企业管理学期末总结.doc

管理概论一、管理1、管理是通过计划组织控制领导激励等环节来协调人力财力物力 等资源以期更好的达成目标的过程2、 管理内涵：①管理是任何组织集体劳动所必须的活动②管理对象是组织拥 有的各种资源③为组织目标服务的的一个有意识有目的的行为过程④管理过程 由一系列的相互关联连续进行的活动构成，可粗分为计划组织领导控制⑤其有 效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确的实施组织目标⑥主体为管理 者3、 管理学是研究管理活动的基本规律和一般方法及其应用学科,特点为：综 合科学共利和参透性，4、 管理的职能：计划、组织、领导、控制、协调二、 管理理论的发展：古代管理思想-近代管理思想与管理理论一现代管理思 想和管理理论1、 古代的管理思想：中国的和外国的2、 近代：（19世纪末20出）①、西方早期管理思想产生：亚当斯密的经纪人 理论一罗伯特欧文（人事管理创始人）的以人为中心管理思想一利润分 配管 理思想②、科学管理思想及理论：泰罗（科学管理之父）科学管理理论（主 张一切管理问题都应当而且可能用科学的方法加以研究和解决，实行各方面的 标准化，使个人的经验上升为理论，不单凭经验办事）一法约尔（经营管理理 论之父）管理过程理论一韦伯（组织管理之父）的行政组织理论3、 现代：①、行为科学学派及其理论：人际关系理论（人际关系学说）一需要 层次理论（生理、安全、社交、尊重、自我实现）一双因素理论（保健因素和 激励因素）-X、Y理论（X人性假设Y自我实现人）②现代管理学派及其理 论：社会系统学派、系统管理学派、决策管理学派、经营管理学派、管理科学 学派、权变管理学派三、 管理的基本理论:1、人本原理：尊重人、为了人、依靠人、发展人2、 规律性原理：按生产力生产关系和上层建筑发展运动规律管理企业3、 系统性原理：企业应了解同类企业和有关行业的发展适应情况变化4、 控制性原理：接受交换信息，找到误差采取措施5、 弹性原理：事物随机性和偶然性,不能静止机械地看问题，必须具有一定 弹性，方法是在大量统计中发现规律，从高层范围发现方向，从潜在问题中进 行应变准备，给其更大的灵活性。

6、 激励原理：企业采用科学的方法激励人的内在潜力,使每个人都尽其所 能，展其所长，自觉地努力工作动力包括物质精神信息动力7、 效益原理：企业作为生产经营者,以尽量少的活劳动消耗和物化劳动消耗 以及资金占用，生产出尽可能多的符合社会需要的产品，不断提高经济效益四、企业管理：企业的经理人员或经理机构对企业的经营活动进行决策，计划，组织，领导和控制，以实现企业经营目标，提高企业经济效益活动的总称 第二章、计划一、 计划1、狭义：指制定计划,即通过科学的预测，根据内外部条件，提出 在未来一定时间内要达到的目标以及要实现目标的途径，是计划工作中编制的 结果，为达到一定目标未来的行动方案 广义:人们编制执行计划以及检 查计划执行情况等一系列的计划管理工作2、 特点：首要性普遍性重要性3、 作用：管理者进行指挥的依据，实施控制的标准，是降低未来不确定性的 手段，提高效率与效益的工具，激活人员士气的武器4、 基本要求：可行性指导性预见性目的性5、 流程：明确企业的使命和宗旨-估量机会确立目标（当前情况评估，未来 预测，确立目标），拟定计划方案一选择确定计划方案，制定派生计划6、 计划类型：①长期（工作纲领5年以上）中期（一年以上）短期 ②所 涉及的组织活动范围分：战略、战术、作业计划③所涉及活动内容：综合、专 业、项目计划采用综合平衡法衔接：从企业生产经营活动总体性出发，根据企业各指标间相 互制约关系，以系统管理思想，对企业内部各种计划予以协调平衡，今儿是计 划成为一个相互关联相互配合的有机整体④、执行者约束力大小：指令性计划和指导性计划二、 影响计划的因素①组织因素，组织的层次和发展阶段②业务因素，业务 的性质和范围③环境因素④制定者因素⑤管理因素三、 目标1、组织或者个人在一定时期内通过努力所期望获得的成果。

