工业工程(ie)人在企业中常遇见的问题及应对建议-2.doc

工业工程（IE）人在企业中常遇见的问题及应对建议一电子厂IE人IE相关工作与心得交流分享iefree51 2012/1/9工业工程免费网读者对象：本文适合在工业工程普及程度不是很高的企业中的工业工程师或工业工程 管理人员参阅并有一定的参考价值工业工程发展状况：从20世纪初泰勒，杰尔布雷斯和后来的甘特等创立&完善了科系管理，后更 名为工业工程；到今天，西方发达国家工业工程已经发展了约100多年的历史， 不但没有消失而在企业中的作用越来越显著，工业工程团队越来越强大；比如说， 目前从事企业管理的人士无人不知无人不晓JIT（ just in time即时制造），而真如 丰田创始人大野耐一在评价工业工程时说，20世纪50年代全日本都在研究IE 这种赚钱的技术…所谓丰田生产方式就是丰田式的工业工程；我们再来看看我们 身边的亚洲四小龙，他们也在60年代开始逐步应用工业工程，都取得了很大的 成就在中国大陆，上个世纪的80年代改革开放后的90年代初（准确的说1993 年），开始逐步在院校中引入了工业工程专业课程，开始了中国大陆工业工程的 新篇章经过约20年的院校工业工程专业人才的培养，目前全国理工科院校基本上 全部都设有工业工程专业，为企业输入了大批工业工程人才；目前工业工程在企业中的运用与推广时间大约15年左右；再加上外资企业的涌入带来了更多工业工程运用的经验和IE人才，如摩托罗拉，富士康的IE学院等；在国内的合资或 大型企业都有成功运用工业工程，如一气大众，华为，科龙等企业；都将为工业 工程未来的推广发展提供了丰富的经验和人才。

从区域来看，目前工业工程运用主要集中在珠三角，长三角等东部沿海发达 地区到今天，基本上所有外资企业和大型制造企业都建立独立的工业工程部门或 工业工程师团队；但是在占98%以上的中小企业或服务型的企业中对工业工程 了解甚少或只一知半解的了解了一些零散的工业工程理论，对工业工程一是直接 不接受或是急功近利的推行工业工程，最终结果可想而知，必将会导致在中小企 业推行工业工程时将会进入了一恶性循环之中这也是与目前国家的发展战略和现况有相关，在中国的过去和今天，中国企 业享受着人口红利的情况下，大家还在以GDP为第一指标，以粗放型的扩大投 资为提高企业竞争力的第一法则；素不知，大家都有看到相关新闻，目前人力成 本将不断增加，在印度和东南亚等国家的政治经济稳定后，我们作为世界制造工 厂的地位将在未来5年后受到很大的挑战（排除发生的重大政治的情况）；在企 业制造成本不断增加的今天，而在高技术方面或享受专利权益方面目前阶段中国 绝大部分的企业还无法和西方企业进行直接竞争，目前大部分的企业和西方的企业还不在同一档次上，哪我们企业还能拿什么来生存呢！提高效率降低制造成本为企业不二的选择IE人经常面对的一些IE问如何解决IE人在工作中遇到的一些重大IE问题，如何应对或如何改善这些 问题，以下一些问题和解决的对策分享给IE人参考。

1. 产线无理挑战工业工程师制定的标准人力与标准工时:本就是，IE制定的标准需要有其权威性和合理性，要能接受到各方的实践检验；正常情况下，产线挑战IE标准时我们IE就应该用IE专业的理论和实际的 数据来佐证我们标准的合理性，若有不合理的部分可以去修定和改善，也不失会 影响IE权威性的问题，怕就怕明明是标准有不合理的地方还是要面子不去修订 标准就对IE后续的工作会有很大的影响正常情况的挑战一般IE都能比较好的处理好，问题是正常的标准都没问题， 一旦某一天产线因品质或其它管理的影响达不到产能时，产线又不想把自己的问 题点暴露出来，就会总拿IE的标准来说话，说IE的标准过高，IE人不去现场等 等来”挑战”IE时，我们能如何做？IE人一起和产线在老板面前争论那也不是一个好办法经常会听到产线主管说，IE能做出来，自己到产线上去做看看，若IE真能做出产能那是最好不过的， 这也是最好的证明IE权威性的方法之一；问题是一般情况下，正常产能是要有 一个学习曲线或一个熟练的过程，IE人不可能经常被产线牵着鼻子走，每天派 人到产线去组装产品（使学习曲线达到正常的水准L那我们是否还有其它方法 （数据，流程，机制等）来证明产线在胡扯呢！以下是我们目前执行的标准人力与工时的管理机制可以供IE人参考用：a） IE制定的人力与工时标准每周定期公布：不要害怕产线挑战把IE制定的人力与工时标准在第一时间就公布出去，让产线的相关主管收到，并请他们若有问题则和IE工程师联系来检阅数 据的权威性和合理性。

