创新是海尔文化的灵魂.doc

首页 高见如云 翘楚论语 企业之声 文化实践 鸿鹄声声 直面 CEO 实战进阶 有问题吗创新是海尔文化的灵魂海尔集团是在 1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融等领域于一体的国家特大型企业总部坐落于青岛市东部高科技工业园海尔工业园，海尔工业园占地 800 亩，是国内最大的家用电器成品开发基地在张瑞敏总裁提出的创“海尔世界知名品牌”的思想指导下，海尔从一个亏空 147 万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括 42 大门类8600 多个品种，企业销售收入以平均每年 82.8%的速度高速、持续、稳定增长，1998 年，集团工业销售收入实现 162 亿元，新产品贡献率达 70%集团现拥有专利 1000 多项，是中国申报专利最多的企业，1998 年，海尔平均每个工作日开发一个新产品，每天申报两项专利目前集团总资产 66.6 亿元，拥有职工 20601 人，下设企业 100 多家海尔现已在海外发展了 62 个经销商，30000 多个经销点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共 87 个国家和地区，1998 年，海尔品牌出口创汇 7665 万美元。

企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大企业的目标迈进1997 年 8 月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界 500 强海尔现象引起国外众多媒体的关注，美国《家电》 、 《财富》 、 《华尔街日报》 、英国《金融时报》等报道了海尔的情况1998 年 3 月 25 日，海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材这一切都源于创新 海尔认为，发明不一定是创新，只有能把发明转化为社会经济活动并产生经济效益，发明才可说是创新市场的难题是创新的课题过去人们往往把发明等同于创新，使科研机构和生产严重脱节，许多科研成果被束之高阁，难以形成生产力科研院所作为创新的上游，下游的企业很难受益，在我们盾来却不是这样，市场的难题才是科研的课题课题应当围绕市场来做，北京中关村有一种说法我很赞成，“卖出去才是硬道理”四五十年代的市场是美国人的天下，那时瞄准市场就如同射击中的打固定靶，市场是固定的只要把成本降下来说行到了 60 年代，日本开始崛起，他们把市场细分化，就如同射击中的打游动靶，你的产品跟着变化着的市场转。

现在即将进入知识经济时代，瞄准市场就如同打飞靶，需要有超前性，有提前量必须不断的创新才可能有生命力所以我们要求技术人员必须明白，设计的价值就是来为市场服务，市场的难题就是设计的课题而有的企业关起门来搞创新，我们兼并过许多企业，他们原来就是关起门来搞创新也有一些经营困难的企业领导对我说，他那儿有多少硕士，多少博士，技术力量如何强，为什么还干不好我回答说，你的优势是技术力量强，劣势就是你的技术力量太强，强大到不知市场在哪里关起门来搞创新，创新就失去了方向，因此我认为创新的第一要求就是和市场结合海尔大地瓜洗耳恭听衣机的故事在中央电视台新闻联播、焦点访谈等节目都播出过，《远东经济评论》杂志也对这件事进行报道并给予高度评价，但国内一些媒体却不理解我想，这种现象正好反映了我们和其他企业的认识上的差别，大地瓜洗衣机销量并不大，但他验证了海尔的创新理念，给消费者以信心，设想，海尔连这样的市场需求都能满足，还有什么做不到的呢？去年，我们销售了 200 万台冰箱，海尔的冰箱价格比普通的冰箱高，为什么海尔的冰箱卖得这么好呢？因为我们的冰箱满足了不同消费者需求吸的企业冰箱产量不小，但型号单一，消费者没有选择的余地，我们去年投放市场的冰箱有 30 多个规格型号产量不足 1 万台。

市场是检验创新的唯一标准技术创新最重要的是要有市场效果，这是检验技术创新成果成功与否的唯一标准，通过技术创新开发的新技术新成果最终要通过商品化回到市场即技术创新的立足点是市场，落脚点仍是市场海尔集团 1998 年完成新产品新技术 262 项，有 236 项成果实现商品化，商品化率达 90%如在家电产品健康技术这一国际家电发展趋势课题的研究上，我们没有满足于在技术理论上攻克这一难题，而是将这一技术迅速应用到系列家电产品上，海尔抗菌家电的面市带动了国内家电消费的新趋势市场又是在不断变化 的所以我们认为创新的成果都是暂时的，只能是相对的，今天的成果明天不一定是成果，所以你这个成果在别人打倒你以前，自己先否定自己，只有自己不断打倒自己，才能永远不被别人打倒但这个观点接受起来却并不容易，因为技术人员设计时往往想的不是市场而是论文，有没有论文价值、学术价值，总认为自己的成果是完美的，不愿接受别人的批评，很难超越自己，像自己的小孩一样，怎么看怎么好其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明很快就要被别人超越了，而且别人怎样超越你，你永远不会知道既然如此，从成果出来的那一天起，你就只有自己否定自己，再开发一个更新更好的产品。

我们的小小神童出来以后马上有人模仿，我们也打官司，但太耗费精力了所以我们很快推出了第二代，不等你学第二代，我又推出第三代，现在已开发了八代小小神童，没有这八代小小神童的不断超越，怎么可能有小小洗衣机的上面万销量，而且如果被动地打专利保护官司的话，不一定能打赢，打赢了也不一定能执行由此，我们认为技术含量的高低不一定由专家来评定，应由消费者来评定，消费者都来购买你的产品，那么你的技术会计师就受到了肯定消费者不认可，技术会计师再高有什么用？过去日本人用半导体收音机打败了美国的电子管，美国人认为你这算什么东西？根本谈不上技术但消费者欢迎，最终半导体还是替代了电子管海尔认为，增强企业竞争力最重要的是能利用多少科技资源，这就要求企业具备很强的整合能力，整合力即竞争力面临全球经济一体化，海尔认为，提高企业竞争力是当务之急但是和国际上著名的公司相比，我们的企业仍有很大的差距，市场竞争的残酷性和紧迫性又决定了市场不可能给你时间，等你培养起自己的科技力量海尔在实施和深化技术创新过程中深刻地认识到，技术创新的实现离不开充足的资金、高科技人才以及先进的科研开发手段企业最重要的是能利用多少科技资源，而不是仅仅拥有多少科技资源。

