培训体系与计划.ppt

培培训体系与体系与计划划编辑ppt•培训中的“冰山” ——培训中问题的提出 •溶化培训“冰山”（一） ——创新培训理念•溶化培训“冰山”（二）——打造科学培训管理体系•溶化培训“冰山”（三） ——培训的集中管理 •溶化培训“冰山”（四）  ——几种有效的“育人”理念和方法                                                      编辑ppt对对培培培培训训的的的的认识认识和和和和态态度度度度培培训的的““五性五性””培培训学学习氛氛围的的营造造培培训机构机构设置置培培训管理制度、体系建立管理制度、体系建立和推行和推行培培训的的战略定位略定位培培训职能能操作操作编辑ppt第二讲 溶化培训“冰山”（一） ——创新培训理念•（一）溶化培（一）溶化培训“冰山冰山”水面下的部分水面下的部分——培培训的的战略定位略定位编辑pptl未来的未来的竞争，争， 不是一个不是一个团队与另一个与另一个团队学学历的的竞争，争， 而是一个而是一个团队与另一个与另一个团队学学习力的力的竞争争l未来的未来的竞争，争， 不是一个人与另一个人的不是一个人与另一个人的竞争争 而是一个而是一个团队与另一个与另一个团队的的竞争争未来，唯一持久的竞争力学学习力力编辑ppt学学习力力培培训竞争力争力竞争力培 训编辑ppt企业竞争力与人才培训的关系人才培人才培训核心核心技技术核心核心人才人才核心核心才能才能企企业竞争力争力Core TechnologyCore PeopleCore Competency编辑ppt从经营者立场看人才培训要求（1）创新新改善改善维持持 KAIZENKAIZEN‧解决解决问题　　　　‧提升效率提升效率‧团队合作合作　　　　‧品品质改善改善 INNOVATIONINNOVATION‧ ‧产品品创新新　　　　‧ ‧激激发创意意‧ ‧突破瓶突破瓶颈　　　　‧ ‧勇于冒勇于冒险 MAINTENANCEMAINTENANCE‧专业知知识　　　　‧企企业文化文化‧品品质水准水准　　　　‧激励士气激励士气编辑ppt企业内培训的目的组织面面提高生提高生产力，降低成本力，降低成本提升品提升品质有效解决有效解决问题贯彻纪律，沟通共律，沟通共识增增进团队合作效能合作效能个人面个人面增增进员工适工适应能力与信心能力与信心使使员工工发挥立即作立即作战能力能力工作安全工作安全增增进向心力，降低流向心力，降低流动率与缺勤率率与缺勤率培养培养员工核心工核心专长30%20%50%创新改善维持编辑ppt培训的目的与作用Ø长期目的：期目的：满足企足企业战略略发展的需要展的需要Ø短期目的：短期目的：满足企足企业年度年度计划的需要划的需要Ø职位目的：位目的：满足足职位技能位技能标准的需要准的需要Ø个人目的：个人目的：满足足员工工职业生涯生涯发展的需要展的需要编辑ppt培训的目的和作用u传递公司文化和企公司文化和企业价价值观u沟通公司新的沟通公司新的战略目略目标u在在变革期改革期改变员工工观念念u协助新助新项目推广、解决眼前目推广、解决眼前问题u提高提高员工工岗位工作技能位工作技能u推广新的推广新的观念、知念、知识和技能和技能u提高提高团队整体素整体素质水平水平u个人个人职业生涯生涯发展展编辑ppt从经营者立场看人才培训要求（2）增增进人才的人才的专业能力能力　　‧知知识（（Knowledge)Knowledge)　　 ‧技能技能（（Skill)Skill)　　 ‧态度度（（Attitude)Attitude)强化化组织的核心能力的核心能力　　‧团队合作合作（（Teamwork)Teamwork)　　 ‧企企业文化文化（（Corporate Culture)Corporate Culture)　　编辑ppt公司三大开发系统人才开人才开发系系统产品开品开发系系统事事业开开发系系统Business DevelopmentPeople DevelopmentProduct Development编辑ppt为什么需要培什么需要培训？？有勇无有勇无谋型型不不该录用型用型需要激励型需要激励型积极极进取型取型低低低低高高高高能能力力意意愿愿编辑ppt总结朋友朋友们：：此此时此刻，您是怎此刻，您是怎样理解培理解培训的重要性的？的重要性的？您的培您的培训观念有所念有所创新新吗？您的？您的观念将如何指念将如何指导您的行您的行动？？如果我如果我们达成共达成共识，我，我们将将继续下面的学下面的学习。

