钣金项目绩效反馈（范文）.docx

钣金项目绩效反馈目录第一章 项目背景分析 3第二章 绩效反馈面谈 5一、 绩效反馈面谈的目的与意义 5二、 绩效反馈面谈的步骤及过程 6第三章 13一、 优势分析（S） 13二、 劣势分析（W） 15三、 机会分析（O） 15四、 威胁分析（T） 17第四章 绩效诊断与改进 25一、 绩效评价结果的应用原则 25二、 绩效改进 26第五章 29一、 优势分析（S） 29二、 劣势分析（W） 31三、 机会分析（O） 31四、 威胁分析（T） 33第六章 41一、 人力资源配置 41二、 员工技能培训 41第七章 43一、 项目进度安排 43二、 项目实施保障措施 44第一章 项目背景分析钣金是指用手工或机械的方法，把金属薄板、型材和管材制成具有一定形状、尺寸和精度的零件的操作，是一种常用的金属加工工艺根据加工方式不同，钣金可分为模具加工和非模具加工两大类，所用材质通常为不锈钢板、铝板、电解板、铜板、镀铝锌板等钣金具有强度高、重量轻、成本低、可大规模量产等优势，在汽车、电梯、医疗器械、工程机械、航天航空、电子电器等领域应用广泛近年来，随着我国国民经济快速发展，我国逐渐发展成为全球制造中心和消费大国，钣金作为制造业基础行业之一也得了长足进步。

与美国、日本等国家相比，我国钣金行业虽具一定规模，但产品以中低端产品为主，高端市场仍有外资企业占据主导地位国内钣金企业多为中小型企业，行业在生产技术、产业规模、装备配置以及自动化程度等方面仍存在较大的提升空间钣金作为制造业不可缺少的重要组成部分，随着我国制造业规模不断扩大，其市场需求快速增长2020年，我国钣金市场销售额在9500亿元左右，钣金加工行业内从业人员达到560万人以上2020年第一季度，受新冠肺炎疫情影响，我国钣金企业开工率较低，但随着疫情全球化发展，以及国内疫情好转，全球制造订单逐渐向国内转移，在此背景下，我国钣金企业开始增量提质，不断扩大钣金生产规模钣金行业发展离不开国家政策支持，目前我国正处于从制造大国向制造强国转变的关键阶段，钣金作为制造业基础行业之一，在国家政策推动下，钣金产业结构逐渐优化，不断向高端化、环保化、自动化等方向升级钣金行业属于技术型、资本型、劳动密集型行业，经过多年发展与积累，我国钣金行业形成了一定规模的产业集群，其分布与制造业分布相似，主要集中在长江三角洲、珠江三角洲、环渤海经济区等地区我国是制造业大国，但目前还不是制造业强国，钣金作为制造业基础行业之一，其制造水平、自动化水平等与国际先进水平相比仍存在一定差距。

近年来，在国家政策推动、市场需求升级的背景下，国内钣金行业落后产能逐渐被淘汰，产业结构持续优化，未来我国钣金行业发展将不断向好在新的历史时期，深圳必须始终坚持发展第一要务，牢牢把握战略机遇期，坚定不移地走质量引领、创新驱动的发展之路，释放开放互动、绿色低碳的巨大潜能，汇聚协调均衡、共建共享的强大力量，在新一轮改革开放中率先突破，在应对国际竞争中占得先机，在服务发展大局中主动担当，继续种好国家改革开放的试验田、打造创新发展的高地、成为包容发展的示范城市第二章 绩效反馈面谈一、 绩效反馈面谈的目的与意义所谓绩效反馈面谈，是指管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程，是管理者与员工之间共同针对绩效评价结果所做的检视与讨论作为现代绩效管理区别于传统绩效评价的主要特征，绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具绩效反馈面谈主要有以下4个目的：使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效；对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面；图制订绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划：为员工的职业生涯规划和发展提供必要的信息。

