瑞辉并购惠氏案例.pdf

辉瑞收购惠氏的原因：1、 辉瑞在 2010年和 2011年失去治疗抑郁症和心绞痛两种重要产品的专利保护，面临销售回落、盈利下滑的压力2、辉瑞新产品研发不力，固定成本居高不下等因素产生企业危机辉瑞和惠氏两家企业有着高度的相似， 此时合并可以在短时间内起到降低成本、巩固市场份额的作用3、辉瑞公司是全球最大的制药公司，而惠氏是全球最大的以研发为基础的制药和保健品公司之一， 合并前就已经有一定的基础了，合并后的财力和技术条件都很雄厚，有利于企业间借力使力、 资源整合、 优劣互补并达到双赢的境界 例如，瑞辉营养品业务缺乏，而惠氏营养品业务是其主力之一，在新兴市场发展迅速合并将会为带来营业收入的增长，企业竞争力的提高4、辉瑞目前面临的主要原因在于“立普安”在2011年失去专利保护，使得其全年营业收入将大幅缩水，这个时候需要通过受过惠氏来使得产品研发中心转移，以此强化一些辉瑞的薄弱环节5、辉瑞自身企业产品单一， 收购后将使企业具有庞大和多样化的全球产品组合，并降低对小分子产品的依赖6、本身有前例，早在2000 年收购华纳 -兰伯特公司，因现在生物制药在未来有很大的市场空间，通过并购可以强化辉瑞在生物科技领域的地位。

7、政府的支持辉瑞收购惠氏后对辉瑞有什么影响：1、辉瑞和惠氏本身就是两个大企业，可谓是强强联合，辉瑞收购惠氏后，医药技术相结合，企业文化相互感染，企业的管理技术提高，人才有效利用2、在营业收入上，瑞辉已经是全球最大的制药公司，惠氏排名第十三，合并后辉瑞获得惠氏的生物制药技术和疫苗，这将使瑞辉销量明显增加， 年销售额也将突破七百亿美元而合并后辉瑞公司的市场份额将达到49.4%， 占市场份额的 1/23、并购后，能为瑞辉带来每股盈利的增值以及成本的节约目前全球医药行业都受到新产品研发不力、 固定成本居高不下的因素影响，合并将为双方带来稳定的营业收入增长，并有效节约资源和控制成本其中，成本节省主要来自于销售费用，行政及信息管理费用、研究开发费用以及生产制造费用4、合并后的公司在生物科技、疫苗、消费者保健、营养和动物保健方面的实力更为雄厚；使公司产品更加多元化，从而占据全球药业领先地位5、辉瑞本身是产品单一的企业，收购惠氏后，从单一小分子化合物产品领域进一步拓宽，公司经营范围有效地多样化， 成为医疗卫生行业最多样化的企业之一6、新的辉瑞公司将拥有业界最佳的资产、人才、产品线和实力，从而可以使资源优化配置， 促使辉瑞公司产品产业的企业结构趋于合理化和均衡化。

同时可以最大限度地提高财务业绩7、然而，瑞辉自身优势的加强在优化药业公司的市场竞争的环境的同时，也把竞争度提升到一个白热化的境地，行业竞争将更加趋于激烈化8、并购可能产生经营理念、决策管理、价值观、劳动人事等方面的冲突，需要瑞辉进行合理的文化整合强化重点领域在辉瑞目前极为重视的四大领域：神经系统疾病、恶肿瘤、抗感染和骨科领域，惠氏现有的产品或在研产品，如果整合顺利，都将会对完善产品组合、提升细分市场竞争优势有直接的贡献在中枢神经系统用药领域，除专利即将到期的抑郁症治疗药物怡诺思之外，辉瑞还能从惠氏得到2008 年新上市的姊妹药物Pristiq，以及正处于Ⅲ期临床研究阶段的老年痴呆症治疗药物Bapineuzumab（虽然研发风险犹存）在肿瘤治疗领域，辉瑞将把 2007 年刚上市的肾脏恶肿瘤治疗药物Torisel收入囊中，与索坦组成更加强大的靶向小分子药物产品组合在抗感染药物方面，惠氏的经典抗菌药物复方制剂特治星，和2005年上市的新型抗菌药物Tygacil在美国市场的成长良好，有望成为辉瑞强大的抗感染产品线的有力补充在辉瑞Celebrex 独领风骚的骨科和解热镇痛领域，惠氏的关节炎治疗药物Enbrel和妇科骨质疏松症治疗药物的加入，将有助于解决产品线单薄的问题，充分放大这一领域的竞争优势。