编辑ppt•（二）溶化培（二）溶化培训“冰山冰山”水面上的部分水面上的部分——系系统的的职能操作能操作•以培育企业的核心能力为基点•制定培训战略•开发培训体系，即建立科学的培训流程和培训的集中管理制度编辑ppt使培训真正有效的一体化设计模式1.由管理者的意识转化为员工的自觉行为2.促进人力资源竞争力的实现并推动战略3.使企业成为学习型组织企业战略目标/文化学习型组织培训需求高绩效素质模型任职资格标准任职资格评价与管理员工生涯管理员工职业生涯规划组织与环境变化员工绩效表现人员管理业务管理个人管理培训管理编辑ppt第三讲 溶化培训“冰山”（二） ——打造科学培训管理体系•培训的起点——培训需求分析•培训的“技术”含量所在——课程体系设计•培训第三步——制定培训计划•培训第四步——实施培训•培训第五步——培训效果评估 编辑ppt编辑ppt一个完整的培训体系包含如下内容1.组织学习体系2.员工职业生涯规划体系3.培训需求调查体系4.培训课程设计、开发与管理体系5.培训机构筛选和内训师队伍建设体系6.培训资格审查与报名体系7.培训行政支持体系8.培训效果评估与效果跟踪体系9.培训预算控制体系（一）培训的起点——培训需求分析•培培训需求分析是指在需求分析是指在规划与划与设计每每项培培训活活动之前，即制之前，即制定年度培定年度培训规划前，由培划前，由培训部部门（或者借助外部（或者借助外部专业的咨的咨询公司）、主管人公司）、主管人员、工作人、工作人员等采取各种方法和技等采取各种方法和技术，，对各种各种组织及其成及其成员的目的目标、知、知识、技能等方面、技能等方面进行系行系统的的鉴别与分析，以确定是否需要培与分析，以确定是否需要培训及培及培训内容的一种活内容的一种活动或或过程。

程•培培训需求分析是确定培需求分析是确定培训目目标、、设计培培训规划的前提，也划的前提，也是是进行培行培训评估的基估的基础，因而它是搞好培，因而它是搞好培训工作的关工作的关键 •一般一般应从以下几个方面人手：从以下几个方面人手： 组织分析分析工作分析工作分析工作者分析工作者分析 编辑ppt企业现状盘点1.员工工绩效考核效考核结果分析果分析2.职位胜任力分析3.战略目标与内外培训资源分析编辑ppt1.员工绩效考核结果分析 从员工实际工作表现出发，进行工作业绩标准离差分析，即，将绩效考核结果与工作给定标准进行比较分析，找出差距的原因编辑ppt•方法一，方法一，与被考核者进行绩效考核结果面谈，反馈考核结果，共同探讨工作差距原因 •方法二，方法二，通过员工满意度问卷调查 •方法三方法三，对重大经营管理问题产生的原因进行分析，总结教训，为培训课程开发设计、选择培训方法提供依据编辑ppt2.职位胜任力分析    是以确保工作高绩效所需要的关键能力（胜任力）为核心：第一，该职位有哪些主要的工作内容，即职责范围有哪些？第二，完成这些工作必需的知识、技能有哪些？即关键能力（胜任力）有哪些？ （准入标准和优秀标准）编辑ppt•方法一方法一，准入标准。