绩效反馈面谈作为一种正式的绩效沟通方法，是绩效反馈的主要形式正确的绩效反馈面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，同时，也是绩效反馈发挥作用的保障通过绩效反馈面谈，可以让被评价者了解自身绩效状况，强化优势，改进不足；同时也可将企业的期望目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大，从而实现组织和员工的双赢比如通过绩效反馈面谈，企业可以提高绩效评价的透明度，突出以人为本的管理理念和传播企业文化；员工可以增强自我管理意识、充分发挥自己的潜在能力等二、 绩效反馈面谈的步骤及过程绩效反馈面谈过程主要包括面谈准备、面谈过程和提出改进计划三个阶段面谈准备阶段包括管理者的准备工作、员工的准备工作以及绩效反馈面谈的内容准备等；面谈过程阶段主要确认绩效反馈面谈的原则和要求、创造有利于绩效反馈面谈的环境、设计面谈过程以及实施面谈等；提出改进计划阶段主要是围绕面谈过程中提出的问题，制订相应的改进计划绩效反馈面谈的步骤和过程一）绩效反馈面谈准备1、管理者的准备工作（1）选择合适的面谈时间管理者应根据工作安排确定一个面谈双方都有空闲的时间，尽量不要将绩效反馈面谈安排在接近上下班的时间除非得到员工的充分认同，否则千万不要试图利用非工作时间进行绩效面谈。

确定的面谈时间不应是一个时间点，而应当是一个合适的时间段，时间段的长短要适宜，面谈时间过长会引起疲倦、注意力不集中；而面谈时间过短则可能导致沟通不充分管理者一定要在征得员工认可的情况下，对绩效反馈面谈的时间做出最终的决定，这既是对员工的尊重，也是为了便于员工统筹安排工作时间，为面谈做好充分的准备2）选择合适的面谈地点和环境在办公环境下，主要的反馈地点有管理者的办公室、会议室、接待室等其中小型会议室或者接待室是比较理想的面谈地点，因为这些地方不易被、、办公人员等干扰，能为面谈创造相对安静、轻松的环境3）准备面谈的材料在进行绩效反馈面谈之前，管理者还必须准备好面谈所需的各种材料这些资料包括绩效计划表和绩效计划变动表、员工的绩效评价表、员工日常工作表现的记录、员工的岗位说明书及其历史绩效档案等在与员工进行绩效反馈面谈之前，管理者必须熟悉这些资料，以便需要的时候可以随时找到相关的内容2、员工的准备工作绩效反馈面谈是管理者和员工的互动过程，不仅需要管理者做好充分准备而且也需要员工做好充分准备只有双方都做好了充分的准备工作，反馈面谈才有可能成功员工在绩效反馈面谈过程中需要做好以下准备工作（1）收集证明自己绩效的资料或数据。

收集本绩效评价周期内与员工本人绩效有关的资料在进行绩效反馈面谈前，员工要充分地准备好表明自己工作状况的一些事实依据，对于完成得好的工作任务，需要以事实为依据说明具体好在哪里；对于完成得不好的事项，也要用事实为依据来说明理由2）做好自我评估工作员工要对自己在本绩效周期内的问题和结果进行总结评价并对自己在下一阶段的发展作出初步规划，特别是要针对本期存在的绩效不足提出改进和提高计划要学会自己提出计划，而不是等待组织的管理人员为自己制订计划3）准备好需要向管理者提出的问题绩效反馈面谈是一个双向沟通过程，员工也可以主动向管理者提出自己关心的问题提出的问题可以涉及组织发展战略、组织的绩效目标、部门绩效目标以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在业务上提供支持的要求.以及其他资源支持的要求等4）安排好自己的工作由于绩效反馈面谈需要一定的时间，所以事先应把工作安排妥当，以免使绩效面谈受到干扰，重要工作受到影响比如，在绩效反馈面谈期间，若有非常紧急的事情发生，就需要事先安排同事帮助处理一下，以防止给组织造成损失3、明确反馈面谈的内容绩效反馈面谈的一般内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措施和探讨新的目标等。

