芯片项目团队建设方案.docx

芯片项目团队建设方案目录第一章 团队建设 3一、 矩阵式 3二、 项目式 5三、 工程项目管理组织设计的依据与原则 7四、 工程项目管理组织的建立步骤 12五、 项目团队能力培育 14六、 项目团队与精神 25第二章 公司简介 31一、 基本信息 31二、 公司简介 31三、 公司主要财务数据 32第三章 项目简介 34一、 项目单位 34二、 项目建设地点 34三、 建设规模 34四、 项目建设进度 34五、 项目提出的理由 34六、 建设投资估算 35七、 项目主要技术经济指标 36第四章 发展规划 38一、 公司发展规划 38二、 保障措施 44第五章 法人治理结构 47一、 股东权利及义务 47二、 董事 51三、 高级管理人员 57四、 监事 59第六章 SWOT分析 62一、 优势分析（S） 62二、 劣势分析（W） 64三、 机会分析（O） 64四、 威胁分析（T） 65第一章 团队建设一、 矩阵式(一）矩阵式的组织结构形式为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构形式，即矩阵式组织矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员在项目工作期间，工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织结构形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。

根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式弱矩阵式项目组织结构一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了强矩阵式项目管理组织结构这种模式的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行平衡矩阵式项目管理组织结构这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式主要特点是项目经理由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应项目任务此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门负责人与公司领导之间做出平衡与调整二）矩阵式组织结构的优点很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点：团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目工作团队成员无后顾之忧项目工作结束时，不必为将来的工作分心各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。

提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾三）矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足主要有：项目管理权力平衡困难矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的信息回路比较复杂在这种模式下，信息回路比较多，既要在顼目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行所以，易出现交流、沟通不够的问题项目成员处于多头领导状态项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题，工作绩效难于考核二、 项目式(一）项目式的组织结构形式项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式项目的具体工作主要由项目团队负责项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理二）项目式组织结构的优点项目式管理组织结构的优点是：项目经理是真正意义上的项目负责人。

项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人团队成员工作目标比较单一独立于原职能部门之外，不受原工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来项目管理指令一致命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行项目团队内部容易沟通三）项目式组织结构的缺点容易出现配置重复、资源浪费的问题如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复配置与浪费项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题项目团队成员在项目后期没有归属感团队成员不得不为项目结束后的工作考虑投人相当的精力，影响项目的后期工作由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。

三、 工程项目管理组织设计的依据与原则项目组织设计实际上就是设计一个能够保持组织的管理与有效运行的规则，这种规划的固定表示就是组织结构一）管理组织设计的依据影响项目的组织因素很多，上一节已经作了阐述，但在设计和确定某一具体项目管理的组织结构时，最重要的依据是以下几个方面：项目自身的特点包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等每个项目都有其各自的特性不同的项目规模、工作内容、完成时间、工作性质等决定项目的不同组织结构形式例如，对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构；对于工作量大、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等承担项目任务公司的管理水平和对项目管理要求公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的选择例如，有的公司对哪类项目采取何种组织结构形式进行了明确的规定，有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务等，有的公司对项目管理的组织方式选择交给项目经理去负责等等所有这些对项目管理组织结构形式的确定都有重大影响但有一点必须指出，无论公司规定如何，采用的组织结构形式更合理、更符合实际是最重要的委托方的要求为了完成好项目工作，有时委托方对项目的具体工作提出了具体的要求，指定采取何种方式，要与哪些公司合作，希望有哪些人员参加等。