•方法二方法二，优秀标准•方法三方法三，从整个业务流程的角度分析，找出整个价值链的薄弱环节或存在的问题，通过培训增强链接力量或避免再次发生问题编辑ppt绩效管理体系岗位职能体系胜任能力体系长期效益短期效益长期效率短期效率顾客需求创新力执行力整合力规范力职能需求顾客系统传输系统人力资源财务资源目标需求市市场研研发生生产销售售绩效导航系统 职位定位系统员工才能评价系统（KCI－关关关关键键能力指标）（KTI－关关关关键键任务指标）（ KPI －关关关关键键绩效指标）什么样的能力，适合做什么样的事情，可以最快的实现什么样的绩效目标！我们只抓关键！关关键绩效指效指标－关－关键任任务指指标－关－关键能力指能力指标编辑ppt岗位任职资格管理与人才梯队建设的关系WantShouldIsn 人力资源盘点n 管理系统诊断n 方案设计与实施n HRM优化措施n 战略目标n 事业计划量差编辑ppt优优化人力化人力化人力化人力资资源管理与开源管理与开源管理与开源管理与开发发系系系系统统岗岗位任位任位任位任职资职资格管理体系格管理体系格管理体系格管理体系选人用人育人留人岗位任职资格标准员工优势能力识别建立人才建立人才标准准建立人才梯建立人才梯队量差距量差距编辑ppt管理风格管理知识管理技能编辑ppt3.战略目标与内外培训资源分析 对企业（或组织）现状及未来（一定时间内）达到的战略目标需要具备哪些条件所作的分析：•第一，组织的现状是什么？•第二，组织（在一定时间内）的战略目标是什么？•第三，我们拥有什么样的培训资源，包括培训体系、培训组织机构、培训课程、教材、讲师资源？•第四，这些资源会产生什么样的培训效果？ 编辑ppt培培训需求分析的需求分析的过程程战略分析略分析年度年度发展展规划划HRHR系系统分析分析建立培建立培训体系体系重大事件分析重大事件分析确定事件影响确定事件影响职位分析位分析明确工作明确工作职责现存存问题分析分析找出找出问题原因原因业绩分析分析绩效效结果反果反馈职业发展前瞻性需求展前瞻性需求突出重点培养突出重点培养培培训需求需求调研研确确认培培训需求需求建立建立培培训目目标编辑ppt有效的培训需求培训需求成果1：•为什么培训（培训的目的）•谁需要培训（培训的需求对象）•培训什么（培训的内容）•培训的深度与广度（培训的目标）培训需求成果2：•企业对培训的态度•培训可能的障碍与问题培训的成果3：•企业具有的培训资源•可利用的外部资源有哪些编辑ppt有效的培有效的培训需求需求培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找“压力点”一般培训需求分析三个层面：实现目标“压力点”环境变化（新技术法律/竞争）任职资格标准项目/任务执行能力要求员工胜任能力绩效不佳改善战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析编辑ppt培培训需求分析需求分析编辑ppt任任务分析分析Ø判断培判断培训的内容的内容Ø选择分析的工作分析的工作岗位位Ø罗列工作列工作岗位需要位需要执行的任行的任务清清单Ø确保任确保任务清清单的可靠性和有效性的可靠性和有效性Ø明确明确胜任一任一项任任务所需要的知所需要的知识、技能或以采用、技能或以采用观察察法、法、问卷卷调查Ø可以借可以借鉴职务说明明书编辑ppt培培训需求分析双需求分析双轨模型模型 编辑ppt培训需求分析的流程1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案2、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为4、选择调查方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法5、制定调查计划 如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排6、调查实施7、撰写《培训需求调查报告》 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议与说明编辑ppt培培训需求需求调查与分析与分析需求需求调查分分类调查目的目的调查对象象方法方法战略略董事会、董事会、总经理理面面谈、企、企业战略略计划划年度年度计划划职能部能部门经理理面面谈、部、部门年度年度计划划职位要求位要求管理者与下管理者与下级调查表表抽抽样面面谈绩效考核表效考核表年度需年度需求求调查个人成个人成长愿望愿望管理者与下管理者与下级员工工发展展规划划项目需目需求求调查了解主要差距了解主要差距确定培确定培训重点重点制定培制定培训计划划目目标学学员其直接上其直接上级面面谈调查表表课程中程中需求需求调查了解学了解学员主要主要差距、确定培差距、确定培训重点重点学学员课前抽前抽样小小组交流交流编辑ppt研研讨：：1 1、、为什么要什么要进行培行培训需求需求调查？？2 2、培、培训需求需求调查从哪几个方面展开？从哪几个方面展开？3 3、培、培训需求需求调查有哪些方法？有哪些方法？4 4、快速需求、快速需求调查如何如何进行？行？5 5、、请拟订一份一份20082008年自己公司的培年自己公司的培训需求需求调查计划划编辑ppt（二）培训的“技术”含量所在                    ——课程体系设计 •课程体系设计需要将课程结构、类别、内容、形式、师资配置等方面技术性地与培训需求相匹配，以达到培训目标，使培训具有针对性、有效性、实用性、系统性、持续性。

编辑ppt•课程结构的开发与管理分为内、外部课程开发与管理 •内部课程：○中高级培训○员工培训 ○新员工培训●素质层培训●理念层培训●业务层培训●管理层培训•外部课程：主要是新思想、新技术、新知识等的引进，作为内部课程的补充，起到催化剂作用 1.课程体系需要“技术”性地开发与管理 编辑ppt培培训课程开程开发的的动机行机行为模型模型 培培训课程开程开发层次模型次模型 课程开程开发模型模型编辑ppt培训课程设计、开发与管理体系培培训课程程库建立建立建立培建立培训课程模板，并将每程模板，并将每门课程完善程完善为课程介程介绍、、PPTPPT文件、教文件、教师手册、学手册、学员手册、培手册、培训辅助助资料（游料（游戏、、案例、道具等），依培案例、道具等），依培训对象和象和课程程类别建立培建立培训课程程库培培训素材素材库建立建立依所用依所用类别，，对培培训用案例、管理游用案例、管理游戏、故事、、故事、视频资料等料等进行整理入行整理入库培培训课程开程开发依企依企业自身案例自身案例为素材，自主开素材，自主开发课程（如核心能力程（如核心能力课程和新程和新员工入工入职培培训) )种种 类培培训对象或象或简要内容要内容职前培前培训新新员工培工培训和新招人和新招人员培培训专 业 技技 能能培培训生生产、、制制造造、、技技术、、研研发、、营销、、财务会会计、、行行政政秘秘书等等技技能性培能性培训管管 理理 能能 力力培培训针对基基层、、中中层和和高高层管管理理人人员提提供供以以提提高高管管理理能能力力为目目的的的培的培训自我培自我培训强调自我学自我学习、自我、自我发展；以个人展；以个人规划和自我控制划和自我控制为主主常用企常用企业培培训课程体系程体系编辑ppt培培训课程三明治体系程三明治体系设计核心能力核心能力课程程新新员工入工入职培培训销售售管管理理系系列列市市场营销系系列列财务管管理理系系列列人人力力资源源系系列列客客户服服务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术开开发系系列列生生产作作业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高中、高级经理者培理者培训初初级经理人培理人培训决策者与决策者与领导者者课程程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能位技能编辑ppt不同不同对象的技能提升象的技能提升判断能力领导能力协调能力沟通能力专业能力中中层管理者管理者洞察能力决策能力创造能力统筹能力批断能力高高层管理者管理者专业能力计划能力指导能力沟通能力基基层管理者管理者素质模型编辑ppt•（2）课程内容设计的难易程度需要考虑被培训者的知识水平、可能接受的程度。