编者注：此做法的潜台词：若将来产线说IE标准有问题，则我们IE人就可以说，标准每周都给你们，你们不说有问题，现在来说有问，我们不接受产线的观点（或你很强势的话，就说，你们产线自己的问题就 要反馈出来大家一起来改善，而不是一有问题就向IE身上来开脱）b）和QC合作，每日测量产线各线线速达标状况：产线线速度，开的过快，则对产品品质有重大影响；开的过慢，就会使产线的产出和效率达不到IE制定的标准要求从QC的角度来讲，是不允许产线开快的，并QC也有义务去检查产线 的线速状况；而产线一般情况下，都喜欢开快点，一可以使产出和效率 高而好看，绩效高，二可以当某段时间段内因自己管理的问题导致此时 间段中产出偏少时可以用开快的时间段内的产出弥补一下，掩盖一下自 己的问题点；而IE也希望第1时间段内了解产线的实际线速状况来校对 一下IE的标准合理性则IE就和QC合作,IE根据ST制定出给产线线速的标准线速度给QC , QC结合在产线online的PQC,每天测量收集线速数据，每天发出给产线 &技术单位&QC等部门成员和各级老板参考QC对过快的线速来要求产 线严格执行IE的标准线速；IE根据产线实际线速状况，从结果反推确认 IE制定的标准线速是否需要提高标准，这也成为IE的一个提高产能的方 法之—。

编者注：根据ST本有10%左右的疲劳等宽放，考量品质的前提下以及 鼓励产线适当开快的原则下，在ST转换成线速标准时，我们一般多给产线10-20%的宽放，也就是产线可以比IE标准ST跑快10-20%o 潜台词：若那一天产线说IE标准有问题时，IE人就可以说「产线每天的线速度都比IE的ST快10-20% ,还怎么能说IE的标准高”会有部分IE人会担心，产线有意将线速降低的很慢怎么办，其实这一担 心有点多余的，一是，IE的标准是肯定产线能做的（若标准确实有问题 则我们必须要修订）；二是，产线各线之间是有对比和竞争的压力，一 般是不会主动降低线速的；除非产线各线别联合起来降低线速来挑战IE 标准的话，则就是IE的失败了c） Review或计算产线每日各节的效率：这一点就比较简单，若产线或IE已经对产线各线各节有统计不同产品的效率时，若部分节的效率可以达IE标准或连续几天（根据产品特性制定 一时间段）超过IE的标准，则可以修订提高人力与工时标准潜台词：若单节（很多次）能达到，则其他节或其他线就没有理由说IE的 标准高此时，若产线再有无理挑战IE标准时，我们就用以上任一或多个数据来使 他们”闭嘴”，让他们无任何理由来挑战IE最基本的人力&工时数据，树立IE标 准的权威性和合理性。

2. 如何面对其他单位增加标准人力的需求:在IE日常工作中，经常遇见标准人力增减的现象，减少当然最好，公司可以节约成本，但在增加人力时就会直接增加公司的成本；而人力的增减的权限一般都会落到IE部门，若在一个企业中工业工程还没有很高的重视时，IE人就很难 去有效控制人力的增加；如当出现一品质问题时，稍微复杂一些的问题，QC&PE 等部门首先想到的是临时加人去克服，一旦这临时动作执行下去后，一般他们也 就没多大的动力再去对品质的问题进行改善使此临时人力需求取消，很快就会变 成了一长期对策，导致企业的人力成本增加，利润率减少IE人在其中扮演的角色有时就很难，不给加入，要求技术等单位去改善品质 问题，很多时候就会很难，因为IE在职级上管不了他们，若再没有高层的强力 支援（IE组织若定义在技术单位或产线之下时则更难，个别企业IE在此组织下做 的好的除外）,技术单位直接反馈技术上处理不了，RD改不了 Spec等等理由， IE只能加入用不负责任的话来说反正也不是用IE人的钱他们不改那就加吧， 但作为IE职业者来说，总感觉这是浪费公司的成本，别人可以浪费，我们IE人 放任浪费，长期下去就会有很强挫败感。

