波特的竞争战略研究(1985).pdf

波特的竞争战略研究（1985）迈克尔 .波特是哈佛大学商学院研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一他曾在 1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮 他还是世界各地很多企业领导和政府官员的顾问他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当 .斯密奖得麦肯锡奖， 拥有很多大学的名誉博士学位到现在为止， 波特已有十四本著作，其中最有影响的有 《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1985） 、 《国家竞争力》 （1990）等波特对于竞争战略理论作出了非常重要的贡献，“五种竞争力量 “-- 分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想（参见SWOT 分析）；他更具影响很大的贡献是在《竞争战略》一书中明确了三种通用战略波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略； 2、差异化战略；3、专一化战略波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业取得较高的利益；而在另一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是喊小的。

因为有效地贯彻任何一种战略，通常都要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散１、总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制， 以及最大限度地减少研究、开发、服务、推销、 广告等方面的成本费用为了达到这些目标就要在管理方面对成本给予高度的重视尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等 ,或许也可能要求产品的设计要便于制造生产,易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本,以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务. 总成本领先地位非常吸引人一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持地成本状态的先决条件２、差别化战略差别化战略是将产品或公司提供饿服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。

实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点例如履带拖拉机公司不仅以商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备这一战略与提高市场份额两者不可兼顾在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾问都了解公司的独特优点，也并不是所有顾问都将愿意或有能力支付公司要求的高价格３、专一化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式虽然低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。

这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整个市场份额专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并一一列举波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间饿公司处于极其糟糕的战略地位这样的公司缺少市场占有率、缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌 “的资本全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别或低成本优势，更会有同样的问题徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。

波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献企业再造（ 1993）企业再造也译为“公司再造 “、“再造工程 “它是 1993 年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法所谓“再造工程 “，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克.哈默与詹姆斯 .钱皮的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的经营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革“，也就是说， “从头改变，重新设计“为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摈弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式一、企业 “再造工程 “产生的背景企业再造理论的产生有深刻的背景20 世纪 60、70 年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运行方式发生很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战有些管理专家用3C 理论阐述了这种全新的挑战１、 顾客 --买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

２、 竞争 --技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁３、变化 --市场需求日益多变，产品寿命周期的单位已由“年“趋于 “月“技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力在这种背景下，结合美国企业为挑战日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993 年哈默和钱皮出版了〈再造企业〉一书，书中认为：“20 年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、 、零基础预算、价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等“1995 年，钱皮又出版了〈再造管理〉哈默与钱皮提出应在心得企业运行空间条件下， 改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的发展空间这一全新的思想震动了管理学界，一时间 “企业再造 “、“流程再造 “成为大家谈论的话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。

与此有关部门的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全公司企业以及学术界研究的热点 IBM 信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传二、企业 “再造工程 “的主要程序企业 “再造 “就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化通过对企业原来生产经营过程的各个方面，每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革在具体实施过程中，可以按以下程序进行1、 对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题根据企业现行的作业程序、绘制细致、 明了的作业流程图一般地说， 原来的作业程序是过去的市场需求，技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的当市场需求、技术条件发生变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构饿效能就会降低因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：． 功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作，个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织结构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

． 重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化、作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化． 可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题２、设计新的流程改进方案，并进行评估为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、 集思广益、 鼓励创新 在设计新的流程改进方案时，可以考虑：． 将现在的数项业务或工作组合，合并为一；． 工作流程的各个步骤按其自然顺利进行；． 给予职工参与决策的权力；． 为同一种工作流程设置若干种进行方式；． 工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；． 尽量减少检查、控制、调整等管理工作；． 设置项负责人对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案３、制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

４、组织实施与持续改善实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局因此，必须精心组织，谨慎推进既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要三、企业 “再造工程 “的效果与问题“再造工程 “在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例1994 年的早期，由CSC Index 公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000 家大公司进行了 621 家抽样问卷调查调查的结果是： 北美 497 家的 69%、欧洲 124 家的 75%已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：1、流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。

2、忽略作业流程之间的联结作用3、未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这种越来越多的学者加入到流程再造的研究中来有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP“ 即流程管理的新方法其内容是以流程为基本的控制单元，。