采油一线生产保障专业化管理模式的新构建.docx

    采油一线生产保障专业化管理模式的新构建    罗庆Summary：近几年来，油田生产规模不断扩大，新技术新工艺广泛应用，安全环保要求日益严格，采油一线原有传统分散的管理方式逐渐暴露出工作量不平衡、保障能力不足和安全制度难于落实等问题和矛盾为应对上述难题，提出在采油一线构建生产保障业务专业化管理的新模式，即对抽油机维修、低压电器设备维修、电气焊、泵修、油井热洗等5项生产保障业务实施专业化重组与整合，由原来采油队（站）“单兵作战”转变为全矿乃至全厂“集群作战”，以期在缓解人员紧张矛盾的同时，进一步增强采油一线的日常维护、应急抢险等生产保障能力Key：采油一线；生产保障；专业化管理；新构建：TE3 文献识别码：A ：1001-828X（2016）010-000-02随着油田开采的深入，生产难度日益加大，基层采油队在管理方面所面临的问题越来越多其中最为突出的是生产保障队伍“小而全”的劳动组织与管理模式，逐渐暴露出工作量不平衡、保障能力不足、安全制度难于落实等问题为此，提出构建生产保障专业化管理的新模式，通过实施专业化管理，用专业的人、干专业的活，进一步增强采油一线的日常维护、应急抢险等生产保障能力。

一、生产保障业务面临的问题和矛盾在油田生产规模不断扩大、新技术新工艺广泛应用、安全环保要求日益严格的形势下，采油一线生产保障业务旧有的分散管理方式暴露出一些问题和矛盾：保障能力难以满足需要油田进入开发后期，生产规模不断扩大，部分井站、管线等设备设施老化十分严重，一线油气生产单位的管理幅度和工作量持续增加如果管理方式不变，员工数量必须要相应增加才能满足生产需要然而这显然不符合目前油田员工总量控制形势劳动效率难以充分发挥从事生产保障业务的特殊工种分散在各采油队（站），由于各队（站）生产规模不尽相同，导致工作量不均衡，同一工种忙闲不一以采油队维修班为例，井数多的队人均负责近百口井，井数少的队人均只负责30多口井，人力资源劳动效率没有充分发挥出来安全管理难以达到要求由于各采油队（站）的特殊工种人员少，安全生产制度很难有效落实特别是电工，采油队一般只配备2名电工，有1人休假或是病事假时，不得不安排非专业人员监护，达不到电力操作规程要求，存在安全风险二、生产保障业务专业化管理[1]的新构建1.推进专业化整合[4]，实现生产保障的专业分工与集中管理组建专业班组根据油气生产单位自身情况，将采油队（站）的维修工、电工等岗位进行集中重组，分别在生产保障队、测试队、联合站成立机修班、电工班、管焊班、泵修班、热洗班，使得生产保障业务由队层面的分散管理提升至矿层面的统一管理，实现“专人干专活”，保证岗位员工的工作内容“专而精”。

合理设置岗位通过调查问卷、跟踪写实的方式，对生产保障业务的工作量、劳动效率、岗位负荷等情况进行核实，并结合预期生产规模，合理确定各项业务的班组数量和岗位数量，既保证各班组工作量适当饱和、不过轻过重，又便于安排员工培训和休假如测算采油三厂150口左右抽油机井设置1个机修班，每个班配置3-4个维修工，其中1人兼司机提供软硬件支持人员保证到位，综合考虑专业、年龄、技术水平、身体素质等要素，从各采油队（站）的维修工、电工、热洗工等人员中优选班组成员，既满足工作需要，又利于人才培养设备保证到位，将采油队（站）相关的设备、工具、车辆集中，统一配给各专业化班组，并配齐焊接面罩、防护手套等专用安全防护用具，实行标准化管理功能保证到位，改造多功能维修间，增配修理机具，实现维修区、配件区和设备区的分区管理界定职责分工根据采油矿生产实际，明晰生产保障业务各专业班组与采油队（站）之间的工作界面，避免职责交叉和空缺[4]以抽油机维修业务为例，为了不影响工作及时性，规定各专业班组重点负责更换中轴尾轴、打捞光杆、拆卸平衡块等高危维修工作，常规保养维护仍由采油队负责专业化班组与采油队（站）职责分工表（节选）如表12.进行业务流程再造，实现生产保障任务的表单化[3]运作与信息化处理重建工作流程。

