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2021年企业战略管理案例分析佐丹奴.docx

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    • 精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -企业战略治理案例分析——佐丹奴一. 简介:佐丹奴为黎智英于 1980 年创立的; 自 1981 年起,佐丹奴就开头在香港销售休闲服装; 最初,佐丹奴主要从事佐丹奴品牌的高利润产品的批发贸易; 1983 年,在公司层战略上实 行纵向一体化; 佐丹奴转而特地从事批发经营并开头在香港建立自己的零售商店; 同时, 他也开头在台湾以合资公司的形式来分销佐丹奴商品,期望以此来扩大市场; 1985 年,佐丹奴在新加坡建立了第一家分店;然而, 1987 年的销售额很低,生意变得无利可图;随着一个新的领导层的产生,真的能转变了他的策略;直到 1987 年,佐丹奴只销售男性休闲服装;当他意识到越来越多的女性消费者被自己的店铺所吸引的时候, 真的能转变了自己的定位, 开头销售中性服装; 他将自己重新定位为这样一个零售商: 销售打折的中性服装; 目标为销售量最大化而非销售最大 化;销售物有所值的商品;他在定位上的张略转移为胜利的; 他的销售额几乎翻了 4 倍,从1989 年的 7.12 亿港币增长到 1999 年的 30.92 亿港币;外部环境分析:二. 产业环境分析:1.行业环境:在 20 世纪 80-90 岁月,服装行业的进展已显现一种由服饰的有用性向时装的时尚性.品尝性转变,服装不仅仅为一种保暖的工具,更成为了一种表达身份.位置.权势的象征;这充分表达了服装行业潜在的进展动力; 另一方面, 随着女人在社会中位置的日益上升, 女人在社会社交.职场工作人数的日益增长,妇女的休闲职业装也成为了服装进展的新宠;然而, 1997-1999 年的亚洲金融危机的繁重打击后,亚洲服装零售业经受了戏剧性的重组与联合; 一些零售商削减了零售店的数目, 另一些就完全破产; 几乎每一个零售商都实施了削减成本的方案, 同时搞促销来吸引消费者; 然而有竞争力的公司也可以抓住这个低房租 并且有大量中小企业退出的好机会; 许多公司, 包括佐丹奴, 借此机会强化其定位及品牌形第 1 页,共 8 页 - - - - - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -象,以期获得长期的竞争优势; 一些零售商业开发新的机会, 巩固起手亚洲金融危机影响的较小的现有市场——主要为亚洲意外的市场;在危机期间以及市场仍未完全复原的一段时间内, 市场分析员猜测机会仍旧为由价值打算的;因此,佐丹奴的夹着定位特别适合这段时期;2.市场竞争:竞争的压力主要来自于各个竞争张对市场位置及竞争优势的追赶;为了能够在亚洲地区,特别为香港地区的猛烈竞争中取得优势,创始人 JimmyLai 认为佐丹奴必需建立特殊的竞争优势; 于为, 他在四个核心领域内查找最好的标杆企业: 运算机化( 与 TheLimited 公司对标 );严格掌握的菜单 ( 与麦当劳公司对标 );节省 (与沃尔玛公司对标 );价值定价 (英国零售商 Marks&Spencer) ;佐丹奴主要的竞争对手有 HangTen.Bossini 和 Baleno,在高端的竞争对手有 Esprit .Theme;竞争定位公司 定位 目标市场佐丹奴和加普 物有所值中等价位但紧随时尚适合各个年龄的中性休闲服饰(在不同品牌下的)HangTen 物有所值运动风格休闲及运动服饰十几岁的年轻人Baleno 低价(与佐丹奴相比) 中性服饰,年轻人及年长者( 30 岁以上)Bossini 合理的价格, 时尚, 颜色明艳 中性服饰,偏大的成人( 30岁以上)Esprit 与佐丹奴相比位于更高端的市场,时尚女性服饰,业经营儿童时装Theme 高端市场,时尚 女性时尚,女性职业套装HangTen 和 Bossini 定位于供应质量和服务都相当低的价格商品的零售商;衣服的特点为多种功能而且样式简洁; HangTen 和 Baleno 在十多岁少年和年轻人中很受欢迎; Bossini 的客户的目标市场更广泛一些; 它们的区域市场分销策略基本相同, 但为, 专心的市场各有侧重;比如: HangTen 在台湾的市场占有率很高, Baleno 不断地拓展中国内地和台湾市场;第 2 页,共 8 页 - - - - - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -另外, Bossini 在香港特别强大,在中国内地也不错;佐丹奴方案将中国进展成为销售额最大的区域和利润中心;Esprit 为一个国际性的时尚生活品牌, 主要从事形象和产品的设计. 生产. 零售. 批发,这些产品包括女式.男式.儿童的服装.鞋.饰物以及 Esprit 旗下的其他产品; Esprit 推广一种 “生活方式 ”的形象,其产品的战略定位于高质量和价值; 这也为佐丹奴正在进入的领域;在 1998 年, Esprit 在欧洲.亚洲.加拿大和澳大利亚的 20 多个国家有 6500 多家销售点的巨大分销网络;它的主要市场在欧洲,欧洲市场的销售额占到总体销售额的 65% ;Theme国际控股公司由公司的董事会主席和首席执行官 KennethLai1986 年创建于香港;他开头选择了一个狭小的细分市场, 也就为年轻时尚女性的商务服装; 后来, 这家公司开头进入休闲装领域; Theme品牌和连锁店与佐丹奴女士品牌之间有竞争关系;这家公司的快速增长建立在公司的文化. 