重启多元化业务对惠氏营养品、 保健消费品与兽用药业务的整合，将适度调整辉瑞现有的收入结构，并且对美国本土之外的国际市场，特别是新兴市场的开拓，起到一定的促进作用从总量上看， 惠氏现有的三块非药品业务2008 年的销售收入总共仅有54.4 亿美元 （营养品 16.3 亿，保健消费品27.2 亿，兽用药10.9 亿），只相当于辉瑞2006 年出售给强生的保健消费品业务部门2005 年营收（ 91 亿美元）的一半左右如果硬要说这些业务标志着辉瑞迈上了多元化经营的道路，似乎为时尚早但是，值得注意的是，2008 年的数据显示，这三块非药品业务在美国以外的国际市场的增速都非常快，达到8％~14％这与美国本土8％的负增长形成鲜明对比特别是考虑到新兴市场的人口基数与市场潜力，以及营养保健相关业务 （如奶粉业务） 对沛儿等疫苗产品的带动作用，这个小业务板块的价值也就凸显出来了降低运营成本关闭生产基地、整合业务单元、削减营销研发费用、裁减相关部门员工，这一系列动作， 尤其是在成熟市场的成本控制行动，将是两家公司合并之后不可避免的，也是对利润表贡献最直接的举措辉瑞刚宣布并购就明确表示：合并后将裁员15% ，关闭 5 家工厂，并提出2012 年前要在营销、研发和制造方面削减约40 亿美元成本的具体目标。

并购的风险当然， 以上所有这些， 都只是理想化的目标与思路在辉瑞与惠氏迈向成功并购与整合的道路上，同样也隐藏着不小的风险融资问题将影响收购成败据估计， 辉瑞完成这次并购仍然需要融资约225 亿美元 置身金融危机， 仍然有 5 家商业银行表示愿意为辉瑞提供贷款，显然辉瑞目前的信用评级非常高但是，手握评级大权的两家公司，似乎并不看好此次并购，表示将重新评估，甚至可能调降辉瑞的信用评级这对辉瑞来说，无疑是个釜底抽薪的坏消息政治问题可能成为绊脚石辉瑞并购惠氏， 将是美国新总统奥巴马执政后的第一起大型并购案，而原研药物的暴利与医疗保障的不堪重负，一直让民主党痛下改革决心而且，辉瑞的裁员计划带来的就业压力，也将使并购案在新泽西州乃至联邦监管层面临重重政治阻力专利问题仍会困扰新公司惠氏销量排名第一的头号重磅炸弹抑郁症治疗药物怡诺思，虽然去年销售金额39.3 亿美元，但专利也将于2010 年到期质子泵抑制剂Protonix专利虽然 2011 年才到期，但在美国市场已经遇到了仿制品的挑战，销售收入从2007 年的 19.1亿美元锐减至去年的8.1 亿美元 辉瑞动用巨资买回来的，除了几个精品药物之外，也夹带着年销售额即将大幅缩水产品，这样的交易是否合算，还需要时间来验证。

内部损耗与成本难免即便从法律上顺利完成收购，两家大公司整合过程中的内部损耗与成本也在所难免据辉瑞的公告，两家合并后的全球雇员人数将接近13 万！如此庞大的公司如何提高管理效率，降低内耗成本，尽快达成并购目标，无疑是个长期而艰巨的挑战辉瑞不惜以680 亿美元的重金高调并购惠氏，并非如两家公司高管所宣称的“打造生物医药产业旗舰”的产业整合之举，也绝非是熊市中的借机抄底的投机行为，而应该被理解为辉瑞面对“专利悬崖”，在产品结构失衡、产品开发失误、回旋时间有限的三重挤压之下的挣扎自救这样的挣扎，有赌的成分，有合的智慧，有生的希望，有赢的可能无论最终成功的概率几何，都希望这一次两大巨头整合，给全球医药产业带来少一点针锋相对的效仿与拼凑，多一点对商业行为的检讨改进与对产业发展模式的冷静思考那样，或许地球上会晚一点诞生一家年销售额700 亿美元以上的医药巨头，却能早一点迎来全球医药产业和谐持久的发展！ 更多详情请查看辉瑞品牌专区>>>。