业务流程重组案例解读[案例].ppt

和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.机密业务流程重组案例解读目 录1.业务流程重组的产生背景2.业务流程重组的相关概念3.业务流程重组的案例解读和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.3企业经营的环境、困境和原因市场成熟度全球竞争产业整合资源竞争技术升级环境已发生了巨大的变化消费者理性企业的困境企业从满足客户需要，向 与竞争对手争夺客户转变顾客公司竞争对手企业产生困境的主要原因ü 销售重心降低ü 争夺客户剧烈ü 成本费用趋高ü 利润空间锐减ü 依赖现金流量ü战略目标不明ü部门和流程分割ü组织系统失效ü感觉、经验和悟性管理ü依靠权威分配目标任务ü注重结果、事后找差错4变是永恒的主题持续进步维持平衡影响组织局部贯穿于正常结构与过程新技术产品改进突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革剧烈式变革5业务流程重组是3C环境下的重要管理思想q业务流程重组是过去八十年最重要的管理思想之一ü业务流程重组（Business Process Reengineering￿￿简称BRP）源于MIT的一项研究----《20世纪90年代的管理》（1984－1989年）ü基于以“3C”（顾客､竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大ü“科层制管理” 不再适应企业的发展。

ü借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向6业务流程重组的代表人物q迈克尔·哈默（Michael Hammer ,1948-）ü美国麻省理工学院计算机学教授 ü企业重组理论和过程中心论的创始者ü1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一q詹姆斯·钱皮（James Champy,1948-） ü美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长ü企业再造思想的主要权威人士7业务流程重组的代表著作q《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来》q《企业再造：经营革命的宣言》，1993年出版q《再造革命手册》， 1995年出版q《超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变》 1995年 目 录1.业务流程重组的产生背景2.业务流程重组的相关概念3.业务流程重组的案例解读和君创业9什么是流程 q名家对流程的定义ü Ｍ.哈默： 把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动ü Ｔ.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场 或特定的顾客产生特定的输出ü Ａ.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系ü Ｈ.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输 入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。

q流程ü 流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特 定的工作这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而 达到共同的目的它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么 信息给谁和君创业10流程与ISO9000关系pISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建 立和优化üISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程 ü在优化的流程上建立规范ü规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当 环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的规 范和君创业11流程的特点和功能q流程的特点：ü目标性：有明确的输出（目标或任务）ü整体性：至少两个活动组成ü动态性：由一个活动到另一个活动ü结构性：串联、并联、反馈q流程的功能：ü展示活动间的关系ü实现分工的一体化ü标明任务完成的时间与阶段ü界定活动的执行者和接受者及其相互关系和君创业12流程的要素 q工作ü工作指通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果ü工作是可以分解的q活动ü活动指变换（输入、处理、输出等）ü复杂的活动本身就是一个流程，流程于活动是相对的q动作ü单个运动或运动方式ü动作不可分；动作有始有终；动作不完整性。

ü主体明确和君创业13流程的类型q按流程性质划分ü战略流程ü营运流程ü支持流程q按流程对象划分ü实物流程ü信息流程q按组织范围划分ü 个人间流程ü 部门间流程ü 组织间流程q按流程结构划分ü 串联ü 并联ü 反馈流程 和君创业14战略规划/综合计划 财务管理/人力资源管理/质量管理IT系统支撑 客 户供 应 商生产计划 编制原料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部 配送潜在客户与销售机会管理销售签定与 衔接市场分析与 销售预测售后服务品牌 规划市场 调研构思 处理试销上市 推广评估 调整概念 论证试制调整营销策划技术 设计企业目标流程总图(示例)15业务流程重组的基本概念q概念业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境 ü 打破“假设”ü 追求系统效率16案例：美容美发店的流程再造客户接待进门需求无有分配技师美发买单送客出门客户接待进门需求选择无有分配技师美发买单送客出门客服中心售后服务客户咨询客户跟踪洗发按摩目 录1.业务流程重组的产生背景2.业务流程重组的相关概念3.业务流程重组的案例解读和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.和君创业18如何绘制流程图q 流程图 ü 以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步 骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要文件。

图 例说 明流程开端 -- 例如：一个多年联系的单位提出给予担保的要求活动 （流程步骤）活动 -- 流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作，如开票、计划下达 等活动详细程度应抓住问题点，若是一些比较规范的地方，可不用详细表述 信息文档信息文档 -- 表示某项活动产生的数据，如文件、报表、报告、计划书等，信息文 档随着活动的流向而流动 决策 点决策点 -- 审批、核查、判断表示一些会产生YES和NO的活动例如： 一个投资 项目可行性研究报告的论证表示信息传递，活动顺序、逻辑关系等结束--表示总流程结束，一般不体现在子流程中流程迁移 -- 某个较大流程的一个部分，表示一些活动的集合不能用简单的活动表示 ，本身包含很多的活动，涉及到较多的岗位，则可做子流程处理 结束开始（1） 其他流程和君创业19现有流程描述操作步骤1、首先，提出流程清单 2、审核并确认流程清单3、流程分析 4、根据步骤3的结果，在纸上手工绘制流程图5、修改业务流程图，并听取部门领导及相关人员的意见6、对核心流程进行审核修正，并将结果反馈给项目组7、项目组及部门人员根据咨询顾问的意见，修改流程图8、对修改后的流程图再次审核，并最终确定每一个流程。