实施专业化整合后，生产保障业务由原来只在采油队（站）内部流转，改为采油队（站）、矿调度、专业化班组之间流转为了增强应急反应能力，按照时效性要求，将专业化班组的工作任务分成普通维修、应急抢修、例行检修三大类，分别建立工作流程，统一制作相应的运行表单，确保运转高效快捷普通维修实行“工作任务单”出现一般问题时，采油队（站）向矿调度汇报，矿调度下达“工作任务单”，生产保障队接到指令后，安排专业化班组到现场具体实施维修前后，专业化班组要与采油队（站）进行工作交接和完工确认应急抢修实行“紧急任务单”出现紧急情况时，采油队（站）向矿调度汇报，矿调度立即通知生产保障队，迅速组织专业化班组抢修，抢修完毕后反馈矿调度补签“紧急任务单”例行检修实行“计划任务单”无任务指派时，各专业化班组依据矿下达的“月度检修计划任务单”，对所负责区域进行日常巡检和维护保养，每月检修工作量不少于所担负工作量的30%矿生产办每个月进行抽检，改变以往迎检前集中突击保养的现象，实现日常维修保养的常态化强化调度职能实施专业化管理后，作为运转中枢的调度系统，工作大量增加， 职能由原来简单的上传下达，向综合判断、协调指挥转变，调度系统的统筹作用更突出、业务技能要求更高，需对厂、矿调度员进行调整，并制定工作规范，开展业务培训，提高业务水平，增强协调指挥能力。

开发信息平台实施专业化管理后，相应的需要开发应用生产保障专业化管理的信息平台，从检维修工作计划申请、过程材料消耗到任务完成、效益评价、统计分析等各环节均实现网上实时运行[2]以电气焊业务为例，通过网络平台，厂、矿调度可以即时掌握全厂各矿管线位置、管线材质等信息，迅速调配电气焊资源，及时处理管线穿孔，扩大了专业化班组的工作范围，使得跨单位、跨区域抢修成为可能，同时也为全厂合理更换管线等提供详实的数据，促进生产保障整体业务的提档升级 3.配套完善管理机制，确保生产保障业务的高标准和高质量整合工作标准按照基层队（站）管理手册和操作手册的编制原则，将分散在操作规程、规章制度中的各项要求进行梳理整合，针对每项业务形成统一、规范的工作标准，便于专业化班组遵照执行和采油队（站）质量验收电工班抽油机井日常巡检工作标准如表2建立监督机制在采油队（站）与专业化班组之间实行甲乙方监督机制，采油队（站）为甲方，负责提出服务需求，检查验收乙方服务质量；专业化班组为乙方，负责提供生产保障服务，接受甲方的监督；采油矿生产办为第三方，对甲乙方履职情况进行监督、评价、考核以及争议仲裁，督促双方尽职尽责，保证工作质量乙方的服务质量影响着甲方的管理水平，甲方的验收结果决定了乙方的奖金考核，相互间的影响促进双方尽职尽责，切实提升维修质量和效率。

完善激励政策针对员工最为关心的薪酬待遇问题，召开座谈会，征求岗位员工意见，并依据工作写实，综合考虑劳动强度、技术含量等因素，确定专业化班组员工基础奖金收入不低于原岗位在合理确定专业化班组基础奖金的基础上，实行“按劳取酬、多劳多得”的政策，调动岗位员工的积极性，提高工作质量和效率强化考核评价结合业务调整情况，重新修订生产保障业务的考评细则和专业化班组量化排名办法，改变过去特殊工种无法进行绩效对比的状况，营造争先创优的氛围采油矿每月对生产保障业务的工作量、完成质量、及时性进行考核评价和绩效排名，每季度召开讲评会，分析解决存在问题；厂层面将生产保障业务统一纳入厂过程考核，每季度进行考核评比，奖优罚劣，促进工作三、生产保障业务专业化管理取得的效果按照上述构想，第三采油厂在采油一线生产保障业务实施专业化管理后，见到了显著的效果人员紧张状况得到缓解，在生产规模进一步扩大、工作量持续增加的情况下，全厂5项生产保障业务用工人数由398人减少到335人，年节省人工成本1100多万元生产保障能力得到增强，生产保障各项业务由各采油队（站）的“单兵作战”，变成全矿乃至全厂的“集群作战”，工作质量和效率有了明显提高。

Reference：[1]宋海滨.专业化管理运作模式思考与探讨[J].科技情报开发与经济，2005（21）：193-194.[2]袁良德.采油厂管理“三化”探索[J].中国石油企业，2007（07）：94-95.[3]宋瑞卿.简单的力量-振东基础管理模式探析[J].企业管理，2014（08）：6-17.[4]高荣和.探索油田企业专业化管理新机制[J].人力资源管理，2015（02）：30-30.  -全文完-。