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管理学常见模型和分析方法一.五力模型主要讲的是公司竞争的5个方面，是分析公司面临的竞争压力的很好的模型，借 助这种模式思考帮助公司定位，以及制定公司战略A. 首先竞争压力来自行业对手行业对手之间的竞争压力相当普遍，市场占有率 的竞争，价格的竞争等等来自市场对手的竞争一般会有很强的策略性和针对性 通过分析自身优缺点和竞争者的优缺点，制定公司战略B. 市场新生力量对于己经存在的对手来说，市场还有新的可能出现而且有的 新事物其生长力之强往往有摧枯拉朽之神奇这也是企业发展的一种潜在竞争 压力C. 替代商品企业核心竞争力这个概念里就提到过：企业的核心竞争力就有两点： 一是不可复制性，二是不可替代性这两点都是阐述保持核心竞争力要应对的市 场变化比如科技发展或者技术革新造就的新商品或者成本的下降都是引起冲击 和变革的原因D. 供应商还价能力现在生产是多环节的镶嵌，所以后一级的厂家对于前一级的 提供商存在一个博弈关系不同于行业的竞争这个也是一种竞争的体现E. 消费者的还价能力类似的商品卖出去，还面临着一个和消费者价格的博弈关 系很少有人会把这个考虑到一种企业竞争压力，但是价格和利润确实是一个企 业关注的最重要的点。

五力模型下的三大竞争策略通过综合考虑竞争，有三个竞争策略：1是成本优 势，成本优势转化成竞争优势是很明显的2差异化，差异化是塑造产品核心竞 争力和塑造产品品牌的一种很好的方式3缝隙市场，在诸多竞争对手之间总还 有保留有余地的发展空间这是新力量和小企业生长的温床二 .SWOT分析所谓SWOT分析，即基于外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究 对象密切相关的各种主要部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出 来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加 以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性运用这种 方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究 结果制定相应的发展战略、计划以及对策等S (strengths丿是优势、W (weaknesses丿是劣势，O (opportunities丿是机 会、T (threats丿是威胁按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项丿和“可能做的”(即环境的机会和威胁丿 之间的有机组合三.GROW模型Grow模型可以在生活很多不同的地方运用，它的主旨意为理清现状，减少某些 事情的干扰，使执行人从心找到对应的办法。

GROW其目标，是使得员工认识也 认同现目标的自己有什么能做的，或者怎么做GROW的意思是成长，帮助员工成长；G(Goal setti ng)：代表确认员工业绩 目标；R(Reality Check丿：是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么， 寻找动因；O(Options)：代表寻找解决方案；W(Way Forward): What? When?Who? Will? What should be done? When by whom and does the will exist to do it?代表制定行动计划和评审时间GROW代表的一个程序，你要向员工述你的谈话目的，不要让员工觉得云里 雾里，所以G要清楚向员工述谈话的目的第二步R描述发现的问题，要求员 工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听第三个0是解决方案，最重 要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有 没有更好的做法最后，W与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感员 工并表达你对他的信心四.VUCA时代vuca中每个元素的深层含义是用来提高vuca的的预见性和洞察力的战略意 义，以及要提高组织和个人在企业中的行动力。

V=Volatility （易变性丿是变化 的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的U=Uncertainty （不确定性丿缺 少预见性，缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识C=Complexity （复杂性丿 企业为各种力量，各种因素，各种事情所困扰A=Ambiguity （模糊性丿对现实 的模糊，是误解的根源，各种条件和因果关系的混杂这些因素描述了企业在展望他们当前和未来的状态的情景，表明了企业在制定政 策或计划时的边缘性这些因素使我们制定计划或者向未来展望的时候变得微不 足道VUCA更鼓励企业或者个人具备以下的能力：1. 预期改变条件的事情2. 明白事情和行为的结果3. 鉴别各个变量之间的在关联4. 为现实的各种情况和改变做准备5. 明白各种相关的机会五. 职业锚模型所谓职业锚，又称职业系留点锚，是使船只停泊定位用的铁制器具职业锚， 是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至 关重要的东西或价值观实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心 职业锚，也是自我意向的一个习得部分个人进入早期工作情境后，由习得的实 际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满 足和补偿的一种稳定的职业定位。

