全面绩效管理的实践及艺术(ppt 125)专家课件.pptx

绩效管理的制度基础绩效管理的制度基础与实践艺术与实践艺术刘昕简介刘昕简介1987-97，中国人民大学劳动人事学院本科硕士博士；1998-99，比利时根特大学访问学者；1999至今,在中国人民大学劳动人事学院、公共管理学院任教,出访美国、德国、韩国、澳门、香港等多所大学；从事国内多家企业人力资源管理咨询工作 中国首位劳动经济学（人力资源管理方向） 博士 中国人民大学组织与人力资源研究所 所长/教授 中国人民大学人力资源开发与管理研究中心 副主任 北京博目企业管理顾问有限公司 首席专家绩效管理的重要性绩效管理的重要性摩托罗拉的观点摩托罗拉的观点 企业企业= =产品产品+ +服务服务 企业管理企业管理= =人力资源管理人力资源管理 人力资源管理人力资源管理= =绩效管理绩效管理第一部分：人力资源管理的理念与艺术第一部分：人力资源管理的理念与艺术第二部分：绩效管理的原理与实践第二部分：绩效管理的原理与实践内容提要内容提要引言引言人力资源管理：人力资源管理：理念与艺术理念与艺术中国企业认为对其造成严重影响的危机中国企业认为对其造成严重影响的危机 （2003/%2003/%） 第一节第一节 人力资源与人力资源管理人力资源与人力资源管理企业经营的三大要素企业经营的三大要素战略战略人人运营运营在正确的时间在正确的时间用正确的人用正确的人办正确的事办正确的事什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？n 是影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、是影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度的总称。

管理实践以及制度的总称n 是影响公司与员工之间关系性质的所有管理决策是影响公司与员工之间关系性质的所有管理决策和行为人力资源管理的专业框架人力资源管理的专业框架经营宗旨或使命核心价值观培训开发/职业规划/晋升/流动薪酬管理组织愿景组织战略/目标人力资源战略组织结构/部门职责个人绩效目标/标准职位分析/职位再设计绩效评价与反馈部门/单位绩效目标人力资源规划招募职位评价/能力评价胜任能力模型甄选/配置战略性人力资源管理模型战略性人力资源管理模型外部分析 机会 威胁使命目标战略选择内部分析 优势 劣势人力资源需要技能行为文化企业绩效生产率质量利润人力资源能力技能能力知识人力资源行为行为性结果（生产率/缺勤率/流动率）人力资源管理政策与实践 职位分析/职位设计/招募/甄选/培训/开发/绩效管理/薪酬/福利/员工关系/劳工关系战略形成战略执行战略评价突变战略管理必须从正确认识人性开始管理必须从正确认识人性开始PK重新定义“人性”：u 第一，人是自私的，在乎自己利益的！u 第二，人更喜欢以高尚的、符合社会道德规范的、心安理得的方式获得自己的利益！人力资源管理中的制度与人性人力资源管理中的制度与人性“好”绩效良性循环“好”行为“好”态度“差”行为“差”态度“差”绩效弱报酬或负强化恶性循环报酬强化绩效管理：原理与实践绩效管理：原理与实践第一节第一节绩效管理综述绩效管理综述绩效管理问题是管理学出现的根本原因绩效管理问题是管理学出现的根本原因 1. 制订工作定额。