•（3）课程形式设计是指采用主题系列培训、分组讨论等形式强化培训效果•[举例例] 根据企业管理人员缺乏工作责任心、职业化程度低、执行力度不够等现状，设计以“责任·职业化·执行·激情”为主题的系列培训，以激发管理人员的工作责任感和热情，这样设计使培训主题更加鲜明，会增强培训的有效性、针对性编辑ppt（4）课程讲师的配置•内部培训师（企业聘请有培训技能的员工成为企业的培训师）•外部培训师编辑ppt机构与讲师筛选和内部培训师培养项目目流程流程培培训机构机构筛选培培训师选择与与课程采程采购内部培内部培训师培培养养搜集搜集机构机构名名单机构机构资质审评机构机构能力能力评价价谈判判签订合作合作协议入入库确立确立主主题审查课程程大大纲小小组面面谈试讲试听听签订合作合作协议入入库确定确定资格格标准准TTTTTT培培训旁听旁听学学习参与参与讲课试讲认证入入库•素素质层培培训：：提高公司员工的职业素质，确保所有员工岗位胜任能力的职业素质培训 ●职业基本技能（计算机操作、行业英语、沟通技巧、时间管理等）●职业基本素质（职业化、职业道德、自我发展管理、人际关系管理等）●竞争能力发展（职业定位及生涯规划、系统思维、创新、有效管理者习惯、领导力发展等）2.课程开发的分层分类 •理念理念层培培训：：提高员工对企业文化的认同度，促进员工行为规范与价值理念的升华的企业价值观培训。

 ●公司发展史●公司概况●公司企业文化●公司行为规范、规章制度•业务层培培训:业务培训 ●行业背景/知识●公司产品/服务的知识●业务操作规范与流程●专业岗位知识与技能（研发、人力资源、财务管理、采购、质量、信息等） •管理管理层培培训: 提高企业可持续发展能力，确保人力资源的市场竞争力与企业核心竞争力的管理培训 ●管理自己（目标管理、绩效管理、有效/指导等）●管理他人和团队（文化与行为管理、高绩效团队建设与管理、学习型组织建设等）●管理企业业务（ERP、客户关系管理、供应链管理、人力资源管理、信息化平台等）●综合管理知识与技能（计划、问题处理、危机管理、项目管理、变革管理、战略管理、沟通技能、时间管理等） 举例：一体化实施步骤培训如何服务于绩效发展： 绩效分析 组织绩效 绩效计划/目标 培训优先与重点变化培训知识技能态度培训员工不知道做什么员工不知道怎样做员工不愿意做个体绩效培训编辑ppt•采用开放式、参与式讨论方式3.培训第三步——制定培训计划编辑ppt年度培年度培训规划的制定要素划的制定要素Ø公司当年公司当年发展展经营策略策略Ø培培训目目标与行与行动计划划Ø当年主要培当年主要培训方式方式Ø课程开程开发计划、划、讲师培养培养计划划Ø企企业文化培文化培训、、业务培培训重点重点Ø职能能类别培培训、、经理人理人员管理培管理培训Ø员工基本技能培工基本技能培训、个性化培、个性化培训重点重点Ø年度培年度培训经费状况、培状况、培训经费构成表构成表Ø计划培划培训人人员比例比例Ø计划人均培划人均培训时间编辑ppt年度培训计划结构封面封面目目录执行概要行概要主体主体计划划u背景分析与需求背景分析与需求调查结果分析果分析u关关键问题分析分析u培培训目目标设定定u培培训课程安排程安排u行行动计划划u预期效果与期效果与评价方法价方法u预算算附附录编辑ppt4.培训第四步——培训实施与管理编辑ppt一、年度培一、年度培训预算算 国国际大公司的培大公司的培训总预算一般算一般占上一年占上一年总销售售额的的1%--3%1%--3%，最高，最高的达的达7%7%，平均，平均1.5%1.5%，而我国的，而我国的许多多企企业都低于都低于0.5%0.5%，甚至不少企，甚至不少企业在在0.1%0.1%以下。

