分销渠道冲突的管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,,*,分销渠道冲突的管理,分销渠道冲突及其成因分析,,分销渠道冲突的类型和表现形式,,分销渠道冲突的解决,1,,分销渠道冲突及其成因分析,分销渠道冲突的含义,,分销渠道冲突的发展阶段,,分销渠道冲突产生的原因,2,,分销渠道冲突的含义,分销渠道成员之间因销售政策决策权分歧、销售目标差异、信息沟通困难、角色定位不一致、责任划分不明确等原因，而产生紧张、焦急、不满、抵触甚至决裂的现象,,Magrath and Hardy(1988)从三个方面描述冲突,,冲突强度,,冲突频率,,冲突的重要性,3,,分销渠道冲突的发展阶段,潜伏阶段,,觉察阶段,,感觉冲突,,公开冲突,,冲突余波,潜伏阶段,觉察阶段,感觉冲突,公开冲突,冲突余波,4,,分销渠道冲突产生的原因,国外学者对冲突产生原因的研究,,目标的不相容,,活动领域的不同,,服务人群不同,,涵盖地区范围不同,,执行的功能或任务不同,,分销上应用的技术不同,,对事实知觉的不同,,渠道冲突产生的原因,,渠道冲突产生的根本原因,,渠道冲突的直接原因,5,,渠道冲突产生的根本原因,角色不一致,,观点差异,,决策权分歧,,期望差异,,目标错位,,沟通困难,,资源稀缺,6,,渠道冲突的直接原因,价格、折扣原因,,存货水平,,大客户原因,,销售回款,,技术咨询与服务问题,,分销商经营竞争对手品牌,,渠道调整,,渠道控制与反控制,7,,分销渠道冲突的类型和表现形式,分销渠道冲突的分类,,分销渠道冲突的痼疾——窜货,8,,分销渠道冲突的分类,按渠道冲突的主体不同进行分类,,按冲突具体内容不同进行分类,,按冲突的影响和作用程度不同进行分类,,按照冲突的不同性质进行分类,9,,按渠道冲突的主体不同进行分类,横向渠道冲突（水平渠道冲突）,,纵向渠道冲突,,不同渠道间的冲突,10,,横向渠道冲突（水平渠道冲突）,同一渠道模式中，同一层次成员之间的冲突,,跨区域销售,,压价销售,,不按规定提供售后服务或,SP,等,,,产生原因,,目标市场中间商数量或分管理区域规划不合理,11,,纵向渠道冲突,垂直渠道冲突/渠道上下游冲突——同渠道中不同层次成员之间的利害冲突,,上游经销商与下游经销商争夺客户,,下游经销商希望得到上游经销商更多的权力,,生产企业越级直供,,生产企业因品牌优势压制渠道,,渠道连锁增强渠道谈判能力,12,,不同渠道间的冲突,交叉（交互）式渠道冲突或复杂渠道冲突——生产企业已经建立了两个或更多的渠道，使它们在同一市场中产生竞争与冲突,,顾客市场细分化,,可利用渠道不断增加,,某一渠道降低价格或毛利时,13,,按冲突具体内容不同进行分类,利益冲突,,制造商或渠道成员从自己的利益出发,,服务冲突,,上游成员为服务提供者，下游成员为服务受惠者,,关系冲突,,渠道成员能力差异或渠道成员代表个人能力差异，导致厚此薄彼、另眼相看的情况,,价格冲突,,渠道不同导致价格不同；,,渠道为争夺顾客而进行价格战,14,,按冲突具体内容不同进行分类,促销冲突,,企业对渠道促销支持差异,,渠道成员自主开展促销的差异,,策略冲突,,难以对不同渠道制定合理的策略并保持策略间的配合,,政策冲突,,渠道政策倾斜却未能作出良好的说明和沟通,,掌控力度冲突,15,,按冲突的影响和作用程度不同进行分类,低水平冲突,,对渠道效率无影响，可自我调节,,中等水平冲突,,可能会提高渠道效率，问题暴露并改进,,高等水平冲突,,降低渠道效率，应当避免和及时解决,16,,按照冲突的不同性质进行分类,良性冲突,,可激发渠道成员的竞争意识，产生创新,,如“放水”，增加固定区域内的经销商数量，人为制造内部竞争，降低总经销或独家代理的反控制力,,适度倒货可以促进市场尽早进入火爆状态，对提高市场占有率有帮助,,恶性冲突,17,,分销渠道冲突的痼疾——窜货,窜货的概念,,窜货乱价的直接原因,,窜货的常见表现形式,18,,窜货的概念,倒货、冲货——产品越区销售，经销网络中的厂家分支机构或中间商受利益驱使跨区域销售产品，从而造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂家声誉的恶性经营现象，其根本原因在于目前厂商之间单纯的买卖经销关系。

