在5%-30% 之间。当然，综合考评较差的，在 薪点表中居于高位的，可以不调整，具体的数值保持一定的相对公平性即可。 CR 值作为员工调薪的参照值，原则上CR 值越小，同等条件下，调薪比
3、例越高。 如：某员工年度综合评价结果为A，CR 值为 80% ，所在职位簇的调薪系数为 时间： XX 年 XX 月 XX 日 1.1，那么该员工的个人调薪比例为：15% 1.1=16.5%. 在此多出一个调薪系数 1.1，考虑的是相关职位簇的关系。比如，在地产企业，设计系列等相关岗位是 市场稀缺的，则可考虑该职位簇的系数稍微放大，以满足市场竞争的需要。 根据调薪矩阵和相关系数计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会 再设置一个浮动范围，比如设定为上下浮动区间为15% ，那么针对上面员工的 指导调薪比例为16.5% （1 15% ），这个浮动范围由用人部门和人力资源部 一起协调作为修正使用。 测算分析是保障 调薪矩阵确定以后，下一步就是测算总体调薪额度的问题了，根据调薪矩阵， 各岗位人员的调薪数值已经确定，那么，就可以算出总的薪酬增量， 下年度总的 薪酬额度与薪酬预算进行比较， 如果差异不大， 那么我们就与该矩阵得出的增量 为基准 B，提出另外 A、C 增量方案， A 方案比预算多 2%-5% ，C 方案比预算 少 2%-5% ，给公司高层选择，因为在大多数情况下，客观方案、主观选择是最 好的运作模式，也容易让高层接受。 当然，还需要补充的是，公司花了这么多钱，薪酬包砸在什么地方，也就是 哪些岗位上面，这个很关键，要进行分析。比如，核心层的比例占多少，关键岗 位的比例占多少， 都应该有个明细； 领导看了之后一目了然； 是不是该砸的地方 时间： XX 年 XX 月 XX 日 没有砸，或者不该砸的地方却砸了， 人力资源部要做到心中有数，确保有限的资 源放到刀刃上（如表3）。 表 3 A 公司调薪分布情况表 从表 3 可以看出， A 公司核心层调薪占的比例为38.86% ，比例较大；本次 的薪酬包重点在核心层，也就是大部分部门经理、总监所分布的层次。 如果所在公司的战略意图是提高基层员工的收入，那么基础层、 骨干层所占 的比例相对应该大些。 这样测算分析后，不仅让调薪方案有据可依，而且对薪酬总量也心中有数， 不再是高层“拍脑门”，各部门也更容易接受。
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