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美国知名公司企业竞争情报案例分析作者：不详来源：慧聪网 2006-09-081、 引言竞争情报(Competitive Intelligence )是近年来兴起的关于竞争环境、竞争对手和竞 争策略的信息分析研究及其新型服务方式，受到图书情报界的广泛关注和高度重视，为了 充分发挥和利用图书馆丰富的信息资源优势，不少专家学者纷纷涉足竞争情报理论与实践 的研究，引进和应用国外竞争情报的技术方法因而，国外一些企业成功开展竞争情报活 动的案例和经验也开始逐渐被学习借鉴美国作为竞争情报实践和理论的发源地之一，其 企业开展竞争情报活动是源于经济全球化的发展和日本等外企业的激烈竞争20世纪50-60年代期间，随着日本企业在全球范围内的迅速崛起，美国公司在很多传 统优势产业的全球霸主地位受到强大的挑战，通用汽车、IBM、摩托罗拉、柯达、施乐等 美国王牌企业在强劲的竞争对手面前纷纷败北，有的甚至被竞争对手彻底打垮后来美国 企业界和经济学家经过认真研究、惊奇地发现日本企业在激烈的商战竞争中取得成功的关 键，在于从政府到企业都对竞争情报高度重视，而美国企业则把竞争的失败归结于政府没 有采取行政干预措施，对国外企业设置相应的关贸壁垒，以保护美国企业的利益，从根本 上违背了市场经济“优胜劣汰”的基本规律。

通过认真的反思和总结经验教训，20世纪70年代以来，美国一些公司如IBM、施乐、 惠普、摩托罗拉、柯达等先后认识到竞争情报在市场竞争中的重要性，纷纷建立了企业自 己的竞争情报研究部门，有效地搜集、分析和利用竞争情报，使得企业在与竞争对手进行 的市场争夺战中，重新占有先机，陆续夺回了竞争的主动权本文重点介绍摩托罗拉、 IBM和施乐三家企业成功开展竞争情报活动的案例和经验，以期能够对开展竞争情报理论 与实践的研究有所启发2、 摩托罗拉公司依靠竞争情报果断确立发展新领域，在市场竞争中取得成功的案例摩托罗拉公司创建于1928年，最初生产汽车收音机，1965年进入彩色电视机市场， 并于1967年开发推出美国第一台全晶体管彩色电视机，很快成为美国著名的电视机制造商 但是到了 20世纪70年代，美国彩色电视机市场需求已向高质量便携式和台式机型发展， 但该企业忽视市场竞争环境的变化和新的竞争对手已迅速崛起，仍然集中力量生产落地式 电视而索尼、松下等日本企业在认真研究国际市场彩电竞争态势及其发展趋势，以及美国 顾客需求新变化的基础上，准确把握顾客消费心理，迅速研制开发高质量的便携式彩电， 并不断增加产品品种和功能，以满足美国用户的要求，与摩托罗拉公司在彩电市场上展开 了激烈竞争。

由于摩托罗拉公司拒绝改变自己的经营发展模式以迎接索尼、松下等竞争对 手的挑战，最终在竞争中失败了摩托罗拉公司于1974年退出电视机市场，被迫将国内电 视机业务卖给了日本的Matsushita公司进入20世纪80年代后摩托罗拉公司开始认识到竞争情报研究与系统建设在企业经营 发展中的重要作用，将精力从单纯指责日本企业，寻求政府保护方面转移到通过研究竞争 情报，来深层次了解日本企业是如何获得全球领先地位的首先摩托罗拉公司成立了专门 的竞争情报研究部门，设立企业信息主管(CIO)，专门聘请了曾担任过美国联邦政府科技 情报执行官的简?赫林先生任公司竞争情报部主任，加强了以竞争情报为核心的信息管理， 先后通过运用竞争者动态分析、Benchmarking等竞争情报分析技术将自己的运行方式与日 本业内最好的公司进行对比，重新审视自己产品的质量和生产程序，同时针对日本索尼、 松下等竞争对手企业的优势、运营状况及其销售态势进行情报研究发现尽管摩托罗拉等 美国企业在彩电产品生产核心技术方面仍然拥有较大竞争优势，但日本竞争对手企业在生 产规模、经营管理和产品价格及售后服务等方面都具有很强的竞争优势，已经能够以很有 竞争力的生产成本生产出很高品质的产品，并且迅速推向世界市场。

