PMC管理模式.doc

1绪论1.1问题的提出与研究的背景项冃管理是指把各种系统，资源和人员有效地结合起来，利用标准化管理流程，在指 定的时间，预算和质量冃标范围内完成项冃在今天项冃管理已广泛应用于各种行业，尤 其是在建设项冃管理领域更加突岀，引起了广泛关注其中大型和中型项冃，投资金额大, 情况复杂，项冃信息处理的工作量巨大，任务艰巨，建设项冃的社会影响更深远如何运 用现代科学技术和先进的项H管理模式，有效的管理项冃，控制风险，以达到预期的冃标, 是项冃管理者极为关心的问题T程项冃管理最初于二十世纪五十年代末始行，取得较好的成效，经过儿十年的发展, 已经形成了不同类型的项冃管理模式，特别是最近儿年来，许多国外工业发达国家的T程 项冃管理，在水平、范围、内容、方法等方面都发生了很大变化项冃管理模式随着经济 的发展和技术的进步，不断演变和发展，也随着对项H规律的理解，认识的深化逐步改进 和完善T程建设项冃管理理论首先从西徳和H本分别引进我国Z后，其他发达国家•尤其是 美国和世界银行的项冃管理理论和实践经验随着文化交流和项冃建设，陆续传入我国我 国近年來在工程建设项冃管理理论方面也在不断地进行研究和实践，并在不断的发展和改 善。

但我国对PMC管理模式的研究仍处丁起步阶段我国建设部根据我国当前工程项冃管理的发展实际情况，在对培育、发展工程项冃管 理企业的指导意见中提出了我国现阶段项冃管理的两种主耍方式，一是项冃管理服务(PM), 二是项冃管理承包(PMC)这是深化我国T程建设项冃组织实若施方式的一次重大改革，对 促进我国工程建设项R管理的发展无疑具有重大意义，是我国项R管理发展的一个新的里 程碑1.2国内外研究现状分析我国属于发展中国家，工程施工技术水平还很落后，主耍是因为工程施工企业与工程 项冃管理水平在管理理念、方法、技术手段等方而与发达国家有差距，所以，学习借鉴国 际先进的项冃管理模式尤为重要，这更加有利于我国工程施工企业的发展，也更加有利于 我国建筑业的发展121国外研究及应用现状国外的PMC管理模式是由从业主的和度所进行的工程建设项冃管理模式发展起来的从业主的角度进行工程项冃管理最早出现在英、美、德等国家早期，代表业主的工程建 设管理工作是由建筑师、结构工程师等专业人才在自己的专业工作Z外同时完成的，这是 项冃管理服务的早期形式然而，随着工程建设项冃规模的FI趋扩大，专业分T越来越细, 协作单位越来越多，对工程建设项冃进行的全方位综合管理的耍求也越来越高，一些建筑 学或结构方面的专业人员己不能有效地管理、协调工程建设的规划、设计、建造等全过程。

因此，有必要设立一个对建设全过程进行有效管理的新专业和管理组织在这种情况下， PMC管理模式研究在英、美、德等国于20世纪70年代出现在70年代，联邦德国由工程项冃管理公司提供的项冃管理咨询服务的范閑由实施阶段 扩展到工程建设的全过程，工程项冃管理也发展成为一项专门的职业1988年，英国皇家 特许建造学会(CICH)岀版发行的《工程建设项冃管理》一书中，代表业主的项冃管理被定 义为“对一个建设项冃从开始到结束所进行的全方位的计划、控制和协调，以满足业主的要 求，并保证丁程按时、保质，井在规定的预算内完成二这与本文所研究的PMC的定义基 本一致英国的新T程合同的建造合同(NEC-ECC)将设计与管理的职能明确地分开了，即 设计师负责设计，而代表业主的T•程项冃管理人员负责整个项冃包括设计、建造在内的 全过程管理英国建设部与1998年出版的《建筑生产的反思》一书中，代表业主的工程建 设主体被认为是整个工程建设项冃的关键人物在当今国际建筑市场上，代表业主的丁•程建设项冃管理正在成为一个日益受到重视和 迅速发展的领域在英国，代表业主的T程建设管理这一职业资格也被列入了英国国家职 业资格体系的最高级。