这些要求的满足，在一定程度上为组织结构形式的确定增加了约束项目的资源情况项目资源包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源，而资金资源相对缺乏的项目来说，采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可;.而对于信息资源与人力资源相对不足，而资金资源与时间资源较为充分的项目来说，借用外部力量，采用项目式组织结构形式可能更为适宜国家的有关法规除上述各方面因素外，国家对项目管理的有关规定有时对项目的组织结构形式也会产生影响例如，要求新建工程项目的组织机构必须符合国家有关法人治理结构的要求；在代理招标的项目中，工程招标项目的组织设置与关系的确定要能满足招投标法对招标有关文件严格保密的要求等等二）管理组织设计确定的原则项目管理组织结构的确定与基本组织结构形式倾向的选择、部门的划分与确定等都是密不可分的随着人们对组织工作管理水平的认识日益加深，管理组织设计的基本原则也在发生着变化传统组织设计的八条原则主要包括：目标原则：所有的组织都应当有一个目标；相符原则：权力和组织必须相符；职责原则：权限与职责要对称，权限必须负有相等的责任；协调原则：组织内各成员的努力应指向共同的目标，相互之间应建立有效的协调；明确性原则：对于每项职务都有明确的规定；组织阶层原则与控制幅度原则；专业化原则：每个人的工作都应限制为单一的一种职能。

随着社会经济的发展，人们对组织设计有了更深入的认识，为适应当今社会的需要，管理学家们又进一步提出了一些新的组织设计原则，主要包括：(1)目标导向原则这种设计思路与传统的设计思路不同，它是从组织目标的角度进行组织设计，确定组织结构，其重点强调工作成果、工作目标，而不是工作的处理程序与方式2)整分合原则在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本任务的完成；然后再按任务与目标的基本构成或工作过程进行分工，设立相应的组织单元;最后，在分工的基础上进行综合与协调，使各组织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好总体目标与任务3)“封闭”设计原则组织是一个有特定的目标与功能的系统，要实现这一目标与功能，必须按照其必要的工作程序进行，除与外界保持必要的联系外，还要在系统内形成一个各组织单元、各组织层次之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道，保证组织目标与任务的最终实现这种“封闭”环节，往往包括决策、执行、监督与反馈四类职能部门4)最佳幅度与层次原则按照不同组织的具体情况确定合理与最佳的管理幅度与层次，研究两者的最佳匹配，以保证组织高效、优质地完成组织目标与任务5)弹性设计原则组织结构与组织目标、任务的适应不是永恒不变的。

实际上，组织任务、组织决策者和组织内人员结构、组织存在环境(如竞争状况、资源条件、政策因素等）等影响组织结构的因素是经常变化的组织机构的建立和健全需要一个较长的时间过程，组织的调整会引发一定的震荡，需要相当的时间才能使组织内各单元重新进入正常的运行状态因此在进行组织设计时，应使组织具有一定的弹性，能应对上述变化，而不必经常进行组织调整无论是传统的组织设计原则，还是现代的组织设计原则，都不是绝对不变的实际上在上述原则中，有些原则之间有一定的矛盾关系在具体组织结构设计当中要根据具体情况进行分析、灵活运用四、 工程项目管理组织的建立步骤项目管理组织的建立一般按以下步骤进行：(一）确定合理的项目目标一个项目的目标可以包括很多方面，比如规模上的、时间上的、质量方面的、内容方面的，或者几方面综合起来这些方面的内容互相影响对于项目的完成者来说，同委托方进行讨论，明确主要矛盾，确定一个合理、科学的项目目标至关重要，这是项目工作开展的基础，同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础二)确定项目工作内容在确定合理项目目标的同时，项目工作内容也要得到相应的确认，这将使项目工作更具有针对性确定项目具体工作内容，一般围绕项目工作目标与任务分解进行，从而使项目工作内容系统化。

项目工作内容确定时，一般按类分成几个模块，模块之间可根据项目进度及人员情况进行调整三）确定组织目标和组织工作内容这一阶段首先要明确的是，在项目工作内容中，哪些是项目组织的目标和工作内容因为不是所有的项目目标都是项目组织所必须达到的，也不是所有的工作内容都是项目组织所必须完成的，有的可能是公司或组织以外的部门负责进行的，而本组织只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部门或财务部门的工作，项目组织与这些部门之间是上下游工序的关系四）组织结构设计完成上述工作以后，下一步就是进行组织结构设计根据项目的特点和项目内外环境因素，选择一种适合项目工作开展的管理组织结。