技术并购：从拥有到有用.docx

技术并购：从拥有到有用当前一个引人瞩目的趋势是很多科技企业通过并购而不是自主研发来获取新技术谷歌 2001年至2013年收购了 130多家企业，大多是技术企业；苹果一贯以高傲、自给自足姿态 示人，其实它的很多核心技术（触摸屏技术、Siri语音助理等）也来自收购实际上这一趋 势早在1990年代就已兴起，思科公司是早期杰出代表，堪称商业史上第一家将技术并购的 战略价值发挥到极致的企业--1993年至2000年连续收购70多家技术企业，不仅建立了稳固 的行业领先地位，而且成为当时世界上市值最高的上市公司思科模式前所未有，它的成功 彻底改变了很多企业的思维--自主研发不再被看作获得新技术的唯一途径近些年，技术并购热潮中中国企业的身影日益增多我国企业饱受技术水平低、核心技 术匮乏之苦，随着内外部条件的具备，更青睐以转型升级为主要诉求的技术并购，尤喜收购 国外陷入困境的技术企业，典型案例包括京东方收购韩国现代显示株式会社（2002年，目 标是TFT-LCD显示技术）、沈阳机床集团收购德国希斯公司（2004年，目标是高端数控机 床技术）、万向集团收购美国A123公司（2013年，目标是锂电池技术）等。

即使是综合性 并购，如联想收购IBM个人电脑部门，TCL收购法国汤姆逊电子的电视机业务，吉利收购 沃尔沃等，大多也把技术作为重要的考量对象然而，通过并购拥有技术是一回事，利用技术创造价值则是另一回事思科CEO钱伯 斯曾经指出，90%的技术并购是失败的，思科的成功率则可以达到70%不过反过来看，即 使是思科，也有三分之一不成功中德两国研究人员对2001年ndash;2010年期间中国收购 德国企业（绝大多数是技术并购）案例所做的一项调查表明，三分之一取得明星般的成功， 三分之一一般般，剩下的三分之一成为灾难影响并购成败的因素有很多，在并购既定的前提下，整合模式的设计至为关键以做菜 打比方，整合模式设计就是搭配菜品，高水平厨师可把普通食材做得色香味俱全，假如是糟 糕的厨师，好材料也会浪费掉对于技术并购来说，恰当的整合模式可以让并购企业控制过 程中的风险，并实现预期的目标那么，整合模式应该如何设计？本文认为它兼具科学与艺 术成分，既要系统思考，遵循基本规律，又需审时度势，在局限中寻求突破为了帮助并购 决策者把握这两点，一方面我们根据理论逻辑构建了一个分析框架，将整合模式设计需考量 的因素完整呈现出来，另一方面我们从实践案例中识别出七种典型模式，作为企业设计整合 模式的参考与灵感源泉。

技术并购的整合挑战让我们先从了解技术并购的独特性入手，它是企业规划整合过程、设计整合模式的重要 前提技术并购的独特性很大程度上与技术有关，正是技术本身的特点让技术并购面临一些 独特挑战技术的第一个特点是人才依赖性技术是指工具设备、工艺流程、方法诀窍的结 合，用于完成产品制造或服务提供过程中的某类任务其中，有些技术处于新兴发展阶段， 隐性程度较高，高度依赖专业人才与团队，用俗话说就是离了他们玩儿不转于是，就出现 了有些企业甚至专门为了某个人或团队收购整个公司的情况，如Facebook分别以1，000万 美元收购Chai Labs和Hot Potato,目的就是延揽它们的创始人更多的收购瞄准的则是成 熟技术，这些技术已在很大程度上物化到设备或显性化为工艺规范，即便这样，并购企业也 会发现非常需要专业人士指导、培训或操作才能充分发挥其潜力然而，人是脆弱而敏感的，并购产生的冲击震荡、未来不确定以及各种变化，很容易让 他们产生不习惯、不舒服、要逃离的想法针对被购企业员工离职的研究表明，被购企业的 人员离职率远高于正常水平技术人员普遍内向，喜欢单纯、稳定和专注的组织环境，更容 易受到并购的冲击，假如还因其稀缺性而导致竞争对手挖角的话，跳槽概率会比一般人员更 高。