2. 选择“ 第一流的工人” 3. 实施标准化管理 4. 实施刺激性的付酬制度 5. 强调雇主与工人合作的“精神革命” 6. 计划职能与执行职能分开 7. 实行职能工长制 8. 强调例外管理泰勒（Frederick W. Taloy, 1856-1915）战略与执行战略与执行高低高低战略的质量如何知道？执行的力度如何确保？战略的三个层次战略的三个层次发展战略发展战略(Corporate (Corporate Strategy)Strategy)竞争战略竞争战略(Competitive Strategy)(Competitive Strategy)职能战略职能战略(Functional Strategy)(Functional Strategy)公司公司战略战略A A事业单位事业单位战略战略B B事业单位事业单位战略战略C C事业单位事业单位战略战略人力资源战略人力资源战略研究开发战略研究开发战略财务管理战略财务管理战略生产运作战略生产运作战略市场营销战略市场营销战略战略成功的三大要素战略成功的三大要素突破性成果突破性成果 描述战略描述战略衡量战略衡量战略管理战略管理战略 战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡战略中心型组织战略中心型组织没有绩效管理就没有战略的执行！没有绩效管理就没有战略的执行！人员配备人员配备开发开发全面报酬全面报酬外部外部影响因素影响因素社区文化社区文化竞争竞争经济经济行业特点行业特点劳动力市场劳动力市场法律法律/ /管制管制政治政治资源可获得性资源可获得性社会社会技术技术内部内部 影响因素影响因素经营战略经营战略公司价值观公司价值观成本成本文化文化人力资源战略人力资源战略使命使命组织结构组织结构资源资源股东期望股东期望全面报酬哲学全面报酬哲学愿景愿景使命使命人人力力资资源源战战略略组织绩效衡量指标组织绩效衡量指标组组织织绩绩效效目目标标经营战略经营战略组织结构组织结构核心能力核心能力组织战略组织战略什么是绩效？什么是绩效？结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效（PerformancePerformance）绩效的两大维度绩效的两大维度任务绩效周边绩效各职位间不同各职位间很相似很可能是角色事先规定的不大可能是角色事先规定好的达成的前提：能力和技能达成的前提：个性影响个人绩效的四大因素影响个人绩效的四大因素做什么？愿意做？怎样做？允许做？工作职责清晰吗？绩效标准清楚吗？知识技能能力经验 工作动机价值观激励系统岗位配置资源提供非正式文化什么是绩效管理？什么是绩效管理？ 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。

绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程 它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法为什么需要绩效管理？为什么需要绩效管理？ 绩效考核与绩效管理的差异绩效考核与绩效管理的差异内容绩效考核(Performance Appraisal)绩效管理(Performance Management)关注点结果结果和过程着眼点事后控制事前沟通、事中控制、事后提高时间维度过去过去、现在、未来管理重点控制控制与激励管理者的角色裁判、法官、警察教练、导师沟通与参与上级控制、下级服从、废话少说全面沟通、全体参与、协商一致表现形式秋后算帐、论功行赏、家法伺候齐心协力、排除万难、走向胜利绩效差距查找以及纠正行动表绩效差距查找以及纠正行动表时时 间间业业 绩绩目目标标实实际际差差 异异帕累托帕累托分析分析偏差或失误的偏差或失误的来源来源频频 度度战略战略衡量衡量指标指标指标的指标的目标值目标值行动行动方案方案负责人负责人评价评价日期日期效效果果过程变化过程变化根本原因分析根本原因分析差距展差距展示示绩效管理的概括性总结绩效管理的概括性总结 一个概念：管理而不是考核一个概念：管理而不是考核 两个层次：组织绩效（含部门层次）和个人绩效两个层次：组织绩效（含部门层次）和个人绩效 三个目的：战略、管理、开发三个目的：战略、管理、开发 四个环节：四个环节：PDCAPDCA循环循环五大要点：考核什么？怎么考核？谁来考核？何时五大要点：考核什么？怎么考核？谁来考核？何时考核？为什么考核？考核？为什么考核？绩效考核中需要回答的五大核心问题绩效考核中需要回答的五大核心问题 考核什么？（关键绩效领域考核什么？（关键绩效领域/ /关键成功要素）关键成功要素） 怎么考核？（关键绩效指标）怎么考核？（关键绩效指标） 谁来考核？（绩效考核主体）谁来考核？（绩效考核主体） 何时考核？（绩效考核周期）何时考核？（绩效考核周期） 为何考核？（绩效考核目的）为何考核？（绩效考核目的）绩效管理的周期（四个阶段）绩效管理的周期（四个阶段）1 1、绩效计划、绩效计划(P)(P)活动：与员工一起确定绩活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行效目标、发展目标以及行动计划。

