{领导管理技能}TWI基层干部训练.pptx

基層幹部进阶訓練,1,大 綱,TWI課程概論 简单回顾 基層幹部（班組長）角色的转换,在期望值高的人眼里 这个世界充满了问题,90,我们领班对待问题的态度来源于哪里？,91,工作改善的重要性,没有最好，只有更好,改---将过去的功能、 动作或行为加以变更； 善---比以前做到更好、更轻松；,92,领班对待问题的态度来源于哪里？,1）班组长个人自己对自己的要求： 班组长自身的综合素质水平不同，并且个人自己对自己的要求不同，对待问题的态度也不同：隐瞒、推卸、拖拉、麻木、主动解决、扩大 2) 公司（上司）对班组长的要求：没有要求就会变得没有追求，下属往往只会做你检查的事情，而不是主动做事情93,1.问题描述的现状,二、问题描述,模糊而不够精确 想当然而不习惯还原真像 标准不统一或经常变化,94,2.正确描述问题的习惯,先说过程，不说原因； 说自己，不说别人； 要精确，不要模糊； 要事实，不要感觉；,四句话,95,转变,96,3.正确描述问题的工具-5W2H,（1） WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？ （4） WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5） WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6） HOW怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ （7） HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如？ 费用产出如何？,97,98,三、问对问题,问对问题 有效解决问题的前提,99,袋鼠从动物园的笼子里跑了出来，管理人员开会讨论，一致认为笼子高度过低，于是决定将笼子加高十公尺。

袋鼠再次逃逸，笼子再加高十公尺隔天袋鼠倾巢而出，管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺 一天，长颈鹿和几只袋鼠在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？” 你知道，袋鼠是怎么回答的吗？,100,当我们碰到问题时，不要直接去找解决方法！因为在原有的思考水平下产生的问题，是不可能再用原来的思考来解决的，否则这个问题也就不会产生了 爱因斯坦,101,问题产生的原因多种多样，问题往往是多种原因共同作用下产生的结果因此，做问题分析时，我们需要多问几个为什么，并且对每一个可能的原因都深入进行原因分析，直到最后的原因就是结果为止，并且对最终的原因进行要因分析，从而达到最终解决问题102,1.实用分析解决问题的模型,103,2. 4M1E---分析问题的工具,104,3.鱼骨图,105,四、工作改善的四个阶段,106,1.技能四階法列表說明,107,工作分解 工作改善的第一步，就是通过工作分解，将现行作业的实际状况，正确地、完整地加以记录，掌握与作业有关的所有事实 工作分解的目的是什么 掌握完整正确的实际状况 发现改善的必要点 将每一个细目，按顺序毫无遗漏地加以调查。

108,细目是什么 细目就是细小的事项作业中的每个动作都可看作为一个细目 以组件的制作与包装为例，整套作业程序可以分解为以下细目： 电池片、背板、EVA、玻璃、焊带的准备作业 压带焊接作业（将焊带焊接在电池片上） 压带检查作业 串带作业（将压带好的电池片用串联铜带焊接连成12片一串） 排版作业（将6串排版好的电池片按照图纸要求摆在玻璃上） 铺设作业（将EVA、TPT铺设在电池片上） 层压作业（将铺设好的电池板组件高温层压固化） 修边作业（将层压后的电池板边缘多余的EVA、TPT切除） 装配作业（安装边框和接线盒） 电性能测试 清洁作业 包装作业,109,细目如何表述,细目如何分 细目分得愈细致，对细目的核检就会愈彻底， 相应的，工作改善也就可以做得愈全面110,工作分解必须要在现场一面观察一面进行单凭假定和想象是不能掌握事实真相的其他留意点依据前面提到的作业选择表来决定要把作业分解到哪一范围细目尽可能地取小一些要毫无遗漏地记录每一条细目，包括等待的动作分解重复的作业时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项分解共同作业的工作时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项。