即使不跳槽，如果心态不积极，完全可能内向封锁知识诀窍，限制技术的流动与价值发 挥技术的第二个特点是时效性技术是有价值的，但也容易过时、贬值现在技术更新速 度太快了，特别在通信、IT、互联网、生物医药、新材料等领域一旦并购的技术被新一代 技术淘汰，并购企业的损失将是非常巨大的TCL收购汤姆逊电子就碰到了这种情况，它 看重对方的3.4万项彩电专利以及DLP背投技术，结果仅过了一年就被液晶电视完全压制， 变得几无价值，这是公司产生20亿元巨亏的重要原因之一技术的第三个特点是系统依赖性技术只是取得商业成功的重要条件，但并非充分条件， 它必须结合其他资源要素（财务资源、人力资源、相关技术积累）和功能活动（营销、制造、 工程以及其他技术活动）才能充分发挥潜力很多德国中小企业拥有出色的技术，但依然不 能抵挡成本高企、市场从欧美转向亚洲的压力，陷入经营困境正是对这一困境的反思，促 使很多德国企业在面对中国及欧美等多个企业求爱时选择了中国企业，它们希望借此形成技 术与高需求市场、低成本制造联姻从而更具竞争力的企业形态对应这些特点，进行技术并购的企业将面临三方面的整合挑战首先是人员整合挑战 企业需尽可能保留和激励核心人才，让他们心甘情愿地投入技术交流与合作开发，为此企业 需要做一系列工作，包括识别人才，制订沟通与激励计划，创造公平公正、个性关怀的支持 性组织氛围等，也要做好应对人才危机的准备。

特别要注意的是，不能把员工仅看作离散个 体，他们还是社会网络成员，与其中任何一个人尤其是关键人物（管理、技术与业务骨干） 的关系处理-或好或坏，都将通过网络放大传播出去，影响更多的人二是整合速度挑战技术的时效性要求企业关注技术的时间价值近年来新产品、新技 术引入市场的时间早晚对企业绩效的影响愈发显著企业可以通过强有力的计划管理来获得 速度，包括计划制订、目标分解与控制措施等，此外还需关注利益相关方的动机，他们的影 响隐秘但无所不在跨组织及跨部门知识转移的大量研究表明，隐性知识转移很难被管理， 它受制于相关人员的积极性，唯有通过一系列社会整合（互访、轮岗、培训等）建立信任关 系之后，知识转移才能真正取得进展三是系统整合挑战它是技术整合最终发挥作用的直接相关部分，内容繁杂，协调难度 颇大企业不仅需要考虑双方技术部门的横向整合，促进技术的交流、转移与合作，还要考 虑涉及双方采购、生产、营销以及技术部门更大范围的整合，从而使技术创造更大的价值 为此，企业需要在战略、组织、管理体系上进行统筹规划，明确重心、主线与目标形态，并 管理好这个重组过程这些挑战一面是创造新增价值的机会，另一面则是威胁，解决不好，不仅不能创造价值, 反会毁灭已有价值。

需注意的是，这些挑战并非相互独立，而是有着复杂的交叉互动，相互 影响另外在不同的技术并购中，这些挑战的严重程度有较大差异，某些并购中速度挑战特 别突出，另一些并购的系统复杂性更高，还有些并购需特别关注核心人物动态因此，决策 者需要根据情势不同对整合内容与过程统筹协调，才能处理好这些挑战，这正是整合模式设 计要发挥的功能整合模式设计的考量因素整合模式主要是指针对并购后双方整合程度与方式的统筹安排，涉及战略、组织结构、 管理体系等方面整合程度高，资源和业务重组力度大，潜在协同价值就越大，但也越有可 能导致冲突和关键人才流失；整合程度低，冲突固然少，但又很难创造新的价值，这就是让 很多企业头痛的自主VS.整合两难另外，整合模式也会考虑整合速度，它与整合程度一样 有两面性：整合速度快可降低不确定性造成的损害，迅速产生效果；慢也有慢的好处，少犯 错误，给双方留出熟悉了解、接受认同的过程鉴于此,可推知不会存在最好的或完美的模 式，而只会存在匹配各种条件、经过利弊权衡后合适的模式这里用一个特别的例子来说明21世纪以来，印度、中国、巴西、墨西哥、俄罗斯等 新兴经济体的企业收购了数量可观的欧美企业，举世瞩目。

