案例分析步骤(仅供参考）.doc

案例分析步骤1、 分析问题是什么认真看原文！从原文上寻求答案！2、 理论是应该是什么理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！3、 解决方式从理论上分析有什么方式可以解决问题可以用案例分析题的问题作为分析的线索一、航空公司案例案例描述某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费川预算完成情况作为考评依据，年维修费川预算 80万，年维修费用少于80万给了奖励，超过80万，给了扣奖金的处罚这种考核方式是 否合理？某一次飞机降落在武汉麻，维修部人员检杳飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维 修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江四的维修人员返回武汉，但如果江西 的维修人员返凹武汉机场排除故障，当晚就来不及返凹江西，而临的问题是：在江西一晚的 费用是500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3力•（费 用由航空公司支付），如何解决该问题？航空公司问题分析维修部为了节约500元，使航空公司蒙受Z3万的损失，问题的原因是：1. 职业道徳2. 考核指标不健全3. 激励政策4. 信息非对称性航空公同问题解决方法1 • 收权2. 速度、质量和数量作为考评的标准3. 激励政策与考评标准挂钩二、广告公司案例案例描述一家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年 发现公司内部问题：1. 广告创意人员过去完成任务需5天左右，现在7・8天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做，2. 广告公司业务人员的谈判价格有问题。

如何控制道德风险，解决现有问题？广告公司案例分析过程不可观察 外在监督机制效果不好 结果不可观察 外在激励机制效果不好 口我监督自我激励一股权分配制度上：疑人心态上：信人三、 领导：案例介绍：赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求卜•属对 自己的工作有很好的理解，年初被捉拔为商业厅副厅长张颖毕业于一•流大学会计系，在外 企冇七年总会计帅的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位但是在张颖就职后遇到很多问 题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么 样的数据不需要告诉下属，这是她的权力另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经 理会上很丢而子，然后她当众批评了这位下属，等等总Z,张颖感觉下属不是很配合口己 的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上岀现了很多问题案例分析：由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参■式的领导风格，张颖的领导风格是集权 式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题对于实践的指导意义：对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为 原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。

如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提 升的空间已经很小，原任也会非常关注她原來所在的部门，而下属会与原任领导冇非常特 殊的关系，另外卜•属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大具体的 做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些, 不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很璽要，这样可以逐步建立与下 属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果収得了一点成绩那么你会受到所有 人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一 两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以弟是因为与领导的期望不一致，因此首先 你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门 的工作，是别人的谋解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难 以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果卜•属向你挑战，你就可以很好地対付他, 以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易四、 案例《格兰仕多元化战略》的讨论格兰仕20亿是不是在炒作据报道：在世界两大基金组织和一大银行配合支持下，格兰仕近LI声称，第一期工程投 入20亿元，人规模进军家用空调及冰箱制冷业。

据行内人士认为，一•期投入20亿元，相当于F1前国外一家超大型空调、冰箱工厂的总 投入（据悉，美的家川空调投资5000万元）格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说，格兰仕 决心再打3-5年时间，再打造一个”世界笫一”的长线形产品专业化生产基地商界人士认为，短短几年，微波炉从几千元一台变成几百元一台，空调器和冰箱也即将步微 波炉示尘，价格将出现雪沟因为目前国内打价格战的空调厂和冰箱厂绝人部分属于被动型, 而格兰仕一贯作风属于主动型，即使市场占有率己高达六、七成，还会大幅度降价，令同行 业苦不堪言格兰仕集团副总经理俞尧昌先生介绍，格兰仕经过几年的市场调研，认为空调器也开始 进入市场的成长期的初期阶段，市场前景十分看好，而且空调器市场容量很大，收入水平高 的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不少，市场容量人人超过微波炉产品，虽 然冃前冇一定程度的竞争，但竞争的残酷性远不如微波炉市场那种不顾一切的程度从世界 市场来看，欧、美、tl等企业纷纷将空调生产转移至笫三世界国家，所以格兰仕选中了第二 个战略目标，就是空调器及冰箱制冷产业规划空调年产销规模将迅速支撑到800万台， 重点在分体机和柜机两大系列产品上，冰箱年产销规模锁定为500万台。

冰箱虽然进入成 熟期，但全世界帀场容量很大，众多跨国公司纷纷移植到国内，中国将成为制冷业的世界半 产大国由此格兰仕坚持走专业化分工协作，不会同综合型家电企业直接做销售终端，充分 利用社会资源，其经营成木相对低许多事实上经营风险也相对小，庞人的销代:队伍带来管 理的失控风险和成本均不小在供应链上，格兰仕也以大规模采収先进的国际采购方式，用 性价比最高、质量戢好的专业化元器件组织生产，在大生产、大流通、大配套这一产业链中 扮演一个全球型的”生产车间“，向市场提供质优价廉服务好的产品在谈到格兰仕的竞争优势时，俞尧昌先生认为，国内的空调和冰箱企业主要是上市公司， 上市公司必须保持高利润率和高增长率，如果空调和冰箱等变成微利产品，上市公司就会失 去投资的兴趣，一般地说股民们不会与企业同甘共苦，共命运的，假如空调和冰箱利润每台 只有儿十元或者更少一些，上市公司是无法坚持下去的，因为股民尤具是长线投资者看到回 报远不如银行利率，风险却极人，H然长线投资者会逃避解套，一旦失去投资者们的兴趣, 上市公司会--落千丈，所谓实力会成倍成倍地人幅度缩水，靠二级市场的炒作，只是一-种泡 沫，这又恰恰是格兰仕的优势所在，我们的对手弱势正是格兰仕的强势。