111,2.技能第二階段詳解,112,3.改善工作相關的理念,有比較才有問題 把現狀與基準、目標來比較，才會發現不足，尋找原因並予以改進 好，還要更好 不斷挑戰新的目標、追求卓越，才能不斷進步 越早發現越容易解決 問題好比雪球，越滾越大，應該早發現早處理 面對問題才能解決問題 問題是不能逃避的，不能有駝鳥態度，應該正確面對 危機就是轉機 面對危機，予以處理，就會有新的發展機遇,113,那東西沒有什麼作用 道理確實如此，但我們的情況不同 方案是不錯，但實際效果就難說 再降低成本已不可能 我們也一直是這樣做的 不願做別人勸告的事情 成本下降的話，品質也會跟著下降 現狀也不錯，為什麼要改變 那東西不靈，我們10年以前就搞過了 我們對此最瞭解,4.認識對改善的抵抗,114,1）日常作業中常見的問題點 有很多地方需要改善 事故、故障經常發生並且不良品很多時 操作困難而費力 經常發生的困擾 無法完成工作 產生不安的感覺 覺得是浪費(勞力、金錢、物品、時間等) 前後流程與其他部門有要求或投訴 無法完成生產計畫 部、組的管理專案、基準無法達到目標,5.發現問題點的機會,115,2）交談中發現問題點 全員利用腦力發掘問題，將類似問題加以層別而抓住問題的重心； 把一天工作的困難點、不便處、缺陷、不順手處，自由提出交談； 身邊共同的問題點； 將本身有關問題向上司做具體的請示，盡可能將領導期待的效果化為活動目標。

116,3）從作業的結果、反省中發現問題點 由日常現狀的變化，收集一目了然的資料，從比較資料中發現相關的問題； 殘餘的問題是什麼？ 是否有因副作用而產生的問題 如何改善前期活動的缺點 直接針對前後流程的投訴進行調查活動 方針與目標實施的困難點，是否在本身工作中,117,1）流程分析,通过对现有工作流程分析、改善，节省不必要的浪费与等待，提高生产工作效率，我们称之为流程分析6. 改善手法,118,生产流程分析者在实际操作中可能具体的目标各有 不同，但主要不外乎以下几类： 1.改进工艺，完善工艺细节，提高产品品质；2.减少不必要的动作和消耗；3.减少无意义的等待过程；4.缩减工序中和工序交接的搬运距离；5.尽量避免信息传递中的失真造成损失；6.改善生产环境，保证生产品质；7.降低水电等能源消耗；8.合并相关工序，减少交接过程等等；,119,2）IE手法,“IE手法是以人的活动为中心，以事实为依据，用科学的分析方法对生产系统进行观察，记录，分析，并对系统问题进行合理化改善，最后对结果进行标准化的方法120,1、动改法（人体动用原则、工具设备原则、环境原则） 2、防呆法（11个原理） 3、五五法（问5次问什么，5W1H） 4、人机法（减少机械设备闲置现象，平衡机械或作业人员负荷，减少作业人员等待时间） 5、双手法 6、抽查法（调查操作者或机器的工作比率与空闲比率，制定时间标准） 7、流程法,IE七大手法：,121,3）常见的12种浪费动作,多余动作 增加强度降低效率, 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多, 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作,122,4）动作经济原则,动作经济的四个基本原则 两手同时使用 动作单元力最少 动作距离最短 动作轻松、容易,123,,本章課程內容及講解總結,1.认识问题 2.问题描述 3.问对问题 4.工作改善的四个阶段,细节： 1.问题描述需要标准化、具体化、数字化； 2.对问题进行排序，用全局的观念去解决； 3. 用5W2H分析问题 4.对问题产生的原因排序，找出关键因素； 5.现场问题需要现场、现状、现物分析。