几位印度裔美国学者在《哈佛商 业评论》上发表了一项研究，声称发现了一种独特的整合模式：我们把这种方式称为伙伴模 式(Partnership),它让被购企业与并购企业相互独立，保持自身形象和原有组织收购方 保留了被购企业原来的管理层，特别是CEO,并且让他们享有和原来一样的权力和自主 新股东仅仅提供了价值观作为前进的灯塔，为其创造新的方向感与传统的并购企业强势主导、快速、大幅度的整合模式相比，这种模式的确很独特，但 并非凭空臆造，而是与并购及相关企业的特点相匹配正如作者解释，有三个原因促使印度 企业选择伙伴模式，一是被并购的欧美企业通常拥有很大的品牌影响力，管理团队能力也很 强，二是双方的资源和业务有较强互补性，重叠少，三是并购企业也缺乏足够的能力接管对 方并购的类别、形态极为多样，但我们认为设计整合模式的核心逻辑是相似的，即它必须 与整合目标相匹配，合理安排核心的与支持性的整合活动，同时仔细评估整合过程中将要遇 到的挑战，以及自己实施和管理整合过程的能力唯有四个方面都得到充分的了解、思考和 评估，才可能设计出与当前并购相匹配的合理整合模式基于这一逻辑，我们提出了一个技 术并购整合模式的分析框架。

其中，整合目标和整合活动决定了整合模式的内容要素，整合 挑战与整合能力决定了整合速度-挑战越大，整合能力越低，整合时间一定要拉长，强行推 进会导致失控、混乱，损害并购价值整合目标是整合模式设计的起点，反映了并购企业希望通过整合在多长时间里创造何种 类型、水平的价值并购企业通过技术并购可获得四种类型的收益：替代效益，即通过转移 与学习，以更高水平的技术取代原来的生产技术、产品技术，提升产品功能水平或性价比 吉利2009年收购澳大利亚DSI公司之后，很快就将它的自动变速箱产品在国内设厂生产， 并应用到帝豪、英伦等自主品牌车型中互补效益的要点是结合双方优势创造独特价值它 包括多种形式，比如将收购的新技术集成到新产品中，丰富产品功能，iPhone 4集成的Siri 语音助理就来自苹果收购的Siri公司；也可以借助一方的生产运营、营销网络资源改善另一 方的运营与产品营销，获取更多客户，谷歌收购Android公司就达到了这样的目的；还可能 是收购上游核心技术以形成强化的纵向价值链开拓效益，即以收购的产品技术为基础形成 新的业务线、产品线，通常是高端或新兴的产品市场，降低进入成本，快速建立发展基础， 形成某种期望的战略布局。

北汽收购了萨博的三个车型、发动机与变速箱技术，目的是以此 为基础推出自主品牌汽车除此之外，企业获得稀缺的专业人才、研发团队，强化在某些领 域的研发设计能力，这是能力提升效益实现整合目标需要开展相应的整合活动借用波特的价值链模型，前文提及的系统整合 就是直接活动，但它的开展与能否达成目标还依赖一些间接活动，包括建立整合领导机构、 过程管理以及社会整合活动，其目的是在双方之间形成强有力的联接-战略共识、互信关系 以及解决不同意见的机制2004年上汽收购韩国的双龙汽车时目的明确，获得双龙的SUV 汽车技术来发展自主品牌然而，惮于韩方对技术的敏感，上汽隐瞒了真实意图，敷衍地做 出一些承诺和姿态，安然度过最初一段时间但当它真正推动技术转移时（在中国设立合资 工厂），却遭遇韩方强力抵制双方激烈交火（中方撤换韩方高级经理，韩方工会组织长期 罢工），结果是技术根本无法转移，并购彻底失败当然整合活动会带来很多挑战，主要就是前文论及的人员整合、整合速度和系统整合等 三大挑战但关键是，企业能否解决这些挑战？这一方面与挑战水平有关，双方的战略、组 织差异越大，整合程度越高，速度越快,挑战就越大；另一方面也取决于并购企业的整合能 力。

就技术并购来说，整合能力可粗分为技术整合能力与管理整合能力技术整合能力是指 并购企业理解、学习、应用目标技术的能力，而管理整合能力是指企业有效规划和管理整合 过程的特殊能力2005年上工申贝收购德国DA公司，从后者引入短板平缝机，力图与日本兄弟等品牌 争夺市场然而，新引入的机型在中国市场遇。