以下 预算的使用：算的使用： 内部内部讲师（（经理）理） 外派培外派培训 行政行政费用支出用支出 培培训的的优先先顺序序编辑ppt•二是培二是培训过程控制程控制 (培训集中管理)•三是培三是培训信息管理信息管理 (1)知识信息管理●企业内高绩效经营管理（或技术）经验/知识的提炼和总结并形成文字；●外部培训资料如购买的培训影像资料的收集；编辑ppt●培训课程的原始资料（培训师的讲义、影像资料等）；●将培训语言形成文字 (2)信息分类查询 •对培训各模块（如培训需求调查分析资料、课程体系设计资料、培训评估资料等）进行分类标识形成编码体系，便于查询 编辑ppt培训平台有效运转——通过有效培训管理       培培训管理体系管理体系培培训管理手册管理手册•公司人力公司人力资源培源培训与与发展的理念展的理念——董事董事长寄寄语——公司培公司培训理念理念——培培训与与发展工作原展工作原则与要求与要求——公司培公司培训目目标•培培训组织与与责任任•培培训管理程序与管理程序与规定定•培培训课程体系程体系•培培训计划与划与预算管理算管理•培培训活活动管理管理•培培训师的管理的管理——内部培内部培训师培养、培养、认证与管理与管理——外部培外部培训师认证与管理与管理•培培训服服务商商选择与管理与管理•培培训课程开程开发与采与采购管理管理•员工工职业生涯生涯发展与管理展与管理编辑ppt（1）很多企业培训实践证明：重点做好每一次培训后续的行为或绩效促进工作、培训后成果的转化训练,哪怕是一、两个知识点的落实,或者是尽可能创造出一种“学以致用”的氛围都是非常重要的。