企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力，整合力即竞争力市场链一调动科研人员的积极性海尔非常注重开发人才的潜能我们一方面创造先进的科研开发条件，提供良好的工作环境，另一方面出台向优秀科研人员倾斜的包括工资、住房、职位升迁等政策，吸引了一大批专家级人才以及高学历、高能力的博士生、硕士生加盟海尔，成为技术创新工作中各技术领域的带头人海尔对科研人员同样采用“赛马而不相马”的动态激励机制鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长在科研人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算而是市场说了算，根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬同时借鉴国外高科技公司的经验，在海尔计算机事业部逐步实施了科研人员股份制极大地激发了科研人员的积极性和创造潜能过去有句话“大河有水小河满”，把企业比做大河，职工比做小河我们认为员工不应是小河而是源头，如果源头不冒水，在河肯定就干枯了，小河是用户，用户从大河中得到收益，又反馈给源头，这就是源头所需要的利益以此激励科研人员发挥能动性，保证科研开发的活力借力一保证技术创新的生命力企业说到底就是人，管理说到底就是借力你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。

如果他们愿意把力量借给我一起完成一个目标，这就是成功的管理在技术创新上，海尔也是这样1998 年月日月，海尔集团在中国科技产业化的道路上首次推出了由企业控股以资本为纽带的全新的科企联手方式一控股经营国家级科研机构工程塑料国家工程研究中心，双方都实现了投入少产出高的目的；1998 年 4 月海尔以同样的方式与国家广电总局广播科学研究院合资成立海尔广科数字技术有限公司；6 月与北航、美国 C-MOLD 公司合资组建北航海尔软件有限公司，海尔成为家电企业中第一个以企业、院校、国外大公司三方联手模式进军软件行业的企业海尔同国内外大公司、科研机构、大学，以项目牵头的形式进行联合研究，成立了 48 个联合研究中心，合作方有东芝、飞力浦、迈兹、朗讯等，大大提高了海尔自身的应变能力海尔在发达国家和地区建立的 10 个住处分中心构成的全国信息网动态及时地获取国际最新的科技住处市场住处并充分了解当地市场的需求信息，这些机构用的都是当地的科技人才现在我们出口美国的冰箱都是由设在洛杉矶的设计分部开发研制的海尔和国外大公司合作的出发点是，“发展是硬道理”，在发展过程中再寻机会你现在不和人家在一个层次上，你怎么和人家拼实力。

最近，我们和微软“维纳斯计划”的合作，又引起了一些人的不满，甚至上升到了卖国贼的概念实际小我们国家的政策就是“引狼入室”，剩下的事由企业来做，就是要“与狼共舞”反思一下，如果比尔·盖茨不来干这件事，你自己能不能干起来你的硬件离不开英特尔，软件离不开微软，所以还不具备和他抗衡的实力，何况全世界行业内都被他控制垄断，我们所能做的就是在全作过程中，使自己强身健体，具备更大的竞争力，最终目的是在这个行业中占有一席之地反过来说，如果改革开放初期，我们不花那么多钱引进这些技术，我们能有和国外抗衡的局面吗？科技投入优先一确保技术创新的资金需求海尔在资金的使用上，确保科技投入优先的原则，即确保集团每年的科技投入所占的比例将逐年增长；资金使完全到位同时对集团内的关键技术、共性技术采取集中投入、加大投入的原则1997 年海尔集团科技投入 4.32 亿元，占集团当年销售收入的 4%左右1998 年集团科技投入 7.38 亿元，占当年销售收入的.6%但是同目前国际大公司相比还不够，如西门子占到10%，预计 2003 年，海尔的科技投入将占到 6%，到 2006 年，海尔将把这一投入提高到 8%，确保海尔技术创新工作的资金需求。

海尔创新的目标是实现国际化的海尔，不仅有中国海尔，还要有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等海尔创新的目标是国际市场，我们真正的竞争对手是国际化的跨国大公司，目前海尔所作的一切决策都是以此为起点我们的策略是只占有国内市场的 30%左右就可以了，如果再多，边际成本就会太高，边际效益就会下降如果我国有一天加入世界贸易组织，互免关税，对出口贸易会有利一些，但随之而来的是对我国企业更大的考验，非关税贸易壁垒将会增加，一些国家将制定更高的技术标准限制你出口我们到海外设厂就是这个目的，适应海外市场，尽快提高企业的技术创新能力，打破他们的关税和非关税壁垒竞争力体现出来的就是创新，竞争力最重要的就是怎么去满足消费者的需求你的高技术也罢，你的改进技术也罢，都必须根据消费者的要求来做在美国，我们的产品逐渐开始受到消费者的欢迎，因为我们在美国当地有设计中心，可以根据美国当地的需求不断推出新产品，非常符合美国人的要求这种通过创新满足消费者的需求，会使产品更具竞争力所以我们现在提出一个“国际化的海尔”概念国际化的海尔和海尔的国际化有质的不同，海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔，国际化是海尔的目标。

我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地中国海尔也将成为国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等，国际化海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、生产制造中心三位一体最终成为一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔我们刚刚在美国成立的美国美国海尔就是这样一个三位一体的本土化的海尔，营销中心设在纽约、设计中心设在洛杉矶、生产中心设在南卡罗林那州在目前的情况下，实现国际。