长虹营销组织机构变革案例分析( 30).doc

长虹营销组织机构变革案例分析长虹营销组织变革案例分析引言四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839）,中国著名的家电品牌企 业公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156. 73亿元， 净利润26. 1亿元自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡2000年，长虹老帅倪 润峰何吋隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹 的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”但旋即倪润 峰复出，赵勇去职，新政不了了之吋至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入 了 1=1大的国际债务纠纷中随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目 光再一次聚焦长虹有媒体报道称：“赵勇复出后，将自匕一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原 封不动地下发给公司中层干部文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决 定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部纽•织构架、企业文化、企业发展战 略等，它决定了企业基本价值収向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技 术开发等，它决定了企业基本价值収向实现的具体途径和方式。

赵勇这篇堪称是启动改革 宣言的文章，揭开了 2004长虹又一次变革的序幕随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗 兰贝格进驻长虹9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会, 改革方案止式进入运作实施阶段本次改革方案在纽织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公 司群和服务平台总部职能机构包括战略发展体系（规划发展部、资本运作部）、综合管理 体系（经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企 业策划部、物资部、质量部）和销借管理体系（海外营销部、对外经营部和营销管理部）， 这些职能机构将和公司领导层一•起成为公司总部公司总部将退出具休的产品经营，111过程 管理转向目标管理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点各产业公司又分为前端公 司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业服务平台（包括技术中心、 物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公3 二煜警£陶w. 3722. cn中国最庞大的下载资料库（幣理.版权归原作者所有722-C Mil果您不是在3722. cn网站下载此资料的，不要随意相信.请访问3722,加入）3722. cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式司）则将主要为集团内的产业公司服务。

这个’'新”的方案，实际上和2000年的方案如出一辙然而4年己过，物是人非，昔 tl的竞争对手TCL、KONKA、HAIER、HISENSE等国内大型家电企业在经营规模上、在产品的 多元化与升级换代上、在国际化的运作上都到达了新的高度，而当吋被国产品牌的价格战打 得节节败退的国外家电厂商，现在又卷土重來长虹非但失去了上世纪九十年代末以振兴民 族产业为C任，舍我其谁的豪气和霸气，血且还在过去不良的体制和管理机制带来的一•系列 恶果中苦苦挣扎4年之后，重主长虹的赵勇，是以一种怎样的心情旧事重提？他会不会也 彖常人一样感慨：假如当初能给我多一点的时间，把那套改革继续下去，现在的长虹又是什 么样的长虹呢？本期的管理案例分析，我们以一个管理问题研究者的角度，一起冋顾在2000年长虹差 一点尝试的营销组织变革方案，对“旧事重提”的长虹也罢，对于经历快速扩张、多元化而 基础管理不能同步发展的企业也罢，或许会有借鉴第一部分 背景本节概要:2000年长虹有四大业务，但发展很不平衡彩电业务占了销售贡献的绝大部分，但随着彩电市场需求与竞争结构的变化，客观上需要厂商的营销体 系有很大的灵活性来适应各地不同市场的消费习惯。

同时，由于四大业务专业化 强、前端的客户、渠道重合度很低，长虹当时高度集权的，直线式的营销体系客 观上已经不能适应自身业务发展的需要和市场竞争环境的变化1994年上市后，长虹的业绩到1997年到达顶峰，实现主业收入156.73亿元，净利润 26.1亿元同年，长虹募集资金的22.9亿元中，15亿元投向了瞄准农村低端市场的著名的“红 太阳一号，工程以扩大产能为了消化产能和强占市场，1998年，长虹开始了后来在家电业 界颇受争议的彩管囤积，致使应付款和应付栗据升到61.9亿元的峰值，库存1998年年末达 到77亿元，比上年整整翻了一倍包袱沉重的长虹希冀通过多元化解决问题、所以上马空 调项目，1999年配股募集了 19.87亿元资金中有5.8亿元投入绿色环保电池进入2（X）0年， 长虹已拥有“四大”业务，彩电、空调、电池以及视听产品，但四大业务发展很不平衡：3龙芒皴£讯w. 3722. cn中国最庞大的下载资料库（整理.版权归原作者所有722-C Mil果您不是在3722. cn网站下载此资料的，不要随意相信.请访问 3722,加入）3722. cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式1、彩电：品牌知名度高，处于市场领导位置，市场占有率高达23%；2、空调：为市场进攻者，1998〜2000年连续以100%的增幅增长，知名度正逐步上升。

2000年年度销量超过60万台，进入市场前5强；3、绿色电池：产殆刚刚起步，为市场追随着者，市场份额很小（小于5%）,尚未形成产 品的知名度；4、视听产品：市场追随者，知名度低，VCD以消化库存为主，DVD处于少量生产的 状态不难看出，彩电业务依然占公司销售额和利润额的绝大部分然而长虹的彩电业务也不 容乐观图2-长虹1995〜1999彩电市场分额变化图1998年山长虹率先挑起的库存彩管及残酷的价格战，使彩电行业经历了一•次剧烈的洗 牌这一役，外资品牌被国内品牌整体的价格水平逐渐逼出中国币场，但随着国内众多品牌 “蚕食”市场，长虹彩电的领先地位受到严峻的挑战销最增长速度放缓，与竞争対手的差 距正在缩小1999年度，彩电销借的增长幅度从上一•年的18%骤降到3.3%（见图1）悝［ 彩电销售量的下降，与康佳、TCL等国内彩电厂商的迅速抢占市场有很大的关系，长虹对 康佳和TCL的相对市场份额从1996年到1999年下降了一倍,（见图2）：95 96 97 98 99图1-长虹19957999彩电销量增长趋势图除了市场份额下降、销量增长放缓,价格战带给长虹的另一个苦果是整个公司的贏利 能力大幅下降。