其企业总体水平已在全球同业中占据领先地位，美国企业在彩色电视方面继续与日本 企业在彩电产品领域进行竞争已不可能取胜因而果断地决定充分发挥摩托罗拉公司半导 体集成电路芯片制造核心技术的特长，迅速将主要产品开发重点转移到移动通讯领域方面， 并且与一些美国公司和政府合作成立了一个名为Sematech的机构，专门从事针对日本企业 的竞争情报研究工作，为制定竞争策略提供依据同时摩托罗拉公司还集中力量重点跟踪 诺基亚、爱立信和西门子等新的竞争对手的发展动向，加强新产品研制、开发和营销环节 等的信息集成管理，通过20多年的不懈努力，从而确定了摩托罗拉公司作为世界顶级移动 通讯产品生产商的地位正是由于摩托罗拉公司依靠竞争情报，在竞争情报投入上居全美第2位，从而保障了 公司能够及时准确地了解到全球竞争环境的变化和竞争对手的实力，果断地重新确定新的 发展重点，使其电子通讯主要产品，如寻呼机、移动等产品在世界范围的市场上有着 杰出的表现目前摩托罗拉公司已进入世界电子信息技术100强企业之列，年销售收入超 过300亿美元，其中竞争情报对销售收入增长的贡献高达12%3、IBM公司通过建立竞争情报体系，实现企业扭亏为盈的案例在20世纪80年代末期，由于IBM公司对市场竞争趋势的判断出现重大失误，忽视了 当时迅速发展的个人电脑革命，仍然认为大型主机硬件设备的研制开发会给公司带来持续 的繁荣。

而且面对瞬息万变的市场，IBM集权化的组织结构和官僚化的管理体制，加快了 公司经营危机的来临，到20世纪90年代，公司终于陷于严重的困境中，在1991年至 1993年，IBM公司的亏损超过147亿美元，成为美国公司历史上最大的净亏损户，其在全 球电脑市场上的销售排名1994年下降到第三位，股票价格下跌了 50%，公司发展和生存 面临严峻的挑战1993年1月，IBM董事会决定辞退公司总裁，并由曾任职于麦肯锡管理 咨询公司的原美国RJR食品烟草公司总裁路易斯?郭士纳(LouisGerstner)先生临危受命， 担任IBM新的董事长兼首席执行官郭士纳先生一上台就发现该公司的竞争地位已受到实质性侵害，决定对公司的最高决 策层和管理层进行改组，以完善具备战略性的领导体制，成立了IBM中、长期战略决策组 织，即政策委员会和事业运营委员会并认识到建立一个公司层面统一和正式的竞争情报 体制的重要性，提出要“立即加强对竞争对手的研究”，“建立一个协调统一的竞争情报运 行机制”，“将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”在郭士纳先生 的大力支持下，IBM公司启动了一个建设和完善竞争情报体系的计划，并建立了一个遍及 全公司的竞争情报专家管理其全部运作的核心站点。

IBM公司的决策层希望通过该计划，能够及时准确地判断企业的竞争对手拉拢IBM 公司客户的企图为了对付这些竞争对手，公司组织实施了“竞争者导航行动”竞争情报 项目，重点针对IBM在市场中的12个竞争对手，派出若干名高级经理作为监视每个竞争 对手的常驻“专家”，责任是确保IBM公司掌握其竞争者的情报和经营策略，并在市场上 采取相应的行动，在此基础上建立公司的竞争情报体系该竞争情报体系包括完善的管理 信息网络和监视竞争对手的常驻“专家”和与之协同工作的IBM公司的竞争情报人员，以 及生产、开发、经营和销售等职能部门的代表，由这些人员构成一个个专门的竞争情报工 作小组，负责管理整个计划中相关方面的竞争情报工作分布在整个公司的各个竞争情报工作组每天对竞争对手进行分析，通过基于Lotus公 司Nores软件的系统为工作组提供讨论数据库，能够使IBM公司全球各地的经理们和 分析家通过网络进入竞争情报数据库，并作出新的竞争分析竞争情报小组还使用IBM公 司的全球互联网技术获取外界信息，利用IBM公司的内部互联网技术更新企业内部的信息 随着这一体系的不断完善，竞争情报开始融入到IBM公司的企业文化中，在经营过程中发 挥越来越重要的作用。