5.培训第五步——培训效果评估编辑ppt（2）培训评估主要是从员工的职位关键能力是否具备和提升，工作行为上有无具体改进，企业一定时间内的战略目标是否实现等方面入手进行1）短期效果评估：△对培训的基本反应情况 •A.受训者对培训的满意度；•B.受训者对培训的建议 △对培训内容的掌握情况 受训者的知识/技能/态度等方面的提高与改善 编辑ppt△工作行为表现 •A.受训者是否将培训所学应用于工作？•B.受训者的工作行为 (包括思想意识与技能水平等)有何改进? △培训产生的经济管理效果有多大?•管理指标的改进程度(包括数量、质量等)  •财务指标的完成情况并进行考核结果的比较 2）长期效果评估编辑ppt1））课后作后作业及行及行动方案方案执行行评估系估系统 Action & Effect Assess •写管理感悟•闭卷考试,学分制•主题研讨会•现场演示•现身说“法”(3)培训效果评估及学员 “学有所用”细化方案编辑ppt2））绩效效评估系估系统 Performance Assess •将课程中的关键价值点提炼成关键绩效考核指标 •奖励管理新方法•考试分数作为一项考核指标编辑ppt3）后）后测－－优势评估系估系统 Strengths TEST Program 4）后）后测－情境性行－情境性行为评估系估系统 ACT Show Program（（Assessment center）） 5））360°评估系估系统 360o CARE Program6））胜任力清任力清单Competences CLEAR Program7）核心能力）核心能力发展清展清单CORE DEVELOPMENT PROGRAM8））发展期望展期望值评估系估系统 Inter MOTIVATION Program编辑ppt衡量培衡量培训效果的几个效果的几个标准准Ø培培训结束的感受束的感受Ø个人良好工作个人良好工作习惯的养成的养成Ø良好良好组织工作工作习惯的养成的养成Ø企企业核心能力培养核心能力培养Ø经济效益提高效益提高编辑ppt培培训评估估Level 1～～ Level 5Level 1Level 1反反应ReactionReactionLevel 2Level 2学学习LearningLearningLevel 3Level 3行行为BehaviorBehaviorLevel 4Level 4成果成果ResultResult学学习过程程应用用过程程训练之运作之运作训练之之转化化Level 5 Level 5 投投资报酬率（酬率（ROIROI））编辑pptLevel 1. 反反应评估估(Reaction) 目的目的 了解受了解受训者者对于于训练之之满意程度意程度 衡量衡量对象象 课程主程主题及目及目标 时间安排安排 讲师表达及教学技巧表达及教学技巧 课程内容及教材品程内容及教材品质 场地地设备及服及服务品品质 方式方式 使用使用问卷、口卷、口头询问、座、座谈编辑pptLevel 2. 学学习评估估(Learning) 目的目的 衡量受衡量受训者之学者之学习效能，包括效能，包括对知知识、技能、、技能、态度之学度之学习状况状况 衡量衡量对对象象 与与课课程相关之知程相关之知识识( (Knowledge)Knowledge) 与与课课程相关之技能程相关之技能( (Skill)Skill) 与与课课程相关之程相关之态态度度( (Attitude)Attitude) 方式方式 测验考卷、考卷、实地操作、地操作、观察察评分、小分、小组研研讨编辑pptLevel 3. 行行为评估估(Behavior) 目的目的 了解受了解受训者者训练后在工作上所后在工作上所应用的行用的行为状况状况 衡量衡量对象象 学学习的新行的新行为是否在工作上出是否在工作上出现 方式方式 现场评价价、、Focus Focus GroupGroup、、行行动计画画、、IDP(IDP(个个人人发展展计划划) )、、360360度回度回馈编辑pptLevel 4. 成果成果评估估(Result) 目的目的 测量量训练后后对组织产生之最生之最终成果成果 衡量衡量对象象 数量数量( (生生产力力) ) 安全安全 成本成本 方式方式 控控制制组vs.vs.实务组、、趋势线分分析析、、训练前前后后比比较法法、、专家家评估、当事人估、当事人预估、主管估、主管预估估编辑ppt对学学习成果成果评估估Ø对公司整体公司整体赢利能力的影响利能力的影响Ø对公司整体公司整体竞争力的影响争力的影响Ø对公司公司产品品/ /服服务的影响的影响Ø对管理管理层管理水平的促管理水平的促进Ø对员工离工离职率有无降低率有无降低Ø对员工工作工工作满意度有无提高意度有无提高Ø对员工工作技能的提高工工作技能的提高编辑pptLevel 5. 投投资报酬率酬率评估估(ROI) 目的目的 了了解解一一段段期期间，，企企业投投资人人才才培培训之之成成本本效效益益及投及投资报酬酬 衡量衡量对象象 投入成本投入成本 vs. vs. 产生效益生效益 创造价造价值 vs. vs. 竞争争优势 方式方式 收集收集Hard DataHard Data及及Soft DataSoft Data编辑ppt•评估后HR做什么？（培训效果转化）三个循环往复的过程：–针对反馈表的三天内改进–针对行动计划的两个月内的改进–针对年底审核的年度改进编辑ppt•会用（会用（质量）量）：确保内容针对性•适用（方向）：适用（方向）：有效的学习管理•愿用（数量）：愿用（数量）：营造有利的转化环境有有 用用什么使培训效果转化？编辑ppt增增进培培训后行后行为转移移的二十种方式的二十种方式挑出至少五种适合您公司的挑出至少五种适合您公司的编辑ppt第四讲   溶化培训“冰山”（三）                             ——培训的集中管理 编辑ppt企企业培培训：：谁的的责任？任？培培训监督督实施施负责人人质量量保保证实施施监督督董事会董事会/ /经理理办公会公会总经理理/ /分管副分管副总HRHR部主管部主管HRHR部部/ /培培训主管主管各部各部门/ /单位主管位主管各部各部门全体全体员工工质量保量保证监督督培培训工作的决策机构工作的决策机构培培训工作工作总负责人人培培训组织工作工作负责人人培培训组织工作工作实施施负责人人部部门培培训工作工作负责人人被培被培训者者培培训效果效果评估估负责人人编辑ppt设立培立培训中心中心员工潜能开发持续不断的创新永无止境的学习实效因素的掌握建立学建立学习型型组织编辑ppt大培大培训体系建立体系建立学习型组织建立资源库管理培训战略规划课程效果年度计划技能提升在职教育内训师培养设备管理社会资源学院建设管理制度院校合作院校生培养编辑ppt组织学习体系企企业内内训工作工作选派外派外训学学历教育教育公司会公司会议在在岗培培训读书小小组资格格认证海外培海外培训员工自修工自修e-Learninge-Learning参参观考察考察① 4① 4－－5 5人小人小组② ② 5050本本书中每人每月中每人每月选2 2本本③ ③ 为其他成其他成员讲解解① ① 公司公司规章制度章制度② ② 知知识类，如，如计算机、算机、外外语、、财务、、PM4PM4① ① 内部培内部培训师② ② 会会计师、、PMPPMP、技、技术类（如（如Cisco)Cisco)等等① ① 专升本、双学位升本、双学位② ② MBAMBA、、EMBAEMBA、、MPAMPA等等编辑ppt1.培训组织机构的建立2.培训的集中管理制度 (1)培训制度的具体内容应体现培训是企业员工的一项福利。