从1999年4月开始,29寸乙25寸和21寸彩电的价格不断下降，下降幅度最咼达15% （见图3、图4）：图3-长虹1998-200彩电平均销售价格的变化图 图4-长虹95-99彩电销售利润率变化图除了 “价格战”等原因，长虹的彩电业务所面对的严峻形势，与当时中国彩电市场所发 生的结构性调整关系密切1998年前后是彩电行业的竞争态势急剧变化的一年，市场环境 发生了非常大的结构性变化，主要表现在城镇市场竞争难度的加大和农村彩电市场的迅速发 展1995年到2000年城镇每年仅递增4.6%,与此同时农村百户拥有率每年递增高达20%, 到2000年农村市场容量达到1182万台，占帀场总容量的46%市场结构性调整的这一特点, 使营销体系的遂设，成为彩电厂商制胜市场的重要因素看准这个机遇，农村市场的主要竞争者一一国内品牌的彩电厂商纷纷将营销组织延伸到 地、具级城市，强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制冬售终端，增强对市场的 控制力.从表面上看，各大厂商不约血同地采取营销总部、大区、省级、地区级、县级等5级营 销体系（见图5）然而各家在纽.织管理模式上却千差万别从权力重心的位置我们不难发 现这一点（见表1）。

县级韩销组织（图5）3戈卫皴£戸w. 3722. cn中国最庞大的下载资料库（整理.版权归原作者所有722.C Mil果您不是在3722. cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入）3722. cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式长虹的职能模式康佳/TCL采用的职能模式营销总部业务决策，业务监控，业务管理，业 务执行业务支持和决策大区业务监控，业务管理，业务执行业务监控省级营销组织业务管理，业务执行业务管理（区域决策中心）地级营销组织业务执行业务执行客户特点各层次职能划分不清晰，权力重心 高，市场反应效率低各层次具有清晰的核心职能，权力部 分下移，市场反应效率高（表1）家电市场的飞速发展对营销系统内齐个方面以及营销与生产、与研发的协同性要求越來越高彩电方而，1998年后进入产业升级时代，市场越来越理性，厂家仅仅靠生产能力和产 品质量己不足以获得成功，血融聚品牌、技术、质量、价格、服务等诸多因素的竞争优势才 能有所作为（见衣2）表2）规模扩张（1995年以前）产品升级（1996-1998年）产业升级（1998年以后）特点生产规模不断扩大、市场需 求大于市场供应，产销两 旺、进口品牌占有重要地 位、中小厂家多而散行业平均利润率迅速下降、 竞争激烈，两极分化，部分 厂家被淘汰、对产品品质和 技术方面的投入不断提升、 进口品牌份额进一步下降“信息家电时代”、高清晰 度、数字技术等新技术的开 发和使用、技术开发能力成 为核心竞争力，产业结构优 化，存在产业重组的可能。

大屏幕彩电成为城镇主销 产品核心成功要素生产能力、质量质量、技术、价格品牌、技术、质量价格、服务空调方面，吸引消费者的核心耍素为:服务：服务质量优良，服务网络覆盖血广・ 质量：稳定的质量，故障率小品牌：良好的企业和品牌形象，口碑好价格：从低到高的产品价格组合技术：可以感受到实际效果的新技术，产晶更新速度快电池丿":品,市场成功的核心要素为：渠道控制和管理营销纽.织运作体系品牌宣传卖场建设和管理价格质量从长虹三大产晶类别的关键成功因素可以看出，不断在公司层面增加技术、服务、质 彊、品牌筹方面的协同力日趋重要然而深入分析发现，长虹的空调与彩电的分销渠道存 在相当明显的差异、图6清楚地表明，长虹彩电和空调的终端客户重合率非帘低，图7 则表明了长虹当时4大系列产品的销售渠道也不尽相同长虹彩电和空调的销售集道重合率（图6）形电空调视听产品电池大型百货商店•（＞3大型电器城■■•普通电器商店◎家电连锁店•■°单一品牌专卖店◎◎产品专营店•专业市场•超布•连锁商店■杂货店■其它■◎不同产品的销售终端类型• M ® O最不重耍（图7）此外，长虹的四类产品各有特点，专业化较强，各个区域市场在商业坏境、竞争格局、推广方式、客八结构、产品结构、消费习惯等方面也有各自的特点，见表3。

彩电空调视听产品电池产品成熟型产品半成品 乍卩性强成品更新速度快成品快速消费品消费群家庭消费者大众群体家庭消费为主集团消费接近10% 集中在中高收入者家庭消费为主 城镇居民为主体家庭消费/个人消费・ 城镇消费群体为主市场覆盖金国所仃省市的、二、三级 市场集中在较富裕和天热地 区：主要集中在一、二级 市场主要集。