在美国、加拿大等国，大多数大型丁程公司都进行项冃管理承包服 务，他们与研究机构合作，建立了良好的项冃管理体系和机制，如⑴项冃管理手册；(2)项 冃管理程序文件；⑶工程规定；(4)项冃管理数据库；(5)先进的计算机系统和网络体系；⑹ 集成化的项冃管理软件1.2.2国内研究及应用现状20世纪80年代初，我国开始接触工程建设项冃管理方法1984年左右，工程建设项 H管理理论首先从西德和口本分别引进我国Z后，其他发达国家.特别是美国和世界银行 的项冃管理理论和实践经验随着文化交流和项冃建设，陆续传入我国近年來我国在工程 建设项Fl管理理论方面也在不断地开展研究和实践，并在不断的发展和完善Z中而我国 对PMC管理模式的研究基本还处丁•起步阶段进入二十一世纪后，我国的许多大中型工程相继引进工程PM、总承包模式等多种先进 工程项冃管理模式，PMC模式便是其中Z-, PMC模式是指项冃业主聘请一家公司(一 般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项H过程的管理国外已于 上世纪九十年代在大型工程项冃管理中由EPC模式向PMC模式转移，已经得到认可近儿年来我国工程建设中大力推行项冃管理，并在取得明显经济效益的基础上，建设 部于2003年颁发建立工程建设管理企业等的指导意见，并明确提出项冃管理服务(PM) 和项冃管理承包(PMC)的实施方式，鼓励有条件的行业协会、高等院校和金业等，要加 强对工程总承包和工程项FI管理的理论研究。

中国工程咨询协会于三月十四日成立了中国 工程咨询协会项冃管理委员会，随后不久召开了中国工程咨询协会项冃管理指导委员会第 一次工•作会议中国工程咨询协会项冃管理指导委员会业务范閑包括：组织研究国际上通 行的项冃管理模式，促进我国项冃管理的科学化、专业化、国际化；研究探讨我国建设项 冃管理的理论、方法、技术和应用，为提高建设项冃综合管理水平提出指导意见，为政府 部门制订有关政策、法规提出建议面对建筑市场的激烈竞争，缩小与世界先进管理水平的差距，研究先进管理模式，已 刻不容缓冃前，国内对该模式认同度较以前有所提升，但应用研究相对薄弱因此有必 耍对国际上比较流行的管理模式一PMC项冃管理模式进行研究1.2.3 PMC在国内与国外应用存在的差异PMC具有其它模式所不具备的一些优点，在国际上也有了一定的经验过于生 搬硬套地引进也会产生一系列问题，从根本上来说，这是由于我国自身的历史文化因素决 定的，因为我国与那些实施应用PMC模式较好的国家或地区在以下儿个方面存在着显著差 异:(1) 法律体制上的差异现行《建筑法》、《招标投标法》等法律法规都只是一些具体法 律规定，我国还没有一个在项冃管理专业和行业范围的指导性实施准则，法律法规对新模 式引进支持不够。

有法不依，执法不严的现象随处可见(2) 社会文化上的差异PMC的部分耍害在于协调各方Z间的关系，关系特征乂体现为 社会文化差异中国内地与美国、英国、澳大利亚等国在地理地域、人种肤色、种族文化 等方面具有明显的社会文化差异；与日本、新加坡、中国香港Z间的社会文化差异也不容 忽视3) 管理理念上的差异由于法律法规的滞后性和法制意识薄弱，中国内地T程建设管 理理念侧重于经验管理，对于合同、协议管理认识不足：国外工程建设管理理念则与Z截 然不同4) 行业前期积累上的差异我国对项冃管理的系统研究和行业实践起步较晚而国外 在这个领域已经进行了相当长吋间的探索，并伴随着理论的更新和实践的应用比较而言 我国项冃管理领域模式单一、落后，项冃管理人员素质普遍较低，多方面仍不规范，前期 实际经验积累严重不足5）承包商结构组成上的差异国际上齐国通行的承包商结构组成为金字塔状结构从 上到下依次为国际型承包商（总承包商）、管理承包商（包括咨询承包商）和施工承包商、劳务 承包商而国内承包商结构为不完整金字塔形：位丁金字塔上端的总承包商没有或极少 位丁中间的管理承包商（或咨询承包商）很少（大部分是设计院代替），施工承包商和劳务承包 商则较多。