2、 作用：支配组织活动，指导计划编制，激励人员士气3、 目标内容体系及要求：目标内容体系由层次、时间、内容三个维度构成；目 标要求是目标必须先进的、可实现的、具体化的、有明确的时间期限四、 目标管理MB企业领导提出的方针目标，从上到下在从下到上，上下 结合反复协商，根据总目标确定一定时期内的目标与工作，并为这个目标实现 二进行的组织管理和控制工作1、 目标管理五要素：目标是什么，达到什么程度，怎么办，什么时候完成目 标，是否达成既定目标2、 目标管理三要点：上下共同确定目标，根据目标确定个目的的责任目标分 解，根据目标执行情况进行自我控制（授权管理和自我评价）3、 目标制定：原则：整体性、激励性、可行性、应变性、针对性步骤：收集信息调查研究制定企业总目标一确定目标的结构和内容一目标的商 定和展开4、目标管理实施过程：目标体系确立—目标实施（授权指导检查）—成果评 价五、 现代计划方案与技术：滚动计划、线性规划、网络计划1、 滚动计划：采用分期定制，近细远粗，执行反馈，定期调整，按期顺延滚动 的方法制定计划2、 线性规划法：单纯刑法和图解法3、 网络计划法：原理将活动项目的计划、组织和管理作为整体系统，运用统 筹兼顾的思想，通过带箭头线的网络形式，反应和表达计划的安排，并据此进 行方案优化，组织，协调，控制活动的进度和成本费用，使其达到预定目标的 一种科学管理方法。

①网络图的组成：实工序（表示消耗时间和资源的生产活 动实体，箭线表示）、虚工序（作业时间不为零的虚假作业，用虚线表示）、 事项（前道工序的结束后道的开始，标有数字的圆圈）、线路（路径）②网 络图的绘制：①绘制清单②画网络图计算第三章、组织一、组织：1、概念：①、实体组织：为了实现共同的目标，完成共同的任 务，按一定规则和程序组成的特定行为功能的人类群体，是人们进行集体性活 动的必要基础和条件四个要素为：职责、职权、负责关系、组织结构图、组织工作：指为了完成一定的目标任务，具体的组织各种资源适当处理关 系，有效发挥每个成员的才智，最佳实现组织目标的过程、组织职能：组织工作和组织实体如何构建运行和发展，以及对其目标、功 能、结构和运作机制的分析研究2、组织有效性：一个组织在其运作的过程中实现目标的有效程度，包含组织 的效率和效益二、 组织结构1、概念：是一个组织实体为实现其特定目标,完成其工作任务，在职责职权等方面进行划分所形成的分工协作体系，其核心是组织实体通过设计所形成的正式的职务结构及其相互关系，包括正式的上下级报告负责关系，部门组成的方法和各组织成员之间有效沟通，整合，协调的手段等。

2、 组织结构设计的任务:组织的职位分析和设计；管理层次和部门划分；组织 结构形成3、 组织结构设计的原则：专业化分工协作原则;目标至上职能领先原则；有 效管理幅度原则；责权利对等原则；统一指挥原则；因事设职和因人设职相结 合原则三、 管理层次和管理幅度的关系：1、管理层次是指组织管理者通过授权委的方式对其所管理的下属职务进行纵向划分所表示的层级结构，同一层级的工作形成了整个组织的完整事物2、管理幅度的大小与组织中管理层次的划分有关在组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次的关系为：管理幅度=组织规模/管理层次即在组织规模既定的情况下管理幅度与管理层次成反比四、 组织结构类型：1、直线制组织结构形式:企业的一切生产经营活动都是 由企业的各级主管人员来直接指挥管理，不设专业的职能参谋人员和机构优 点：组织结构形式简单，指挥命令关系清楚统一，责任明确，成本较低；缺 点：管理决策和运作缺乏制度化管理体系，组织中各部门间缺乏横向联系，易 形成管理者本位主义和狭窄视野适：于小型企业2、 职能制组织结构模式:采用专业化分工的职能管理者代替了直线制中的全 能管理者优点：每个职能管理者只负责某一领域，有利于发挥专业人员作 用，在其领域可以做的深入细致，如这种结构能发挥作用，则能弥补人员能力 不足。