动计划时间：新绩效周期开始时时间：新绩效周期开始时公司公司战略战略2 2、绩效监控、绩效监控(D)(D)活动：观察、记录、总结活动：观察、记录、总结绩效；提供反馈；就相关绩效；提供反馈；就相关问题与员工进行探讨，提问题与员工进行探讨，提供指导和建议供指导和建议时间：整个绩效周期内时间：整个绩效周期内3 3、绩效评价、绩效评价(C)(C)活动：根据所定绩效标准活动：根据所定绩效标准和绩效目标评价员工的工和绩效目标评价员工的工作绩效时间：绩效周期结束时时间：绩效周期结束时4 4、绩效反馈、绩效反馈(A)(A)活动：上级就绩效评价结活动：上级就绩效评价结果与员工进行面谈，制定果与员工进行面谈，制定绩效改善计划绩效改善计划时间：绩效周期结束时时间：绩效周期结束时企业绩效管理实例企业绩效管理实例 西门子公司的绩效管理体系一共有三个支柱：西门子公司的绩效管理体系一共有三个支柱： 制定清晰、可衡量的目标；制定清晰、可衡量的目标； 坚决采取行动贯彻执行；坚决采取行动贯彻执行； 严格地兑现绩效结果严格地兑现绩效结果 美林公司美林公司（Merril LynchMerril Lynch） p 每年一月，员工和上级共同制定工作目标每年一月，员工和上级共同制定工作目标p 年中，上级评估员工在实现目标的道路上取得了哪些进步，个人年中，上级评估员工在实现目标的道路上取得了哪些进步，个人开发计划的执行情况如何。

开发计划的执行情况如何p 年底，员工们会获得来自不同方面的反馈，上级会对员工的目前年底，员工们会获得来自不同方面的反馈，上级会对员工的目前实现情况进行评价，同时指出有哪些地方还需要进一步有所改进实现情况进行评价，同时指出有哪些地方还需要进一步有所改进p公司对管理者们进行如何制定目标以及做好绩效审查方面的培训公司对管理者们进行如何制定目标以及做好绩效审查方面的培训 绩效管理对组织的贡献绩效管理对组织的贡献 强化员工完成工作的动力强化员工完成工作的动力 增强员工的自尊心增强员工的自尊心 使管理者更好地了解下属使管理者更好地了解下属 使工作的定义及其标准更加清晰使工作的定义及其标准更加清晰 强化员工的自我感知与自我开发强化员工的自我感知与自我开发 使管理活动更加公平和适宜使管理活动更加公平和适宜 使组织目标变得更加清晰使组织目标变得更加清晰 使员工变得更加胜任使员工变得更加胜任 使组织能够更好地免予被诉讼使组织能够更好地免予被诉讼 使组织能够更好更及时地区分开绩效好和绩效差的员工使组织能够更好更及时地区分开绩效好和绩效差的员工 使管理者对员工绩效的看法能够更加清晰地传递给员工使管理者对员工绩效的看法能够更加清晰地传递给员工。

使组织变革变得更加容易使组织变革变得更加容易不良绩效管理体系可能给带来的损害不良绩效管理体系可能给带来的损害1.1.增加人员流动率增加人员流动率2.2.使用错误的或者带有误导性的信息使用错误的或者带有误导性的信息3.3.损伤员工的自尊心损伤员工的自尊心4.4.浪费组织的时间和金钱浪费组织的时间和金钱5.5.损害人际关系损害人际关系6.6.削弱完成工作任务的动力削弱完成工作任务的动力7.7.员工产生工作倦怠感，工作满意度下降员工产生工作倦怠感，工作满意度下降8.8.增加受到起诉的风险增加受到起诉的风险9.9.对管理人员的资源产生不合理的需求对管理人员的资源产生不合理的需求10.10.绩效标准以及绩效等级评价结果不稳定、不公平绩效标准以及绩效等级评价结果不稳定、不公平11.11.产生偏见产生偏见12.12.绩效评价等级体系不清晰绩效评价等级体系不清晰绩效管理的故事绩效管理的故事u施。