和君创业20《目标流程设计分析表》（示例）和君创业21业务流程优化实施路线流程优化设计/供应链设计/集团管理模式设计管理诊断业务流程描述绩效指标体系设计岗位与部门职责设计/管理制度体系设计业务流程重组理念培训和君创业22流程优化的技巧和君创业23功能内的业务流程重组q HP公司人事工作重组 ü 人事管理部门由分散于50多个分公司和 120个销售办事处的50多个分支机构组成 ü 分支机构没有人事决策权 ü 各分支机构间互不通信过 去现 在ü 设立一个招聘管理系统（EMS） ü 1990－1993年间，HP的人事工作人员 减少了1/3，人员比从1/53降低到1/75 EMS系统服务系统案例一：和君创业24案例二：车间生产流程改进p个别效率不等于整体效率 q示例：能力需求：100件/H项 目工序1工序2工序3工序4能 力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖 金标准产量奖金125%奖金00效 率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低和君创业25改善前A 初检B 修整D 组装C 钻孔 铸件案例二：车间生产流程改进某铸造厂缩短交货期实例和君创业26流程改进q以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线 平衡，建立4条生产线；q将工序及其设备按顺序集中摆放， ü采用单件流动方式，减少在制品数量；q放弃一人一工序的单能工配置方式， ü 采用多能工配置方式， ü 以产距时间为基础决定人员配置。

和君创业27ABDC铸件BDAB BC休息角 初检修整钻孔组装流程重组后的成果项 目改善前改善后成 果 交货期7天3天后续改善目标1天 生产能力110件/人·日280件/·日劳动 生产率提高155% 返修率23%13%降低43% 空间占用1450m2920m2减少37% 无形成果现场环 境改观，物流顺畅 ，员工协作精神好 和君创业28功能间的业务流程重组ü 预算脱节，战略、计划与预算的相互独立ü 目标离散，部门目标自成体系，各自为政ü 考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化ü 迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减 案例三：企业年度计划与预算管理的问题和君创业29某某集团公司的组织机构设置职 能 管 理 层决 策 指 挥 层产 业 经 营 层专用汽车客车 专用汽车业务车身发动机底盘 汽车零部件业务总经理办 公 室财 务 部人 力 资 源 部规 划 发 展 部审 计 监 察 部经 营 管 理 部改 革 改 组 部副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理和君创业30示例：集团公司年度经营计划制订管理流程分析/平衡依据提出整理分析审核修改决策反馈监督财务部规划发展部总经理 班子董事会经营管理部其他职 能部门各基层 企业开始战略/环境信 息分析经济运行 信息形成年度经营 计划大纲年度经营 工作安排总部费用 控制目标年度经营 计划草案部门年度 计划收集/整理/汇总 计划草案初审反馈,修改通过形成年度经营计 划草案质询/ 审议修改部门年 度计划修改年度经 营计划草案形成年度 经营计划审议通过年度经营综合计 划下达结束公司内部沟通和公布经营计划经营计划经营计划监督公司年度 计划执行副总经理 (运营)年度经营 方针目标反馈 修改通过讨论/ 审议未通过年度经营 计划大纲下达（通过派出董事，按法定程序，将集团公司的要求传达给基层企业的经理班子）未通过年度经营 计划草案未通过通过未通过陈述、分析、协调平衡编制年度综 合经营建议和君创业31年度经营计划制订管理流程说明1.目的ü 规范年度经营计划的确定和下达过程，确定年度量化的财务目标、市 场目标和资源配置。

ü 高层领导通过对各基层企业年度经营计划的严格质询，指导基层企业 的经营管理2.流程角色ü 主导部门：经营管理部ü 参与部门：财务部、各基层企业、其他各职能部门ü 决策部门：总经理办公会、董事会（最终决策）3.流程说明和君创业32年度经营计划制订管理流程说明（续）q 主要控制要点 年度目标、计划提出 ü总经理班子每年定期及时提出集团公司下年度经营方针、目标 计划制定 ü经营管理部将按公司整体战略规划要求和公司领导对下一年度 经营方针、目标细化分解,制订相应措施，将责任落实到各部门， 形成编制经营计划大纲的要求,于10月15日前将初稿下发到各基层 单位和部门； ü各基层企业和部门依据年度经营计划大纲的要求，制定各自的 年度经营计划并形成草案，于11月10日前交经营管理部汇总 初审 ü经营管理部汇总整理后、与财务部协调沟通，在两周内完成对 计划的初审，不符合要求的计划草案，责成有关基层企业/部门限 期修改形成年度经营计划草案 讨论 ü经营管理部牵头组织筹备召开年度经营计划质询会,公司总经 理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、职能部门负责 人、基层企业负责人参加会议，各部门对计划的全面性、可行性 、提出异议，对计划进行进一步修订。

和君创业33年度经营计划制订管理流程说明（续。