具体的反馈面谈内容还要根据具体情境来定，并没有固定的模式在进行正式面谈之前，应明确反馈面谈的主要内容和侧重点；面谈开始时，首先应就绩效现状达成一致，形成共识，为面谈的顺利进行奠定基础应明确指出员工完成工作过程中的优良表现，管理者应当毫不吝啬地表达对员工绩效亮点的赞扬，但是面谈的重点应当放在不良业绩的诊断上经过探讨，员工应当明确绩效改进的方向和需要提升的知识、技能，并了解提升的办法二）绩效反馈面谈过程1、绩效反馈面谈的原则在绩效反馈面谈过程中，为了保证面谈的效果，除了要遵循绩效反馈的原则外，还应着重把握好以下几个原则（1）相互信任原则缺乏信任的面谈会使双方感到紧张、焦躁，充满冷淡和敌意.相互信任是交流和沟通顺利进行的前提（2）实效性原则绩效反馈面谈需要做大量细致的工作，要力求实效，通过绩效反馈面谈，切实对双方今后的工作都能产生促动作用和改善提高效果（3）开放性原则绩效反馈面谈应以开放性话题为主，设计的面谈问题要留有思考空间，要顾及员工当时的情绪，让员工按照个人的体会回答，而不应增加限制和约束4）畅所欲言原则要创造宽松的面谈环境和气氛，提供足够的时间让员工诉说，双方都应认真倾听和记录，实现相互间的充分沟通，真正做到畅所欲言。

2、设计面谈过程事先设计一套完整而合理的绩效面谈过程，是成功实现绩效反馈面谈的保证在进行面谈前，人力资源管理部门可能会提供一个面谈用的提纲，但是具体进行面谈的管理人员要在面谈提纲的基础上对面谈的内容进行详细的计划在设计面谈过程计划时可以从以下几方面入手：（1）要计划好如何开始绩效反馈面谈的开场有各种各样的形式，采取什么样的方式开始面谈要取决于具体的谈话对象和情境在绩效反馈面谈中，管理者可以从一个轻松的话题入手，帮助员工放松心情，以便员工在下面的面谈中更好地阐明自己的看法当然.如果员工能够很好地了解面谈的目的，并已经为面谈做好了充分的准备，那么开门见山也许是最好的选择2）明确面谈目的与预期效果管理者要明确通过此次面谈要达到什么样的效果，期望的效果可能是员工就如何改进绩效与管理者达成共识，并在下一个绩效周期成功实现改进的计划：也可能是管理者想通过面谈表达对员工的信任，并期望他们保持目前好的绩效水平；或者是使员工接受更高的目标或者绩效标准；有时面谈还可能要达到使员工接受职务变化的目的等3）确定面谈顺序在明确了面谈的主要日的之后，就要确定面谈的顺序，即先谈什么，再谈什么的问题通常情况下，首先要列出被评价者的所有关键工作要项，然后分别根据重要性、有效性以及员工的初步评价结果对这些工作要项进行排列，最后再综合以上因素确定面谈顺序。

一般考虑到员工的心理承受能力，先谈员工表现好的工作要项之后再谈有待改进的地方比较好另外，根据工作要项的重要性，一般先谈重要的，后谈次重要的，最后谈不太重要的这样逐项进行沟通，一旦双方意见一致就可以进入下一个话题：如果双方的意见不一致，则可经过讨论争取达成一致，若实在无法达成一致，可以求同存异，暂时搁置难以达成共识的问题3、实施面谈实施面谈是绩效反馈面谈的实质性阶段，主要包括按照绩效反馈面谈的目标、评价标准和方法，与员工共同回顾员工的工作表现：说明具体的评分依据及评分结果；充分肯定绩效周期内取得的成绩和优点，同时也要明确指出其中的不足绩效反馈面谈要做好必要的记录，并提供绩效改进的建议和途径通常情况下，面谈从双方无异议的话题谈起.然后逐渐进入有异议的内容，相互平等地加以讨论，并留有充分时间让对方陈述、申辩或补充其间管理者需认真倾听，并努力与员工达成共识三）提出绩效改进计划绩效反馈面谈的一个重要内容，就是确定下一阶段的改进重点和改进计划面谈结束后，双方需要认真汇总所做的面谈记录，比如评估面谈记录表中的内容对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细、客观地分析，并划定具体的协调方法或对策；及时报告上级或与上级保持沟通，获得支持和批准；整理有关资料和表格等。

双方一定要将达成共识的结论性意见，或经双方确认。