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中華海運研究協會 船舶與海運 通訊 SHIP & SHIPPING NEWSLETTER 第 一 百 十七 期 ISSUE 117 2013 年 9 月 18 日 理 事 長：呂錦山 總 編 輯：包嘉源 副總編輯：桑國忠 執行編輯：林繼昌 地 址：台北市林森北路 372 號 405 室 電 話：02-25517540 傳 真：02-25653003 網 址：http://www.cmri.org.tw 電子郵件：publisher@cmri.org.tw 啟啟 事事 1. 《船舶與海運通訊》將於每月中旬定期出 刊，並以紙本方式寄送有需要的會員及相 關單位，或請至本會網站自行下載如有 任何與本會出版相關問題可 E-mail 至 publisher@cmri.org.tw 或逕洽本會陳小 姐，電話：02-25517540 分機 12 2. 欲訂閱紙本之讀者，將酌收紙張印刷及郵 費每年新台幣 500 元 （含國內郵費） 請利 用郵政劃撥 01535338 帳號訂閱 目錄目錄 專欄報導專欄報導 ...................................................................................................................................... 1 海運市場動態報導海運市場動態報導 ...................................................................................................................... 4 2013 年 8-9 月份國際運輸動態報導 .......................................................................................... 4 2013 年 8-9 月份國際散裝乾貨船市場行情分析 ...................................................................... 7 2013 年 8 月份國際油輪市場動態 ........................................................................................... 16 中華海運研究協會 船舶與海運通訊第 117 期 1 定期海運業供應鏈協同合作、競爭優勢與組織績效關係定期海運業供應鏈協同合作、競爭優勢與組織績效關係 藍海海運股份有限公司藍海海運股份有限公司 業務處業務處 杜思揚杜思揚 專員專員 隨著全球化的趨勢，加上資訊科技以及運輸系統不斷進步等種種 因素，企業的競爭對手不再侷限於本國之內，而是與全球的廠商相互 競爭，企業的合作夥伴也遍布在全球各地。

在複雜且競爭的商業環境 下，供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的運用有效連結上游 的供應商至下游的顧客，使顧客享有最滿意的服務以及低廉價格的產 品供應鏈管理是一種以協同合作(Collaboration)為基礎的策略並用以 連接不同組織間營運功能以獲取達致共同市場的目標協同合作是指 與供應鏈夥伴具有長期的合作關係、夥伴間互相依賴與信任，讓組織 更有效的運作、降低營運成本、分攤風險、加強在產業上的競爭優勢以及組織績效等 因此，組織如何透過協同合作進行組織間的管理、保持競爭優勢及增加績效已是企業重 要的議題之一 自 2008 年末爆發全球性的金融風暴後，全球的經濟與企業陷入前所未有的困境，許 多大型企業紛紛倒閉，失業潮不斷攀升，海運業也深受金融風暴的影響根據 2010 年的 聯合國貿易發展委員會 (United Nations Conference on Trade And Development, UNCTAD, 2012) 海運年報指出 ， 定期海運業貨櫃的供給與需求 2001 至 2005 年貨櫃處於供不應求的 情勢，至 2005 年後開始出現供給過剩的情況。

歸咎的原因為 2007 年受到二次房貸風暴 的影響，全球的需求運量急遽下跌，到了 2009 年的貨櫃需求量跌至-9.1%；反之，在供 給量方面，因為造船交期的循環從製造到交船會比海運景氣延滯 1 至 2 年，所以貨櫃船 的供給量一直維持在一定的高比例定期海運業的市場特性係屬於獨占性競爭市場，而 獨占性市場的特性為競爭者眾多，彼此間具有服務之差異性根據以上結果可發現，海 運業市場競爭性大，且存在許多的不確定因素(經濟、供給與需求、油價等)定期海運業 者如何在競爭及存在著許多不確定因素的環境下，與供應鏈夥伴協同合作，並採取有效 的經營模式，保持及創造更多的競爭優勢，以提高產業的績效與利潤，將是目前迫切關 注的議題 定期海運的跨國性的策略聯盟時代開始於 1994 年，由美國總統輪船(American President Line, APL)、香港東方海外(Orient Overseas Container Line, OOCL)、日本 商船三 井(Mitsui OSK Line, MOL)、荷蘭渣華(Nedlloyd Lines)、馬來西亞國際航運有限公司 (Malaysia International Shipping Corp, MISC)宣布合組全球聯盟(Global Alliance)所開啟。

策 略聯盟亦屬於協同合作的一種類型，可見協同合作的概念早已存在於海運實務界隨著 1994 年新加坡新加坡東方海皇集團(Neptune Orient Lines, NOL)併購 APL，使得原有的聯 盟局勢有所改變 ， 形成現在的五大聯盟 ， 分別為大聯盟(Grand Alliance) 、 CKYH聯盟(CKYH Consortium)、新世紀聯盟(New World Alliance)、馬士基海陸集團(Maersk Sealand)及長榮 集團大聯盟原有的成員有日本郵船公司和赫伯羅德公司，東方海外和馬來西亞國際船專欄報導專欄報導 中華海運研究協會 船舶與海運通訊第 117 期 2 運有限公司則是隨著 NOL 合併 APL 後，離開全球聯盟加入大聯盟CKYH 聯盟由中遠 集團、川崎汽船、陽明海運、韓進海運所組成新世界聯盟前身為 The United Alliance， 目前的成員有美國總統、現代商船及商船三井長榮集團的聯盟會員則是長榮海運公司、 英商榮發公司、義大利郵船公司馬士基集團併購鐵行渣華之後，則是以單一公司營運 除了策略聯盟外，航商間亦有許多聯營航線等合作案例，如陽明海運於 2011 年 8 月 30 日 開 始 ， 與 萬 海 航 運 、 運 達 航 運 公 司 共 同 聯 運 日 本 / 台 灣 / 印 尼 的 航 線 (Japan-Taiwan-Indonesia Service, JTI)，以高雄港為轉運中心，提供客戶直航日本、台灣、 廈門以印尼的運送服務。