当然在空调和冰箱 市场，格兰仕冃前品牌暂时还不如现在正在做的企业做市场、办企业不是看一时一刻的， 而是看儿年或更长一些时间來比较，假如因为怕品牌进入后不如人家就不干了，世界早就人 统一了格兰仕也不会去做微波炉了，因为当时微波炉已有一大堆世界名牌值得注意的是，在榕兰仕宣布进军制冷业的同时，也对同在顺德的另一家电企业进行广' 反击”据俞光昌先生介绍1999年这家企业的产品销售收入46亿元左右，产品销伟利润1900 万元左右，负债25亿多元，净资产18亿多元，应收款门亿元左右，存贷12亿元左右， 从其财务资料中显示，该企业在微波炉上仅投入2000万元，离2亿元述差很远，投入10 亿触网，但至今投入的钱可以说几乎为零美的比佼会炒作，许多方面也值得我们今示借鉴 空调行业平均利润率在30%以上，今年所谓价格大战水分很大，儿乎每个企业都赚了大钱, 增长不少，这充分说明空调行业发展空间很大冰箱行业平均利润率也在25%左右，广东 —•家著名冰箱厂的老总曾说过，上市公司没有35%的毛利率是很难进一步发展的俞尧昌认为，现在介入空调和冰箱制冷业也是因为个别上市公司过度炒作，产业空洞化、 泡沫化，其真正的企业竞争力受到极人的削弱。

据广东省有关部门统计资料显示，去年个别 上市公司产品销售收入近50亿元，产品销传利润仅为1000多万元，主要靠营业外收入來 支撑，主业水分极大这类企业肓冃追求销售收入，口然找一些个体户工厂OEM贴牌来实 施所谓“品牌延伸”，同时供应、生产、销售分离核算，重复计算销售收入，加上其负债率大 大超过净资产，说明正是格兰仕介入发展的最好时机格兰仕再造产业悬念9刀1 9日，被竞争对手、媒体称为“枭雄”、”杀手”、“屠夫”的格兰仕集团首次对外宣布, 将投资2 0亿进军空调、冰箱制冷业，并声称在短时间内打造继微波炉产品之后的笫二王国 格兰仕向来以专业化著称，且一直将几乎全部精力集中在微波炉行业，总成本领先和集中一 点是其决胜市场的最为鲜明的战略趋向，此次进军制冷业等于是向多元化经营迈开了一人 步，更何况，空调行业早己是供过于求、血雨腥风虽然格兰仕对2 0亿资金的具体构成保 密，只透露这是和6家跨国公司、两大基金合作的结果（其中格兰仕控股），但格兰仕此举 似乎不像是“空穴來风”，倒像是谋定而后动5年前，格兰仕就曾对外宣称：格兰仕将集中 精力将微波炉支撑到全球最大，然后再寻求第二个支撑点，再将其做到全球最人，而口前, 格兰仕已经实现了微波炉全球最人的一期战略目标，于是，很自然空调、冰箱制冷业便成为 其选择的第二个经济增氏点。

格兰仕再次制造了产业悬念：格兰仕为什么要进军空调、冰箱制冷业？格兰仕进军制冷 业面临哪些威胁、挑战和机会？格兰仕能否在制冷业成功克隆微波炉发展模式？1 9H晩，在格兰仕总部，本报记者对格兰仕集团副总经理俞尧昌进行了深度采访回避规模不经济”格兰仕强势切入空调冰箱制冷业一是公司战略的延仲的需要，二是为了回避规模不经 汛”俞尧昌开门见山地对记者说他进一步解释道：现在格兰仕微波炉的市场占有率不管 是从国内还是国际看均已达到很高，基本完成了格兰仕5年前定下的战略目标，在这个时候 进军制冷业是格兰仕长远发展战略的又一阶段性选择格兰仕微波炉冃前的极限生产能力是 1 2 0 0万台，按照格兰仕的发展速度，不出两年就将饱和，格兰仕已经非常接近规模的平 衡点，如果再扩人住产，就将出现规模不经济，也就是说，格兰仕己将微波炉做到了极点， 很难再有大的发展空间，格兰仕必须选择第二个产品，格兰仕只追求规模经济但坚决冋避规 模不经济记者点评：追求经济规模、求大求全似乎是中国企业特别是国有金业的一大 特点，但由于这种追求往往不仅仅是为了市场竟争而是掺杂了其他目的，最终儿乎都导致 了实际意义上的规模不经济在规模经济与规模不经济上，格兰仕不是求人求全，而是求强 求利润，这与支撑格兰仕运作的金业制度有关，早在1 9 9 4年格兰仕就成功地进行了金业 改制，现在格兰仕股份中有8 0 %被分配到公司中层管理、技术、营销和生产人员中，格兰 仕战略趋向首先和最终考虑的都是市场竞争和企业的生存、发展。

机会大于威胁？俞尧昌认为，格兰什切入空调冰箱制冷业是机会大于威胁，他的理由主要有两点：空调 和冰箱的市场容虽和前景非常广阔，人们可能会用hl前空调业存在的严重的产销矛盾（去年 国内市场需求为8 0 0万台左右，但国内生产能力已经达到1 3 0 0万台）这一事实来驳斥 这一观点，但空调供过于求的根本原因不在市场容量，而在于价格的居高不下，这対以总成 本领先而获取竞争优势的格兰仕来说,是一个极大的机会;空调行业是一个没有巨头的行业, 用经济学术语讲，完全竞争的空调市场远远没有形成完全充分的竞争，近1 0几个品牌集中 瓜分了8 0 %的市场份额，但是各自的占冇份额相差不大，均在1 0儿个百分点，也就是说 谁都不拥有对市场的决定权，这也是格兰仕的机会。