通过调整竞争情报工作重点及建立新的竞争情报体系，使IBM公司各部门的竞争情报 力量能够有效地集中对付主要的竞争对手和主要威胁，并提供各种办法提高各竞争情报小 组的协作水平，优化了原有的情报资源，增强了公司适应市场变化和对抗竞争的能力，最 大限度地满足了全球市场上客户们的需求，公司销售收入持续增长竞争情报在BM公司 经营改善中的作用也逐步显现出来据调查，在1998-2000年期间，竞争情报对整个公司 业绩增长的贡献率分别为6%、8%和9%以后IBM公司在信息技术行业中又重新获得了 领先地位，到2001年公司利润总额达80.93亿美元，股东权益为194.33亿元，IBM高速 增长的商业利润再次受到公众的关注4、施乐公司运用竞争情报加强竞争对手分析，在激烈市场竞争中反败为胜美国施乐公司作为世界复印机行业的巨人之一，于20世纪60年代在世界首次推出办 公用复印机（型号为Xerox914）,从而改变了人们的工作方式，施乐公司也因此垄断世界 复印机市场长达10多年之久后来，由于随着理光、佳能等日本企业先后进入复印机市场, 该行业的竞争日益激烈，但是施乐公司忽视了全球性的竞争威胁情报研究，不能及时对经 营战略进行调整，最后被迫进入防御状态。

到20世纪80年代初，施乐公司的复印机全球 市场份额由82%下降到35%这时施乐公司才开始分析日本的产品和价格，结果令他们大 吃一惊?？日本佳能公司竟然采取了以施乐公司的成本价销售复印机起初与其他美国企业 一样，施乐公司怀疑日本产品质量差，但事实证明并非如此；施乐公司又认为日本产品采 取低价倾销策略，价格如此之低肯定赚不到钱，结果又错了经过对日本产品深入细致的 竞争情报分析对比后，施乐公司才发现竞争对手企业在产品导入市场的时间和投入的人力 都只有本公司的1/2，而且设备安装时间仅是本公司的1/3,这就是竞争对手可以大幅度降 价的关键原因为了夺回已失去的市场份额，施乐公司加强了对竞争对手情报的搜集、处理和分析工 作，决定以公司市场调研部为基础，成立了专门的竞争情报研究部门，协调和领导整个公 司的竞争情报工作为了时刻获得情报信息，施乐公司在3个层次上开展了竞争情报研究：① 全球性的，由施乐公司的营业部负责收集和分析影响公司长期计划或战略计划的信 息② 全国性的，由美国顾客服务部收集美国国内的竞争情报③ 地区性的，充分利用在公司遍布在美国的37个销售服务网点，要求通过各自的市场 经理收集和分析所在地区的信息，并在此基础上公司建立“竞争数据库”和“顾客数据库”。

而且为了实施竞争情报分析，施乐公司还成立了竞争评估实验室，组织实施反求工程(reverse engineering),专门用以剖析竞争对手产品或有竞争威胁的产品情报专家们通过 合法渠道将这些产品买来并拆开，对其进行非常细致的分析，包括每一个细节、每一个特 点、每一个优点和每一个缺点，尤其是公司可能面临的专利技术和秘密技术的应用及其特 点，以了解竞争对手产品降低成本、提高质量的实用方法和制造原理，而后将分析报告传 送给设计师和工程师，使他们能够了解竞争对手的产品开发动态这些竞争策略的实施使 施乐公司最终从日本佳能公司那里夺回了其应有的市场份额实践证明，由于运用竞争情报，使施乐公司面对众多的对手，特别是不断地有强大的新 对手加入，能够处之不惊，从大局着眼把握竞争形势，始终保持竞争的主动性关于竞争 情报的重要性，施乐公司的副总裁Judity M. Vezmar认为：“竞争情报应成为企业营销活 动的一部分，每一项受竞争影响的活动都需要竞争情报，而且最重要的是要确保将正确的 信息在正确的时间里传递给正确的人”。