124,125,安全的重要性,安全第一，质量第二,126,如何认识产线生产安全的重要性？,127,以人為本，確保全員的安全與健康;預防為主，控制公司生產經營風險;教育為重，提高員工事故防範意識;強化監督，遵守職業安全法律法規;科學管理，實現安全健康持續改進這是企業安全管理的基本要求現場安全管理三不原則 不傷害他人 不傷害自己 不被他人傷害“,一、企業安全管理的基本要求,128,二.識別安全,什麼是,基層員工，他們每天在現場工作，他們每天都在現場工作，對安全隱患最瞭解，也是最容易受損的物件如果通過培訓把每一位員工都培養成安全管理者，員工能夠積極參與企業安全管理，發揮群體效應，那麼我們所設定的安全管理目標“零意外，零違章”，就不是一件渴望、而不可及的事情了129,安 全 的 控 制,,,安全控制,,130,安全作業標準之製作步驟,131,安全作業標準,作業種類： 分類編號： 作業名稱： 訂定日期： 年 月 日 作業方式： 修訂日期： 年 月 日 處理對象： 修訂次數： 次 處理器具： 標準製作人： 防護器具：,負責人： 管理人：,132,安全作業標準範例,作業種類:搬運作業 編號： 作業名稱:人力搬運 訂定日期：2010.02.10 作業方法:個人作業 修定日期：2012.03.26 使用器具、工具：無 修定次數：l 防護具：安全鞋、棉紗手套 製作人：戴英名,負責人： 管理人：,133,危險預知,狀況：戴著粗白線手套，用鑽床進行穿孔作業。

問題：究竟隱藏什麼危險？,以 ：表示極度危險 以：表示危險因素,,,,未戴保護眼鏡 切粉飛入眼內,粗白線手套 捲進去,褲腳卷邊 受切粉割傷,無蓋 物體捲進去 皮帶斷飛出,切屑 打滑、傷害,,134,氣動治具雙按鈕失效，員工改成單按鈕啟動，造成左手中指和無名指壓傷舉例：現場發生的安全事故,135,設備上模鋼板下壓後，模具復位時造成左手被上模與左側板夾傷 .,,,,夾傷手部位置,舉例：現場發生的安全事故,136,一40歲員工在倉庫搬運較重材料時，突感腰部劇烈疼痛，造成活動受限被診斷為：急性腰扭傷，腰椎間盤突出症員工年齡偏大（40歲），體力有限，但仍然安排從事重活工作，崗位安排不當舉例：現場發生的安全事故,137,三、危害分析,138,安全的分类,139,工作安全分析的程式,1.選擇需要分析的工作,2.將工作分解成若 幹步驟,4.尋求避免危害及可 能發生事故的方法,3.找出可能的潛在危害因素,140,安全的控制,,安全控制, 观察现状 调查纪录 询问看看 探求物与人 对照规则基准 经常保持安全意识 预见事故的潜在危机 更深一层探求,1.思考可能导致事故发生的要因, 整理要因，思考要因间的相互关系 请教熟悉的人 思考几个对策 确认方针、规则、基准 亦需确定次佳对策 检讨自己的原因,2.慎思确定对策, 是否可以自己做 是否需要向上级报告 是否需要别人协助 立即付诸实行,3.实施对策, 常常检查 是否确实地执行 要因是否已除去 有没有产生新的原因 事故必有原因----切断灾害根源,4.检讨结果,工作安全 四个阶段,141,1.選擇需要分析的工作,傷害頻率最高者 傷害嚴重率最高者 曾經發生過事故者有潛危險者 臨時性或非經常性的工作 新設備或新製程者 一般性或經常性工作,142,不可太繁瑣。

選擇有經驗者擔任教導人員 教導人員可用下列方式： 示範動作 先後次序 學習試作 修正或改進,2.將工作分解成若干步驟,143,3.找出可能的潛在危害因素,144,4.解決潛在危害的方法,145,工作安全分析表要包含下列幾點 工作名稱 工作地點 設備工具 物料材料 個人防。