那以下这一做法能在一定的程度上在控制人力的增加时，对技术和品质与产 线等单位有一定压力堪加产线标准人力修订签核冗长流程，谁的问题谁去跑单改变目前为IE —个单位说了算的原则，让相关要求增加人力的单位，如技术单位，品质单位，对 应客户的单位等等进行签字到他们的高层，让他们的高层了解到为何要加人力， 真是品质无法解决还是客人的无理要求，若这些高层都同意后IE再评估是否需 要增加人力，IE做最终的裁决者此做法的目的为让相关单位高层了解到产线 实际的问题，是否有改善节约人力的空间，并高层会对成本上更有压力，并这些 增加的人力成本最终IE再将此成本转嫁给此单位这样的情况下，基层技术人员会优先去想办法去解决品质问题而不是简单给个短期对策，加人来克服而改善根本问题就不了了之（如：干涉难组装，技术单 位的对策是加入克服而不是积极的去推RD或供应商改善；外观品质有问题，QC一般的对策是加入增加检验站来克服…b当然将修改标准人力的权限从IE 一个部门说了算改为多个部门高层主管参 与的联合决议来定，对IE也是有利有弊，请慎重考虑后执行3. 老板（或产线同仁）抱怨IE人改善力不足时如何应对：经常是，做IE时间久了后，去现场改善的动力就变的不足；再如IE新人刚 进入企业工作后，对改善也有无从下手的感觉；管理IE团队，明明自己和团队 成员很努力的工作，还是经常被老板或现场产线同仁们人挑战我们现场改善参与 力度不够，有时这总是产线做不好的最好的理由，IE未帮产线进行改善，所以 产线5S或产能或效率不达目标等。

减少以上一些不足，下边介绍的2个改善机 制值得参考借鉴一下a）建立IE例行的每日现场巡线机制：对IE人来说，去现场，那是我们的基本工作之一，不去现场就不能发现 问题和解决问题，就不是一合格的IE人但去现场有时也是单调无味的 工作，并很多IE反映，去了现场我也发现不了什么问题，更也谈不上帮 产线解决一些问题，一般都坚持不了几天，最后就会不了了之那我们如 何产能能保证巡线的数量与质量呢？建立一个完善的现场巡线机制，带着相关问题点（点检表等）去产线寻找问 题，给各IE定义日/周/月巡线发现问题点的KPI ,并安排IE助理统计并 进行每周追踪改善状况，并将改善成果公布出来，如公布在IE公告栏上， 同时将改善成果share到中高层老板 让他们也了解各IE人的做事状况，IE人发现问题改善问题的能力，并在IE内部建立竞争或竞赛机制，看谁发现的问题多并改善的效果成绩佳，进行必要的物质或精神的奖励b)提高产线的自主改善意识，并建立产线自主改善机制:让产线或老板们知道，改善不完全是IE 一个部门的事，全员主动参与改善和高层的积极参与指导，对改善执行与成果的影响是非常重要，没有全员参与的改善就不是真正意义上的工业工程做的好的企业。

产线有产线的工作执掌，他们有他们的工作重点或KPI,—般情况下改善 不为他们的主要工作，所以IE在执行改善或推广改善时会有重重阻力，让 产线参与进来，并将改善工作纳入产线绩效管理的一部分，IE协助建立 产线自主改善的执行机制，与反馈追踪机制（并将这些机制最好能与升迁 或奖金挂钩则最好，这要看企业对IE的重视程度来定），给产线各级定 义具体的改善KPI指标，如每日改善建议项，每周每月改善成果项。