要想胜任PMC项冃的工作，承包商必须具备对工程项冃全面管理的能力，但是 国内冃前某些领域还没有此类承包商因此冃前耍积极培育工程市场以促进相关机构的岀 现1.3研究的意义PMC项冃管理模式在国际上已经运用多年，有着许多成功的项冃实践，被证明是一种 有效的项冃管理模式但是在我国这种模式才刚刚起步，在应用方面缺乏系统的研究，因 此如何在实践中探索应用PMC管理模式，创新出与我国国情、法律制度、建筑规章、丁程 习惯相适应的项冃管理模式就是本文研究的主耍方向通过对PMC模式的研究有利丁•我 国建筑金业对丁程项冃管理有更深入的理解，有利丁我国建筑企业加强自身的改革，有利 于缩短我国工程项冃管理与国际先进水平的差距，尽快与国际接轨使我国建筑业企业尽 快适应竞争日趋激烈的国内、国际丁.程承包市场，在市场竞争中占有更多份额，为国家和 企业自身创造更大的利益特别是在现阶段的中国，资金、资本仍旧处于紧缺资源的情况 下，研究如何进行合理的科学的项冃管理，优化项冃管理模式，对丁•提高投资效益、确保 项冃质量、更好地服务丁社会主义经济建设，都有着重耍和深远的意义2 PMC项目管理模式的基本理论2.1 PMC项目管理模式的含义冃前，国内的建设项冃，大多由业主自行实施项冃管理，这种模式在技术和管理方面都存 在许多缺陷，如缺乏专业人员，无法实现资源的优化配置，不利于项冃的动态管理，不能有效积 累和反复M用自己的建设经验等。

随着改革开放步伐的加快，特别是加入WTO 后，一批 国外知名企业纷纷踏足中国，以独资或合资的方式兴建大型项冃，以期在这个全球最大的市 场上有所作为伴随着这些大项戸的建设，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进到中 国项冃管理模式(PMC)"便是其中之一该模式是指项冃业主聘请一家公司(一般为具备相 当实力的丁程公司或咨询公司)代表业主进行整个项冃过程的管理，这家公司在项冃中被称 作“项冃管理承包一商”(project management consultant),简称为PMC选用该种模式管理项冃 时，业主方面仅需要保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的 项冃管理工作都由项H管理承包商来承担PMC作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主 在项冃前期策划、可行性研究、项冃定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运 行等整个实施过程中有效的控制丁•程质量、进度和费用，保证项冃的成功实施,达到项冃寿命 期技术和经济指标的最优化PMC模式即项冃管理承包模式，它是指发包方在项冃建设的过程中，选择一家PMC承 包商，与Z签订项冃管理承包合同PMC承包商依据合同，代表发包方在项H前期策划、 项冃定义、项冃融资安排以及工程设计、采购、施工、试运行等阶段，对工程质量、进度 和费用进行全面管理，从而确保项冃冃标的实现。

PMC模式的发展主耍是由于发包方的投资需求扩大，工程项冃逐渐向设施大型化、T 艺复杂化与技术多元化等方向发展，同时发包方自身的融资及项冃管理能力有限，发包方 管理方面的人力资源不足，管理经验达不到项冃管理标准的需要为了有效弥补发包方的 这儿方面的不足，满足发包方的管理需求，PMC模式应运而生PMC是除发包方与施工承包方以外的第三方，主要从事监督管理丁作或作为发包方代 表开展监督管理T作，他从第三方的角度可以对工程项冃建设中出现的问题纠纷等进行客 观、准确的评价分析，有利于避免发包方与施工承包商间产生孑盾这种用工程公司管理 工程公司的方法，可以减少发包方与承包商因为矛盾而产生的不和谐，同时也有利于实现 发包方和承包商的“双赢"，以及各参与方的“多赢2.2 PMC项目管理模式的类型一般PMC不参与项冃的设计、采购、施工、试车等阶段的具体T作(业主经常也会把一 些具体的设计、采购、施工、试车等工作交给PMC承担，但严格地说，该类具体工作并不 属7PMC的范畴)，。