上述了解航商為了應對激烈的競爭，及應因許多因素造成的獲 利不穩定，透過一些策略聯盟的方式如聯營及艙位互換、簽訂運費協定等方式提高服務 水準、加強市場的佔有率、降低營運成本、共同分攤風險以及責任等除了航商之間具 有協同關係之外，另有航運週邊產業的合作方式，如:地中海郵輪與 Hessenatie 在安特衛 普港共同合資經營綜合上述，可發現到航商與定期海運業合作夥伴透過協同來提升自 有競爭力進而加強市場佔有率等績效 對於一個組織而言，除了與組織外部具有協同合作會加強自有的競爭力外，內部協 同也是非常重要的議題組織內部若加強協同合作可加強顧客與供應商的關係承諾而 組織內部與外部協同合作並可透過資訊科技達到資訊共享，以準確預測需求量等績效 研究發現內部的跨功能的協同對於市占率以及物流績效有顯著的影響內部協同意味著 公司擁有共同的意識及共同決策達成公司的目標，並透過科技等資源的輔助，加強公司 內部營運上的效率與績效，並能有效的提高顧客服務水準，並進一步提高顧客的忠誠度 及供應商的關係組織若與供應鏈夥伴維持一定的協同合作關係，在提升企業供應鏈上 的競爭優勢，且組織績效都會有不錯的表現 過去的研究中，可發現到過去許多供應鏈管理的研究主要從製造業的角度去探討， 所以在供應鏈的認知上係屬於製造業的管理模式，實際上供應鏈管理包含供應商、成品 製造商、服務業與零售業，而海運業則是屬於運輸服務業，所以供應鏈協同合作的概念 亦適用在海運業。

本研究主要是透過定期海運業運輸鏈上探討協同合作是否會提高競爭 優以及加強其組織績效依此本研究在瞭解定期海運業協同合作的實際現況、以及進一 步探討協同合作對競爭優勢及組織績效的影響後，提出相關航商經營策略，得出以下結 論：(1)定期海運業認同內部協同的重要性，但缺乏激勵制度來鼓勵內部的協調；(2)定期 海運業同樣重視與外部供應鏈夥伴建立穩定的合作關係，但在與策略聯盟航商合作過程 中會考慮到世界組織的規範；(3)定期海運業顧客服務優勢之表現優於成本上的優勢；(4) 內部協同需透過外部協同和競爭優勢去影響公司之績效；(5)透過與外部供應鏈夥伴的協 同合作關係，可加強競爭優勢和公司之績效6)加強競爭優勢能提升組織績效 另外根據得出的結果，提出實務上的建議供定期海運業者策略上之應用： 1. 定期海運業者應降低營運上的成本定期海運業者應降低營運上的成本 定期海運業者在成本優勢上的表現比較差，但成本上的優勢對於企業是非常要重的 競爭優勢之一，故定期海運者購置新船和報廢舊船之計畫時，因考量目前供給與需求的 現況，並不是盲目地添購新船擴大市場的供給量，進而導致無法獲得規模經濟之優勢 此外，在制定新的政策時，需考量內外部的成本如人力資本等，減少一些不必要的成本 支出，以降低公司的營運成本，進而獲得成本上的競爭優勢。

因此，定期海運者若能有 較好的成本控制計畫，如減少不必要的人力成本、及在景氣不好將較舊的船隻轉賣或拆中華海運研究協會 船舶與海運通訊第 117 期 3 解以減少船舶的營運成本等，則對於公司整體的營運績效會有很大的助益 2. 定期海運應持續加強供應鏈協同合作，以期提高競爭力，並加強組織績效定期海運應持續加強供應鏈協同合作，以期提高競爭力，並加強組織績效 定期海運業者在加強內部的協同關係方面，首先需建置和整合資料庫和通訊系統， 以便各部門具有良好的溝通及有效率的分享公司和產業上的資訊，並且建立起一致性的 流程和目標，以提高作業效率等優勢，本研究亦發現在內部協同方面，比較缺乏一些鼓 勵機制，所以定期海運業者應建立一些激勵機制以提升公司內部的協調 在加強外部協同過程和關係方面，與各供應鏈夥伴建立起長期的合作關係則是迫切 需要的；而在目前資訊科技發達的時代，資訊分享對於協同過程是非常重要的一環，因 此資訊系統的建置與加強則是必須的此外，定期海運之變動成本主要有石油、靠泊費、 裝卸費等營運成本，若能與協同合作夥伴共同規劃的貨物運送流程，便能有效率的降低 貨物的裝卸時間和運送時間，進而減少裝卸成本等營運成本，此外亦能減少貨物運送的 時間，進而加強顧客的滿意度等優勢。

因此建議定期海運業者須定期拜訪供應鏈合作夥 伴、定期與供應鏈合作夥伴進行會議以維持良好的協同合作關係 最後，隨著環保意識的提高，世界各地都在提倡永續經營之目標，公司內部和外部 供應鏈夥伴應該建立永續經營的共識，以保持各自企業之永續性的發展和世界環境之保 護 中華海運研究協會 船舶與海運通訊第 117 期 4 2013 年年 8-9 月份國際運輸動態報導月份國際運輸動態報導 1. 2006 年國際海事勞工公約啟動年國際海事勞工公約啟動 海員扮演航運產業鏈重要先鋒部隊，國際勞工組織研擬新公約《二○○。