编辑ppt(2)培训制度的具体内容的规定3)人力资源管理部门协助业务部门组织相关培训，由人力资源管理部门严格按照企业的培训管理制度（办法）监督员工培训纪律情况，会大大提高培训效果 (4)制定培训工作准备流程 编辑ppt培培训管理体系管理体系培训平台有效运转——通过有效培训管理       培培训管理手册管理手册•公司人力公司人力资源培源培训与与发展的理念展的理念——董事董事长寄寄语——公司培公司培训理念理念——培培训与与发展工作原展工作原则与要求与要求——公司培公司培训目目标•培培训组织与与责任任•培培训管理程序与管理程序与规定定•培培训课程体系程体系•培培训计划与划与预算管理算管理•培培训活活动管理管理•培培训师的管理的管理——内部培内部培训师培养、培养、认证与管理与管理——外部培外部培训师认证与管理与管理•培培训服服务商商选择与管理与管理•培培训课程开程开发与采与采购管理管理•员工工职业生涯生涯发展与管理展与管理编辑ppt•培训是•企业与员工发展的加速器编辑ppt第五讲 溶化培训“冰山”（四）  ——几种有效的“育人”理念和方法•案例：案例： 还是是“原来的我原来的我”…… 编辑ppt1.持续性的改进——培训项目运营管理•定义：将一个固定的群体或一个需要改变现状、或一个亟待解决的问题作为一个总的运营项目，确定目标之后，进行目标分解，根据个个子目标制定单个培训项目，所有单个培训项目系列组成总项目培训，之后通过执行、对执行效果进行评估，提出改进计划和目标，循环往复，持续改进。

 编辑ppt2.企业是学校，领导是教练，下属是学员•一位较资深的人才猎头顾问曾说，“当经理人走入你视野的时候，尝试去感受他们不同“颜色”的性格，这就是公司的文化标签”•“著名公司陶冶出来的经理人都有鲜明的特点，这是不同公司文化熏染的结果，经理人的颜色就是公司文化的颜色 编辑ppt（1）企业是学校 •“企业是学校”，即在企业内营造一种学习的氛围，创建一个学习的平台不仅在于让员工学到什么，更重要的是要调动他们学习的热情和干劲，培养组织的学习氛围，提高组织的学习取向和学习能力，推动员工的继续学习至终身学习，以及企业学习型组织的创建 编辑ppt•倡导“学习与创新是一种生活方式”“工作同时也是一种学习”等鼓励员工学习的理念•在企业内搭建无限互动的沟通与学习平台 A.正式平台（企业大学/商学院的建立）B.非正式平台具体表现编辑ppt(2)领导是教练，下属是学员 •“我今天能取得如此的成绩与我的领导对我的栽培是分不开的，我非常感谢他……”一个事业成功或在某方面取得好成绩的人往往会这样说；•也有很多人经常在抱怨：“大学毕业后，没遇到好领导，自己成长成熟得很慢……”重点关注：重点关注：领导与下属→教练与学员。

要出“主意”，“发号施令”，让下属执行命令，而且还担负着“传道、授业、解惑”的职责，肩负着培养、指导下属的重任，让员工在工作中尽快地成长和成熟起来，成为企业中优秀的人才；下属作为学员，不仅要无条件地去执行领导的指令，更为重要的是要虚心接受领导的指导，不断地完善自我如何才能构建起领导与下属的这种“教练”与“学员”之间的关系？1)在职位关键能力（胜任力）模型中，将培养、指导下属列为职位要求的一项关键能力，作为每位管理人员的一项岗位职责；同时把培养、指导下属的情况作为对管理人员的一项考核内容，细化出具体的考核标准 编辑ppt2)领导“教”与“练”的具体内容与方法 A.“教教”与与“练”的内容的内容：•提供业务知识/技能、职位关键能力的传授、培育、指导和支持，指导处理具体的挑战和问题，如解决人际关系问题、发展某项技能或能力等•宣传企业内部各种管理制度及企业文化，帮助下属融合到新的工作中•帮助下属拓展自我意识和理解发展需要，协助制定个人职业发展计划，并跟踪和监督计划的进展情况•帮助下属发展新的行为或人际关系策略，克服可能导致管理失败的个性因素，并衡量和监督下属职业发展措施是否达到既定目标编辑ppt•B.“教教”与与“练”的方法：的方法：•在分配工作前及在工作过程中给予必要的指导。