缺点：多头领导，造成下级人员无所适从3、 直线职能制组织结构形式：由2发展而来,不同与2的是直线职能制的职 能管理人员在其专业领域上只有参谋指导权，对中下级没有直接行政指挥权 利直线职权：直线人员上级指导下级的权力，即指挥权优点：1和2结 合缺点：信息横向沟通不灵，容易形成本为思想，不利于培养人，各部门间 出现冲突，只能参谋和直线指挥间关系不好处理，弹性不足，对环境变化反应 迟钝适：稳定环境下的中小企业4、 事业部制和超事业部制，组织结构形式:事业部制组织模式由美国通用汽车公司总裁斯隆提出，故被称为“斯隆模型"或”联邦分权制“，在总公司下 设若干分公司和事业部优点：把多元分公司专业化管理与总部集中统一很好 地结合，两者之间形成明确的责权利，事业部独立运作有利于调动事业部经理 的积极性，主动性和创造性有利于培养人才缺点：事业部间可能会资源配置 重复，造成浪费，可能产生内部竞争，影响整体目标，总于分间集权分权关系 不好处理，对管理人员综合素质要求较高适：全球范围内从事各种经营业务 的大公司大企业普遍采用 如果在总公司和事业部之间在设立一个职能层或区域性管理层就构成了超事业部制组织结构模式5、 矩阵式组织结构形式:在直线职能制的垂直指挥体系上，再架设一个横向 指挥体系，形成具有双重职权关系的组织单元矩阵结构。

优点：加强横向联 系，克服各自为政，提高了组织结构的灵活性和应变能力，改善资源利用，有 利于交流思想，激发创新缺点：项目组随任务完成而解散，易产生临时观 念，不利于确立责任心，双层领导关系不利于明确责任6、 网络型组织结构形式:基于契约关系联结的虚拟型的新型组织形式五、组织力量整合：1、集权与分权关系的整合：①、集权：职权的集中化指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程分权：决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上②、影响两者 程度的因素：经营环境条件和业务活动性质；组织的规模和空间分布广度；决 策的重要性和管理者的素质；方针政策一致性的要求和现代化控制手段的使用 情况；组织的历史和领导者个性的影响③、判断集权和分权程度的标志：所 涉及决策的数目和类型；整个决策过程的集中程度；下属决策受控制的程度分权实现途径：一是改变组织设计中对管理权限的制度分配，二是促成主 管人员在工作中充分授权2、 直线指挥与职能参谋关系的整合:①、直线人员拥有决策和行动的权力， 参谋拥有思考统筹和建议的权利②、参谋职权分类：建议权、强制协商权、 共同决定权、职能职权③、直线与参谋的矛盾是：一是保持了命令的统一 性，但在参谋作用不翰不能充分发挥；二是参谋作用发挥失当，破坏了统一指 挥的原则。

3、 分工与协调关系的整合：4、 正式组织和非正式组织关系的整合:①、非正式组织和正式组织相互交错 的同时存在与一个单位、机构、组织中②、正式组织和非正式组织的对比： 正式组织是组织设计的结果，有明确的目标对成员有相当程度的约束力特点 为：目的性、正规性、稳定性；非正式组织是未经证实统筹而有人们在交往中 自发形成的一种个人关系和社会关系的网络特点是自发性、内聚性和不稳定 性③、非正式组织的作用：积极作用：提供心理需要满足创造更好的人际关 系，提高合作精神，最终改变正式组织的工作情况消极作用：如遇正式组织 目标发生冲突则对正式组织又不利影响，会束缚个人发展，造成正式组织创新 惰性④对待非正式组织的策略：不应禁止取缔，要因势利导，最大限度发挥 积极作用，避免消极作用六、组织文化：组织在长期的生存和发展中所形成的、为本组织所特有的且为 组织多数成员共同遵循的最高目标，价值标准，基本信念和行为规范等。