企业流程的识别丶诊断与再造培训【可编辑】.doc

企业流程的识别、诊断与再造2001-12-05企业再造(Reengineering)的思想产生于1990年，在1993年出版的《再造金 业——工商管理革命宣言》一书中，著名美国学者哈默和钱皮系统阐述了 “企业 再造”的理论和方法两位作者把这次管理革命的孑头直接指向亚当•斯密的分 工理论，并取分工理论直接起作用的领域——业务流程作为革命的突破口他们 的理论宣传和亲自参与的企业再造实践，把企业再造运动推向高潮继《再造企 业》出版之后，哈默与斯坦顿于1995年又联合推出《再造革命》一书，此书被 称之为“指导企业再造实践的手册”；1996年，哈默撰写的《超越再造——以流 程为中心的组织怎样改变我们的工作和生活》一书，全而分析了企业再造运动对 人们生活和工作可能带來的影响，以及人们如何作好思想准备企业再造理论 的产生是企业竞争环境大变革的结果，高新产业的发展，信息化、网络化、全球 化吋代的到来，是这一理论的催生婆哈默和钱辟把企业再造定义为：为了在衡 量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程其 中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效 率与以往的“目标管理”、“全面质量管理”、“战略管理”等理论相比，企业再 造要求企业管理者从根本上重新思考业已形成的基本信念，即对长期以來企业在 经营中所遵循的基木信念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚 体制等进行重新思考。

这就需要打破原有的思维定势，进行创造性思维企业进 行再造的第一步，就是耍先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框 框中实施再造这是因为，企业再造是一次彻底的变革，而不是对组织进行肤浅 的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现冇的业务流程和组织结 构以及陈规陋习，另起炉灶面对全新的竞争环境，只在管理制度和组织形式方 面进行小改小革，对根除企业的顽疾无济于事专家们认为，企业再造一般适 用丁三类企业：第一类是问题丛生的企业这类企业问题丛生，除了利用再造脱 胎换骨Z外，别无选择；第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，企业 再造是其未雨绸缪的良方；第三类是正处于事业发展高峰的企业这类企业将再 造企业看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径 流程识别：确 定病变的部位 在一个企业中，业务流程决定了组织的运行效率，是企业的生命线在传统的企业组织中，分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带 來了一系列弊端对一个问题从生的企业而言，在旧冇环境中成长起來的业务流 程是组织低效率的根源所在作为再造的第一步，首先要对流程进行识别流 程识别”是整个企业再造过程中最具挑战性的工作，需要管理人员跳出以往的思 维框框，采用流程定位的思维方式。

所谓流程，就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活 动例如，订单处理流程，它的输入是顾客的订单（或某种需求想法），其输出是 发送的商品、顾客的满意和付款单在传统的组织中，输入和输出之间的一系列 活动是：接收订单、输入计算机、检查顾客的信用、查找仓库产品目标、在仓库 配货、包装、送上卡车，等等对这一系列活动顾客并不关心，顾客关心的只是 这一流程的终点，即送到手的商品如果订单处理所需的时间太长，将无法满足 顾客的需要哪些系列活动口J以看作是一个流程呢?一•般可以用以下几条标准來 识别：（1）-个流程有特定的输入和输出 （2）每个流程的执行都要跨越组织内多个部门哈默说：“如果它不曾让至少三个人感到恼火，那就不是一个 流程 ⑶一个流程应专注于目标和结果，而不是行动和手段它是对“什么”的回答，而不是对“怎样”的回答4）流程的输入和输出都能被组织中任何 一个人轻易地理解 ⑸所有的流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也是相互关联的根据这几条标准，我们就可以从传统的组织中识别出它的流 程 在这一过程中，最忌讳的管理近视症，把目光盯在某一部门企业改造的是“如何运作”、“如何从输人创造产出”。