指导包括建议和指点•工作结束后，进行绩效考核结果反馈面谈，指出存在的问题，共同分析产生问题的原因，并提出解决问题的方案，作为下一个考核期重点考核事项•随时随地进行的多方位、各方面、多渠道的指导 编辑ppt3)下属虚心学习，不断完善自我 编辑ppt•[场景景] 老板的困惑老板的困惑•某民营集团公司创业老板李刚老是埋怨人力资源部一直不能给他提供一份中层以上管理人员的接替名单和培养计划，比如，假设现任总裁出了问题，谁能马上接替他担当这个重要的职位？财务总监如果离职的话，又有谁能接替他呢？某分公司经理被解聘的话，谁能胜任该职位？……什么样的人员结构能满足企业实现员工更新换代和正常的人员流失的需要?换句话说,如何建立人才梯队以实现企业从下一职层向上一职层补充人才的需要?这是企业人力资源管理面临的一大挑战 3.人才梯队——培育企业领导者 (1)人才梯队的要义 •企业的职务层次、人员结构一般皆呈梯度，层次越高，人员越少，而每一层次中的优秀人员（即具有很好胜任力的人员）不仅在本职层中起着标杆示范带动作用，还承担着向上一职层补充人才的重任•也就是说，每一层次中的优秀人员，在综合素质方面达到了上一层次中的职位要求，一旦上一职层中有职位空缺，他（她）可以及时顶上并且能胜任该项工作，以适应企业人才的更新换代和正常的人员流失的客观要求。

编辑ppt(2)构建人才梯队的重点工作 •第一，人力资源现状诊断（盘点）•第二，明确选拔标准 •第三，建立“种子人才档案” •第四，重点培养（用、育）•第五，建立晋升通道•第六，人才评价体系编辑ppt(3)有效的企业领导者培育战略和途径 1)人员配备的动态管理 2)创造新的职位，让人才在挑“重担”中成长 3)设计特殊的培训项目 A.短期实践培训实现快速增长B.过渡培训4)通过专业指导实现增长 编辑ppt•[案例案例]               “煮熟的煮熟的鸭子子”飞走了走了4.迎新介绍,一种特殊的培训编辑ppt1）迎新介绍是向新员工全面介绍企业的各种情况及他们的工作、同事，以帮助新员工迅速了解他们的工作环境，接受和认同企业文化，消除不适应感，让他们很快地在这个陌生的环境中找到归宿感，找到“家”的感觉，使他们的工作表现尽快地达到所要求的标准1)重点关注编辑ppt2）如果缺乏一个正式的、系统的、程序化的迎新介绍，新员工对情况的了解就可能从非正式的渠道，比如依赖于他们的同事而获得，这种情况获得的信息有可能是不全面的，对企业和对新员工本人都是不利的，比如会影响新员工对企业的认知感，进而使新员工很难融入企业和工作中，甚至产生离职的动机。

编辑ppt3）迎新介绍是一种特殊的培训，分为迎新介绍前的准备工作、集体培训（解决新员工面临的共性问题）、迎新介绍负责人介绍及新员工员（导师）培训（解决新员工面临的个性问题）及培训效果培训编辑ppt1)迎新介迎新介绍前的准前的准备工作工作 三项主要准备工作：一是设计“新员工需要进行哪些方面培训”问卷调查，并向在本企业内工作1至3年的员工进行问卷调查，向他们了解如果重新对他们培训，他们最需要哪些方面培训，这样，能有效确保新员工培训具有针对性二是根据培训需求及企业开展工作的要求，设计培训课程、确定培训方法三是制定科学的新员工培训计划，明确入职培训项目与时间的合理安排2)迎新培训具体工作编辑ppt2)集体培集体培训，解决新，解决新员工面工面临的共性的共性问题 3)迎新介迎新介绍负责人介人介绍和新和新员工工员（（导师）培）培训，解决新，解决新员工面工面临的个性的个性问题4)新新员工培工培训效果效果评估估  编辑ppt•指派固定的行政教练（导师）•谁来担任？ 5.通过专业指导实现增长（建立员制度）编辑ppt•对职业或角色过渡指导•指导处理某个具体的挑战和问题（比如，人际关系问题）•指导避免问题领域（比如性格缺陷）重点指导领域编辑ppt（（1 1）构建起）构建起领导与下属的与下属的““教教练””与与““学学员””之之间的关系的关系（（2 2）用制度确保各）用制度确保各级主管培养自己的接班人主管培养自己的接班人举例：例：A A公司要求其各分公司公司要求其各分公司经理每年培养两个理每年培养两个项目目经理，并将其列理，并将其列为年度年度绩效考核指效考核指标6. 将培养下属作为领导业绩的一部分编辑ppt•谢谢！编辑ppt企企划未来划未来 力力求卓越求卓越有我们的帮助，您能做得更好！张乐民民          业务部部      课程程顾问电    话：：+86（（21））31399715传    真：真：+86（（21））51156726手手    机：机：15221790578邮 箱：箱：qille0013@  总部地址：上海市部地址：上海市陕西北路西北路12831283弄弄9 9号号  上海上海 | | 苏州州 | | 无无锡 | | 常州常州 | | 编辑ppt。