大案例分析简化版2：王老吉.doc

案例分析：王老吉的扩张战略与人力资源管理2010年玉树地震发生后，儿乎没有任何犹豫，广东加多宝集团有限公司董事长陈鸿道 向灾区捐款1亿元人民币加多宝对终端促销的要求很高，出手大气，常见到超市里的堆头 摆得都是王老吉的6盒促销装但是，不差钱的加多宝却迎来了缓慢的增长正如其经销商部门经理吴昊所说,渐渐感觉到红罐王老吉的货走得有些慢在2009年 公司巨大的销售压力下，加多宝给批发商大量压货且是支付全额现款，对经销商的资金实力 要求也非常高为了完成公司的业绩，淡季压货旺季卖，旺季时消化虚高的货物成为窜货的导火线但在新一佳这样的超市渠道里，卖得最好的凉茶饮料依然是红罐王老吉超市大卖场渠 道是加多宝最重视的市场之一，投入也在不断增加一位前加多宝销传经理表示，“加多宝 在超市卖场上砸了很多钱，但效果并不是很明显此外，经销商吴昊称，他有接近一年时间都没有见到加多宝公司的业务员了，但按照王 老吉的日常管理要求，各地需要随时统计汇报通路上产品的货龄情况，超过6个月的产品要 想办法消化掉2009年饮料销传淡季结束后，加多宝集团陆续传出员工被迫签订综合用工时的文件， 要求单方面变更合同，此举被认为是变相剥削员工的周末加班费。

据加多宝一人事部内部员 工透露，加多宝四川区域基层的人员流失率曾一度达到50%o在2008年市场大丰收后，加多宝没有再研发新产品，而是把主要精力都放在了继续扩 大市场上，并在同年把原本设于广东东莞的总部迁往北京，包括数百名员工和企业高管2009 年市场销售目标定在150亿元加多宝集团还有更大的扩张计划，据接近陈鸿道的一位市场 人士表示，他希望公司成为中国的可口可乐陈索当时在感受着公司变化的同时，自己也在变化地震后王老吉的营销手段不但受到 了市场的认可，也IE整个公司士气大增，员工心里不自觉地涌现出对公司的崇拜同时，加 多宝为员工提供的是五险一金和行业内排名前三的薪资福利2009年以前每年都有旅游， 国庆节的时候销售部都会组织活动为了让利润最大化，2009年加多宝开始推行渠道下 沉的策略，在三四级城市设置了联络站后，原来的联络站变成了办事处，原来的办事处变成 了区域办，销售机构扩张，新进员工在去年年初的时候一•度占据了公司总人数的1/3o儿乎在同一时间，加多宝也正在面临着急速扩展后出现的问题：2009年销传渠道卜沉后, 加多宝的人员编制开始出现混乱，这无疑让管理队伍显得更加臃肿部门设置多了意味着管理者也变多了，”陈索告诉记者，在代主管、代经理变得越来越 多后，机构膨胀带来的弊端开始显现。

因“升职”而改变工作地点的中层干部开始埋怨人事管 理的混乱陈索加入加多宝4年，从来没有想过要离开，但五•一过后他开始有了这样的想 法在金融危机之后，其他饮料巨头开始加紧了投资，娃哈哈逆势投资60亿元，增加了 90 多条生产线，2009年1月份实现近70%的利润增长康师傅也在广告上继续加大投入刺激 市场销量王老吉一直在坚持“怕上火，喝王老吉”的宣传口号，甚至在出现了“夏枯草事件”后仍是 如此但影响却没有停止一位加多宝市场部的员工表示，当时真没有预计到后果会这么严 重但加多宝却没有及时对此采取危机公关行动在加多宝公司负责危机公关的部门人数大 概有十多个，此外还有一些外包的执行公司，但补救措施在下滑的销量面前显得微不足道 竞争对手很快推出了各项有针对性的活动：康师傅的再来一瓶、可口可乐一贯的售点抢占、 娃哈哈的不含夏枯草的凉茶、和其正凉茶用大瓶包装正面打压加多宝销量最好的餐饮渠道加多宝仍在维持大手笔的市场费用，但渠道管理和内部人才管理的混乱却在拖它的后 腿加多宝似乎也在开始找问属于日己的东西，据内部人土透露，从今年3月开始，加多宝 开始将市场部和销售部合并为营销部，并开始委托营销顾问公司进行红罐王老吉的延伸品牌 开发。

不过在此之前，它恐怕需要为自己来罐王老吉试分析：1、 王老吉的人力资源管理体系在其扩张战略下是否存在问题？2、 基于企业战略、文化与人力资源管理的一致性要求，阐述其人力资源管理体系的优缺点，如果存在问题，请你给出相应的改进建议。