19,,窜货乱价的直接原因,价差诱惑,,销售结算便利,,销售目标过高,,经销商在过高的销售任务压力下而冲货,,经销商激励不当,,年终奖励使经销商为赚取更高的返利而冲货,,推广费运用不当,,经销商以推广费来抵补低价位，进而冲货,20,,窜货的常见表现形式,分公司为完成销售指标，取得业绩，将货销售给需求量大的兄弟分公司，从而造成分公司间的窜货,,中间商间的窜货,,为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品,,经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售,21,,分销渠道冲突的解决,冲突的管理,,分销渠道冲突的解决架构模型——,Pondy,动态冲突模型,,分销渠道冲突的处理,,分销渠道冲突的防范,,窜货问题的解决,22,,冲突的管理,组织行为学家罗宾斯的观点：,,无冲突的渠道是步向老化的组织体系,,冲突白热化的渠道成为脱序组织体系,,适度冲突有利于渠道变革,23,,分销渠道冲突的解决架构模型——Pondy动态冲突模型,渠道冲突是不可避免而且是不可能完全消失的，前一次冲突的余波会影响下一个新的冲突的产生,,Pondy,动态冲突模型的最大意义在于它给我们提供了一种动态的阶段控制的解决和防范渠道冲突的思路和方法,24,,分销渠道冲突的处理,以共同的利益确立长期目标,,活动与政策制定的参与,,激励,,人员交换,,协商、调停、仲裁和诉讼,,清理渠道成员,25,,分销渠道冲突的防范,渠道一体化，解决渠道冲突,,单纯的买卖关系,→代理批发关系→代理关系→资本关系,,渠道扁平化，解决渠道冲突,,建立关系型分销渠道，解决渠道冲突,,通过物流路径解决渠道冲突,26,,窜货问题的解决,稳定价格体系,,以现款或短期承兑结算,,有利有节地运用现金激励及促销,,制定合理销售目标,,规范经销商的市场行为,,加强市场监督,27,,米其林上海渠道冲突始末,2005年3月5日，米其林上海旗下15家驰加专卖店，有13家集体撤下米其林驰加店的招牌，其中7家挂上了固特异的招牌……,28,,米其林上海渠道冲突始末,2001年4月收购上海轮胎橡胶集团股份有限公司（回力）,,2002年12月底，开始在上海发起成立米其林驰加专卖店,,米其林在上海只有一家一级经销商,,——天益,29,,米其林上海渠道冲突始末,2003年末，米其林开始整合其在上海的两个替换胎市场渠道网络：,,,,上海路宝,（原回力轮胎的一级经销商）与,天益,共同出资500万，组成,上海益路驰轮胎销售有限公司,——米其林在上海惟一一家一级批发代理商,30,,米其林上海渠道冲突始末,原回力轮胎经销商以路边小店为主，米其林辅货量大大提升,,路边店的低成本使,驰加专卖店,利润受影响,,一级批发代理商——益路驰无法解决此矛盾，出现合伙人撤资现象,,米其林在上海铺货受影响,31,,米其林上海渠道冲突始末,2004年8月，另一家经营米其林的轮胎批发商——上海汽车工业零部件浦东有限公司，在没有取得米其林一级经销商的公开身份时，以低于益路驰的价格批发轮胎,,2004年9月上海米其林30多家经销商联名发出公开信，要求米其林规范市场,,2005年1月，米其林正式授予上汽浦东为一级代理商,32,,【,案例思考,】,你认为米其林的做法是否妥当？,,如果你是米其林的市场部营销人员，你认为此时工作重点应该是什么？,,如果你是固特异的市场部营销人员，你认为此事件是不是一个机会，应该怎么做？,,如果你是米其林的专卖店，你会怎么做？,,如果你是米其林的一级批发商——益路驰，你认为此时应该如何应对此事件？,33,,34,,。