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品牌诊断的内容品牌诊断是对企业在某个阶段中在市场中的品牌影响力，品牌 价值和品牌方式等因素的检测和解析品牌诊断可分为内诊断和外诊断，内诊断是指对企业内部的 品牌运作的检测和解析，包括品牌部门运作机制、品牌人力资源管理、 品牌执行、品牌监控等因素；外诊断是指企业的市场品牌效果的检测 和解析，包括公众对品牌的评估、品牌市场行为和方式、品牌市场反 应、品牌公众形象等因素品牌诊断行为可分为企业内部高层诊断和外部评估机构的 诊断，相对而言，由外部机构对企业进行品牌诊断更为客观和理性， 它克服了企业高层对的自我陶醉的盲区和裨端品牌诊断是企业品牌成长过程中的重要的一个控制手段，是 品牌有效运营的一个必要的执行职能支持品牌诊断由企业内部诊断 和外部诊断两部分组成，具体内容分解如下： 一、企业内部诊断1、 企业决策（1） 战略规划：战略目标一般包括八个方面的内容：★ 市场方面：企业希望达到的市场份额或在竞争中占据的市场 地位★ 技术改进和发展方面：改进新产品和新服务，削减成 本、提高效率★ 提高生产力方面：有效控制原材料，最大限度提升数量和质 量指标★ 财务和库存资源效率：如何获取资源和资源运用效率水平控 制。

★ 利润方面：明确企业给业主的回报率和经营承包效益指标★ 人力资源方面：人力资源的获取、培训和发展、管理者培养 和才能发挥★ 员工积极性方面：对员工的激励和报酬★ 社会责任方面：注意企业对社会产生的影响及回报上述八个方面的目标只是企业制定战略目标时可能涉及到 的基本方面，并非都要涵盖，也未必非得按上述步骤进行设计2） 企业定位：企业使命，我是谁？我要做什么？如何做？ 我要到哪里去等等必须进行系统性定位3） 品牌设计：品牌设计需要注意创意性、传播性、理念性、 文化导向性、情感导向性、图形信息和概念的一致性、联想和顾客体 验等4） 品牌整合策略：以广告、促销、活动、公共关系等多种 手段传播一掼的信息，整合传播战略，以便提高品牌和产品形象2、 人力资源策略（1） 人力资源构架模式：在企业战略和目标指引下，成立有 利于企业取得、配置和开发人力资源所进行的计划、组织、领导和控 制的组织构架2） 企业机制和制度：企业资源配置机制、运行激励机制、 为达成战略目标而引申出来的相关措施、制度和规定等及机制和制度是否具有先进性3） 人力资源素质：主要是针对重要岗位胜任力测试及整体 普遍岗位总体胜任力测试等等，以检测人力资源素质是否可以支撑企 业的长期稳健发展。

4） 人力资源构成比例：根据员工学历、专业、年龄、经验 等构成比例，判断企业人力资源构成属于创新型、营销型、生产型、 科技型等等是否能强力支持企业战略目标的达成3、 企业生产和运作管理（1） 生产执行：生产现场管理和执行是否依照ISO的运行 机制进行管理，是否具有标准化依据，保证生产效率和产品低耗率2） 生产监督和管理：生产管理系统是否完善和简便高效， 监督机制是否具有破绽，是否具有持续改善的良好基础3） 产品质量:产品首检合格率是否高企，品质稳定性如何？ 质量变异应变机制如是否高效？（4） 生产效率和产品效率：生产效率和产品效率是否优于行 业的平均水平？对品牌的支持度有多强？二、企业外部诊断1、 市场行为（1） 员工行为：员工行为的专业度决定品牌的专业度；员工 良好的素质和习惯能造就企业的高素质2） 企业行为：企业宗旨决定企业的行为；企业对股东、员工、供应商、客户、社会责任所做的服务就体现企业的行为是否具有优越性？2、 品牌手段（1） 公关：如何鼓励媒体报道企业信息，如企业动态、新产 品发布和推广、新服务等方式来增强企业的亲和力，提升企业的品牌 形象2） 广告：检查消费者购买所追求的“实质利益+心理利益” 的双重驱动因素作用下，广告是否重视其形象的传播来满足消费者的 心理需求。

3） 营销：检验企业给消费者提供所需的产品和服务，传递 企业的理念和品牌价值水平如何？企业自身营销体系的构建水平如 何等等4） 终端：终端渠道结构分布率如何？市场占有率和货架上 架率如何？物流供给和服务体系水平达到什么水准等等5） 物流：物流支持系统流通量有多大？是否能轻松服务好 现有渠道？物流流通速度和周期具有何种优势（和行业顶尖企业相 比）3、 品牌效果（1） 品牌对产品的影响：检验品牌企业这个无形资产对产品 生命周期，品质提升、技术创新、市场区隔、行业垄断等方面的支持 和贡献值有多大？（2） 品牌对企业的影响：单一品牌、多品牌、子品牌、母品 牌、主品牌、副品牌、复合品牌等对企业短期利润贡献率，长期发展 战略意义的影响进行评估4、 公众形象（1） 产品评价：主要由消费者，社会群体、行业协会、新闻 媒体组成的群体对企业的产品评价的结果为准2） 企业文化认同:检查企业文化理念是否和社会主流文化、 消费主流文化具有相近或趋同性，才能在消费者的心智模式上占得先 机和获得认同3） 企业品牌评价：检查行业协会，竞争者、消费者、社会 大众对企业品牌感性和理性的认同和综合评价5、 品牌资产管理和增长（1） 品牌资产增长速度：长期积累的品牌资产按某个时间段 进行评估和对比核算，得出品牌资产增长速度，并以最终的结果和同 行标杆企业进行对照，以检验本企业资产增长水平处于何等地位。