垂直的组织结构和先进的治理系统上; 然而, 它也为自己的扩张付出了代价;在 1999 年,这家公司宣布,从 1998 年 6 月 30 日到当时亏损 1.06 亿港币;随后,这家公司被 HighFashion 国际公司并购, 这为一家香港的时尚服装零售商, 专心于高端流行服装市场;之后, Theme的品牌定位为复杂高端的职业女性休闲装市场,主要市场为中国内地;总的来讲, 尽管这些公司有不同的战略定位, 它们在一些领域内都有直接竞争; 比如全部的公司都强调广告和销售促销, 以具有吸引力的价格销售流行服装; 几乎全部的商店都位于商业黄金地段, 吸引了大量的人流来闲逛和购物; 尽管如此, 没有公司能够比得上佐丹奴 为客户供应更多的价值;总部位于美国的 TheGap公司好像带来了一些威逼;这家公司于 2005 年开头进入日本市场; 2005 之后,服装进口配额大部分被取消,这些地区的进口货对于这家美国竞争对手来说更有价格优势;三.内部环境分析1.企业人才资源:员工的学问.技能.治理才能.培训水平.适应才能.判定力.和工作态度信任和团队精神为一个企业进展的必备条件,对于佐丹奴更为如此;始终敬业的.训练有素的.永久保持微笑的 8000 多名勤奋的员工,佐丹奴将一线的员 工视作客户服务的主角;公司的执行董事.首席运营官 ( 东南亚地区 )CharlesFung 谈道:即使为最复杂的培训系统也不能保证最好的客户服务水平; 人为最核心的因素; 他们使得优质的服务成为可能; 培训只为客户服务的一个前提条件, 使人充实了服务的内容并且供应服务 给客户;佐丹奴有严格的人员选择程序, 以选择与公司的要求相匹配的合适人员; 在培训的过程中,公司在测试服务导向和员工的性格特点,可以说选择仍旧在连续;第 3 页,共 8 页 - - - - - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -佐丹奴关于高质量服务的哲学不仅可以在香港的门店里面感受到, 在海外的商店中同样如此; 在过去的几年中, 公司获得了许多服务方面的奖项;佐丹奴供应应员工的为 “在人员流淌率很高的这个行业中很有竞争力的薪酬” ;佐丹奴为这样勉励员工的; 人员的基本工资可能会略微低于平均水平, 但为, 与业绩相挂钩的奖金却特别有吸引力; 这种支配和佐丹奴对于培训的重视使得它的员工的流淌率特别低;当佐丹奴想要开拓国际市场的时候,人力资源治理成为了一个严肃的挑战;为了能够复制其高质量的服务, 佐丹奴需要考虑许多人力资源方面的事项, 包括在不太熟识的地区建立零售网点等; 比如不同国家和地区的人员有着不同的文化. 训练和技术背景, 为了能够在当地的市场上获得胜利, 对本地人员的聘请. 选择和培训需要修改, 以更好地适应本地市场的情形; 劳动法规中的薪酬和福利等项目的规定也会影响人力资源政策; 最终, 治理层仍需要考虑因拓展海外市场需要而被派出去的人员的政策, 仍有他们自己如何在新的市场中实施 治理;2.企业的核心竞争力:( 1)服务早在 1989 年,各种营销活动就表达出了佐丹奴对客户服务的重视;在那时,每个佐丹奴的员工都佩戴一个黄色的徽章, 上面铭刻着 “佐丹奴就为服务 ”;佐丹奴的服务哲学有三个 原就: “我们欢迎不限次数的试穿, 我们在您换货时不问任何问题, 我们微笑服务; ”结果为,公司从那一年开头获得许多服务方面的奖项; 在依据客户的需要而不断创新的方面, 它连续8 年被《远东经济评论》杂志评为第一;治理层开展了许多客户导向的. 特别有创意的活动来推广它的服务; 比如在新加坡, 佐丹奴询问消费者, 他们认为某款牛仔裤的价格应当为多少钱; 并且, 依据消费者情愿支付的 价格来卖给他们,这一个月的活动特别胜利,在活动期间,每天都能卖出 3000 条牛仔裤;在另一个有关服务的活动中,对佐丹奴服务提出批判看法的顾客将免费获得一件 T-shirt ;1000 多件 T-shirt 被赠予了顾客;这一切不仅仅为了扩大品牌知名度而造势,佐丹奴的确对顾客提出的看法加以认真的对待; 类如: 佐丹奴的商标从他的一些商品中被去掉, 由于一些顾客只为喜爱佐丹奴的产品而不为给人比较廉价的印象;另外, JimmyLai 先生仍提出了不限期无条件的包退包换的政策,使佐丹奴成了亚洲连锁店中除了日本之外为数不多的做出该项承诺的商家;尽管有人你担忧该项项目会被滥用, 但佐丹奴称:返仍产品金额不足总销售金额的 1%;为了保证每家专卖店和每位员工都能供应高质量的服务, 表现评判在每家店铺和每个员 工身上被频繁的使用; 每家专卖店的服务水平每个月被评估两次, 每个员工的表现每两个月被评估一次; 内部竞争用来勉励员工和店铺尽最大的努力为顾客服务; 每个月, 佐丹奴依据料客的提名为员工授予 “服务之星 ”的称号; 除此之外, 每家佐丹奴专卖店每个月都将被神奇 顾客所评估;只能找这些综合评估的结果,为得分最高的专卖店授予 “正确服务商店 ”;( 2)产品定位第 4 页,共 8 页 - - - - - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -Fung 先生意识到限制公司扩张和专心于某特定市场的重要性;简洁化和专心表达在佐丹奴对产品的选择上;在商店里,佐丹奴一般有不到 100 种样式, 17 种为核心样式;竞争对手可能有 200 到 300 款样式的商品; 他认。

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