一个部门完成的仅是整个企业整 体经营中的某一部分工作，它不可能控制整个流程，如果把改革的注意力集中在 一个部门上，必然限制了视野，缺乏足够的深度和广度來考虑一些真正能够带來 实质性变化的问题再者，假设你每天所考虑的都是你的前道工序应该是谁，后 道工序应该是谁，那么，你能够改革的范围必然很小，仅仅局限于儿个人员的调 配只冇着眼于整个业务流程（在这里，经营的目的以及客户的需求是决定业务 以及业务流程的主要因素）才能真正改变整个生产方式，使Z富有弹性，更具活 力，更冇效率；反之，着眼点越窄，变革的能力就越受限制流程诊断：查出 病症所在从一些企业的实践来看，业务流程诊断可以从下面三个问题着手： 首先，要找出流程的主要问题是什么影响企业运行效率的主要因素往往是产品 质量不合格、制造或管理成木太高、顾客信息传播迟缓，以及基本的流程结构不 适应企业经营战略的要求等，这些问题都存在于具体的流程之中企业必须针对 具体问题，分析病因例如，在我国一些国有企业中，受计划经济体制的影响， 部门林立、效率低下、相互掣肘造成的管理成本巨高是普遍现象，在企业再造中, 应结合信息技术的运用，对有关的管理流程痛下猛药 其次，找岀问题岀 在某个流程内部还是出在流程Z间的关系上。

企业在杳出流程中的问题Z后，还 要查清问题的原出，即问题是由流程本身内部的混乱造成的?还是曲于流程之间 的关系不协调造成的？由于资源共享和工作任务关系的缘故，企业的各种流程实 际上都存在相互制约、相互影响的关系，所以企业应该特别重视流程之间的相互 作用和匹配也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络 的总体规划，使流程Z间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗 最后是 研究管理流程与经营流程是否协调一致企业中的经营流程可视为企业经营的 “硬件”，而管理流程则是“软件”企业在流程诊断时，需要考虑两者的相互影 响、相互制约关系，看看两者是否具有动态适应性一般而言，管理流程常常渗 透在作业流程当中，规范各种人流、物流、资金流和信息流的运转数量及速度， 尤其是企业高层领导的决策方式、控制手段以及评价标准等，会对经营流程产生 重大影响因此，企业在重整经营流程时，必须相应地改造管理流程 企 业在查清流程中的问题之后，还要对流程的重要性、问题的严垂性和改造的可行 性进行分析论证，以便安排流程改造的先后次序一般来说，限于企业的人力、 财力和物力，企业不可能对所冇的流程同时进行改造作为优先改造对彖的是对 顾客利益影响最大的流程，如直接影响产品成木、交货时间和产品开发等流程， 以及与这些流程相关的其他流程。

流程改造的方法 业务流程改造的基本 原则是：执行流程吋，插手的人越少越好；在流程服务对象（顾客）看来，越简便 越好根据这一原则的要求，我们可以采取下面一些改造策略：13>.将 几道工序合并，归一人完成金业可以凭借现代信息技术和网络的支持，把被分 割成许多工序或工作的流程按其口然形态组装回去但这并不是说，所有的流程 经过改造后都可以把工作人员减少到一个人女口，福特汽车公司的财会业务部比 照日木公司进行改造，通过运用信息技术，将由500人组成的业务部改造成只有 125人的小部门；公司还认为，将来只需留下5%的人员就够了 2.将完 成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流程通过这种策峪，可 以减少交接手续，共享信息，从而大幅度提高了效率3.将连续和平行式流 程改为同步工程同步工程，是指多道工序在互动的情况下同时进行连续式流 程是指所有工序都按先后顺序进行平行式流程，是将流程中的所有工序分开， 同时独立地进行，最后将各工序的半成品或部件进行汇总和组装它们共同特点 是流程周期长而同步工程的最大特点是各工序Z间随时都可以交流、可以互动 如柯达公司通过运用同步工程，新产品开发周期由平均70周缩短到38周；制造 工具的成木降低了 25%。

金业在重整业务流程的同吋，需要重新设计员 工的工作方式，从而使员工的技能、工作职责和工作热情充分地结合起来为顾客 创造价值；一个业务流程可能需要多个工作群体来共同执行工作群体的构造要 做到口然和完整，工作群体Z间的衔接要严密和完全，使信息资料在工作群体Z 间传递时不会产生延迟、失真和过滤；无论是员工个人工作方式的设计，还是工 作群体的工作设计，都要充分考虑工作方式的激励效应，努力在提高顾客满意感 和提高员工合作积极性之间取得平衡；由于各流程的功能和所需的技术支持都不 相同，因此，工作设计也要各具特色，不必千篇一律地采用工作群体模式不过, 随着信息技术和生产技术的发展，工作群体将成为工作组织的构成单元，团队精 神将是新型企业文化的基础 企业的各种流程经过改造以后，与原來的流 程相比，应具有以下特点：在新流程中，员工拥有自我决策权，打破连续的作业 安排方式，新流程的生产和服务功能多样化，可以超越组织界限来完成工作，往 往能为顾客捉供“一人包办”式的服务作者：高路 來源：《企业改革与管理》（2001年第期）。