2） 品牌增长速度：品牌如股票，买升不买跌；品牌价值不 管用何种科学的方法进行计算，都难以避免定性和定量的因素，带有 感情的色彩检查品牌增长直观的方法是品牌行业地位的变化、销售 额变化及行业平均值对比均可检测3） 品牌效率（效应）：硬件方面检查企业品牌产品热销程 度（经济效应），消费者热捧程度；软件方面检查行业协会，竞争对 手、消费者、社会大众对品牌近期市场反应的热度（社会效应）测试 均可参考以上品牌诊断的内容只是个参考，并不是标准答案就以上 的诊断内容按一定的权重比例进行测算，就算运用以上的内容也必须 找到参照物才有存在的价值建议以行业标杆企业做为标准进行参 考，正常情况下，行业标杆企业的品牌价值都是公开和公认的价值标 准，才能检测出品牌在那些象限存在不足并轻易推算出要诊断企业的 品牌价值几何再谈高手和高管提出“高手和高管”的命题，是缘于二者存在交叉，但区别也很 本质如果不加区分，可能根本谈不拢，谈不透最明显的是，我和 刘老师都在谈高手，但谈论的对象，差别很大:我谈论的更多是高管， 他谈论的则更多是高手为了避免这种情况持续下去，尽管没有明确形成结论，但在文 章中，我还是做了一些界定：在专业上达到某种高度，叫高手；在管 理上达到某个高度，叫高管。

决定局部成败的，是高手；决定整体成 败的，是高管或者，高手是专才；高管是通才这些界定尽管不怎 么科学，但便于说明问题，便于在讨论中聚焦最初我理解的高手，主要指接近基层的高手，即做事的高手 或许其他人并不这样理解，但我最初就是以此为基点展开探讨的这 是第一类高手”当‘高手和高管’的概念提出后，就出现了另一类高手，即管理者中的高手这是第二类高手”其实，从金老师举出的大量“高管”看，他们其实不是高管， 而是帝王、领袖、企业家当然，这些人也有高低之分这是第三类 高手”把三类不同层级的高手笼统放在一起讨论，很容易混乱在 探讨过程中，为了让所举的例子为大众所知，经常以第三类高手为例 这是难以说明第一类、第二类高手的问题的”事实上，我们两个的分类标准，仍然有重大差异刘老师是从 基层到高层，基本上是分三个层次，来定义和区分高手的而我，则 仅仅是从高层来界定和区分的刘老师的观点，更有利于高手的自我修炼，具有普遍意义我 的观点，可能更有利于高手的自我认知…你属于哪方面的高手？你更 适合做什么工作？你该如何营销自己，经营自己？以及二线企业对一 线高手的认知我的观点只对一线高手和二线企业有些参考价值所以如此，原因在于，我接触这个话题的时候，其背景是“一 线高手二线失足”，所以，我的所有论述，都是围绕这个背景展开的。

信不信由你，在大约五年左右的时间里，我们共同出版的《销 量为王》、《诊断一线营销》、《营销创新》、《营销前沿》、《持续增长》、 《中国式营销》、《营销红皮书》、《让增长改变命运》、《让平凡人做出 不平凡业绩》、《解读本土标杆企业》、《老板总是最后知道坏消息》等 书，我们硬是没有一起认真沟通过书的基本框架形成后，按分工分 头写，书稿完成后发给对方，对方修改后发给出版社被聪明的编辑推到老虎背上，做这个专题后，我们匆忙见了一 面认为这个话题有现实意义，约定系统做一做具体做法仍然采用 以往的风格…谁想怎么写就怎么写，该相互对立就对立，该相互支撑 就相互支撑，该相互延伸就相互延伸反正，我们的观点不会相互“打 架”，更不会相互冲突即使是有不一致的地方，也是因为视角和视 点的不同可能也正是这种不一致，才能将问题研究得更完整、更充 分什么时候我们的观点完全趋同，这个专题的生命周期，也就完结 了所以说这个话题有意义，我认为主要是基于一线高手是我国改 革开放所积累的最宝贵的财富，如何让他们“保值增值”在很大程度 上决定着中国企业未来的健康和发展围绕一线高手，起码存在着这些问题：如何认识自己？如何经 营自己？如何有效强化自己在一线企业地位？如何有效充实二线企 业？起码我是这样看的。

由于中国各行各业，尤其是那些经历了充分竞争的行业，目前基本上处于竞争僵局，一方面，一线企业的高手， 在晋升空间上受到了限制，这自然会使得一线高手蠢蠢欲动另一方 面，二线企业对管理和专业的需求，也会使得它们比以往更迫切地延 揽一线高手所以，这既是一个容易出英雄的时节，也是一个容易让英雄穷 途末路的时节出一个英雄，就会成就一个企业；一个英雄的穷途末 路，不仅会毁掉一个英雄，也可能会同时毁掉一个企业中国这点家底，适合做加法，不适合做减法不管大家是否意 识得到，在今天，由于各种外在的“红利”挖掘殆尽，人才问题已经 超越其它所有因素，真正上升到决定中国企业未来的，第一重要的因 素一二线企业间新一轮人才交互、重组的序幕将要拉开，而上一 次高峰大致发生在2000年前后。