职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的 相互作用与整合职业锚是个人同工作环境互动作用的产物，在实际工作中是不 断调整的职能型（Tech nicalFu nctio nal compete nee）：技术/职能型的人，追求在技术/ 职能领域的成长和技能的不断提高，以及应用这种技术/职能的机会他们对自 己的认可来自他们的专业水平，他们喜欢面对来自专业领域的挑战他们一般不 喜欢从事一般的管理工作，因为这将意味着他们放弃在技术/职能领域的成就管理型(Ge neral Man agerial Compete nee):管理型的人追求并致力于工作晋 升，倾心于全面管理，独自负责一个部分，可以跨部门整合其它人的努力成果， 他们想去承担整个部分的责任，并将公司的成功与否看成自己的工作具体的技 术/功能工作仅仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路独立型(Autonomylndependence丿：自主/独立型的人希望随心所欲安排自己 的工作方式、工作习惯和生活方式追求能施展个人能力的工作环境，最大限度 地摆脱组织的限制和制约他们意愿放弃提升或工作扩展机会，也不愿意放弃自 由与独立稳定型(Securitystability)：安全/稳定型的人追求工作中的安全与稳定感。

他 们可以预测将来的成功从而感到放松他们关心财务安全，例如：退休金和退休 计划稳定感包括诚信、忠诚、以及完成老板交待的工作尽管有时他们可以达 到一个高的职位，但他们并不关心具体的职位和具体的工作容创业型(Entrepreneurial Creativity):创业型的人希望使用自己能力去创建属 于自己的公司或创建完全属于自己的产品(或服务)，而且愿意去冒风险，并克服 面临的障碍他们想向世界证明公司是他们靠自己的努力创建的他们可能正在 别人的公司工作，但同时他们在学习并评估将来的机会一旦他们感觉时机到了， 他们便会自己走出去创建自己的事业服务型(ServiceDedicatio n to a Cause)：服务型的人指那些一直追求他们认可 的核心价值，例如：帮助他人，改善人们的安全，通过新的产品消除疾病他们 一直追寻这种机会，即使这意味着即使变换公司，他们也不会接受不允许他们实 现这种价值的工作变换或工作提升挑战型(Pure Challenge)：挑战型的人喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜 强硬的对手，克服无法克服的困难障碍等对他们而言，参加工作或职业的原因 是工作允许他们去战胜各种不可能。

新奇、变化和困难是他们的终极目标如果 事情非常容易，它马上变得非常令人厌烦生活型(Lifestyle丿：生活型的人是喜欢允许他们平衡并结合个人的需要、家庭 的需要和职业的需要的工作环境他们希望将生活的各个主要方面整合为一个整体正因为如此，他们需要一个能够提供足够的弹性让他们实现这一目标的职业 环境甚至可以牺牲他们职业的一些方面，如：提升带来的职业转换，他们将成 功定义得比职业成功更广泛他们认为自己在如何去生活，在那里居住，以及如 何处理家庭事情，及在组织中的发展道路是与众不同的六、 SMART原则SMART 原则(S=Specific、M=Measurable、A=Atta in able、R=Releva nt、 T=Time-bound)是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员 工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规化，更能保 证考核的公正、公开与公平1. 绩效指标必须是具体的(Specific)，要切中特定的工作指标，不能笼统；2. 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable丿，指绩效指标是数量化或者 行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；3. 绩效指标必须是可以达到的(Atta in able)，指绩效指标在付出努力的情 况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Releva nt),指绩效指标是与 本职工作相关联的，同公司、部门、团队等的主要目标相关；5. 绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bou nd)。

七、 5W2H法则(相此较5W1H分析法)5W2H分析法又叫七问分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创简单、方便， 易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执 行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏1丿WHAT—是什么？目的是什么？做什么工作？(2丿WHY――为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？(3丿WHO—谁？由谁来做？- . -考试资料 -(4) WHEN――何时？什么时间做？什么时机最适宜？(5丿 WHERE――何处？在哪里做？(6丿HOW—怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？(7) HOW MUCH――多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费 用产出如何？八、 PDCA循环PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获 得普及，所以又称戴明环全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划(Plan)、执行(Do)、检 查(Check)、处理(Act)在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、 计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解 决。

这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律1、 P (Plan)计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定2、 D (Do)执行，根据己知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再 根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的容3、 C (Check)检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明 确效果，找出问题4、 A (Act)处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视对于没有解决的问题，应 提交给下一个PDCA循环中去解决九、 3P理论3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写，指的是职位评估系统(Position Evaluation System)、绩效评价系统(Performanee Appraisal System) 和薪酬管理系统(Pay Administration System)岗位、绩效、薪酬(3P)是人力 资源管理的核心成就3P管理模式的三个步骤是：① 以岗位分析为基础工具，明确员工的。