《管理沟通实务》第九章试题.docx

第九章 冲突与沟通一、复习摸索题1．请简述人际冲突的含义及其产生过程；人际冲突是指人际环境中个体或一部分人试图满意自身需要而使另一个人或者一部分人受到挫折时的社会心理现象； 人际冲突表现为人们由于双方的观点、 需要、价值、利益要求的不一样而引起的一种或明或暗的猛烈争斗； 人际冲突的形式很多， 大到战争， 人类历史几千年争战不断， 每一次的战争都是从资源的争夺开头， 以血流成河、 牺牲万千生命为代价，直到一方战败投降， 另一方成功战胜为终止； 小到人们在日常生活中为了鸡毛蒜皮的小事而闹得不行开胶；人际冲突产生的过程（ 1 ） 潜在冲突 . 潜在冲突是指在组织和个体关系所处特定环境中 埋伏着但尚未凸显出来的冲突， 大多显现在责任与权益的安排， 目标掌握和追求目标时的行为等方面， 这些因素对组织的运作特别重要， 但是组织很少能在全部成员都同意的情形下作出这些决议；换言之，组织的日常运作会引起看法分歧和冲突， （2）感知冲突 . 大多数组织即使在日常决策中也存在看法不一样的现象，当个体和小组开头意识到这些差异存在的时候，就到了感知冲突阶段； 在这一阶段， 冲突的双方可能只有一方意识到了这种潜在的冲突， 如当上司看到下属没有做好工作时， 上司和下属之间的冲突就显现了； 类似地， 当上司认为额外的沟通没有必要时， 下属可能认为上司的反馈太少了， 这些感知差异主要表现在心理上，这是感知冲突阶段的特点； （ 3）感觉冲突； 感觉冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参加者情感的影响， 主要表达在生理层面； 感觉冲突发生在实际冲突行为显现之前， 并对冲突行为产生影响， 由于它反映了人们的感知与情感； 在这个阶段， 人们对实际冲突发生的可能后果加 以概念化，并由此产生猛烈的心情变化，如焦虑、紧急、敌意及挫败感等； （4）公开冲突；公开冲突阶段被称为冲突的“行动阶段” ，这一阶段包括冲突行为、解决问题、公开对抗、转换行动或者其他可能的行为； 真正的冲突行为——公开冲突， 打算了冲突的结果以及冲突相关者相互作用的方式； 5. 冲突结果阶段； 冲突的后果可能是两败俱伤， 也可能是一胜一负，假如处理得当，也可能双赢；就其作用而言，可以是破坏性的，也可以是建设性的，这取决于冲突的性质与双方冲突治理的水平；2．联系实际谈谈冲突的利与弊；答：（ 1）冲突的消极影响冲突会造成严峻的消极影响， 致使组织无法达到既定目标； 冲突仍会消耗资源， 特别是时间和金钱；严峻的冲突会影响员工的身心健康；抵触的想法、观点以及信仰会导致憎恨、紧急和焦虑， 这些心情的产生是由于冲突对其个人目标和信仰造成了威逼； 在较长的一段时间内， 冲突会使组织内原本相互支持、 相互信任的关系变得紧急， 从而影响人际关系和群体间的关系；（ 2）冲突的积极作用冲突不仅有助于现有系统的进展， 而且仍能防止系统的停滞及消亡； 同样， 组织内的冲突也可以成为一种积极的因素： 冲突的产生和解决常会导致问题的有效解决， 解决冲突的愿望会迫使人们转变做事的方法； 通常， 人们认为冲突的价值在于带来创新和变革； 在与他人 发生冲突时，人们不得不对问题作出评判；当冲突被有效解决后， 它能够引进竞争机制，增强创新意识；例如， 每个人都有肯定的做事模式， 只有当有人向他们的模式提出挑战时，他 们才会考虑新的做事方法； 有效的冲突能够使人们远离常规； 在组织中， 冲突处理的过程会促进积极的变革和创新；在决策过程中有意识地引入冲突机制对组织将是有益的；比如，在小组决策的过程中，当小组的一样愿望与小组提出的不同解决方案发生冲突时，小组成员就要进行摸索和争论， 力求找出一个正确方案；3．冲突中的沟通策略包括哪几种？答：冲突的沟通 实 例 目 的策略激 化冲 突 策略实例“你的态度不端正” “你工作时不能这么懒散”“我认为你不想完成工作， 6 个月前你就不情愿给我们生产线增加编制，现在和以前仍旧一样”对个人或问题进行评判将冲突现状扩展，同以前未解决的争辩联系起来“我可不想四周的人都与我做对，要么你现在把机器修好，要么你走路”通过掌握冲突结果来威逼对方避 免冲 突 的策略“我知道你认为你老板不公正，但我们有公开的政策，假如你有什么不满的话，可能提出申诉，只有遵循这一程序后，我们才会处理这个问题” （高级经理和不满的职工）使用正式的规定、等级制度或其他方式掌握过程来限制冲突方的行为“这不是一个问题，你不必那么兴奋，我想确定没问题” 否定冲突的存在维 持冲 突 的策略“我信任我们都能同意这一点：这个预算水平和我们的期望值相当，假如你考虑你兼职秘书的费用问题，我也会重新考虑我的旅行方案”“我想，我不会把事情弄糟的，在经理睬议上我总是支持你，即使我认为是不恰当的， 我也会连续支持你” （两位经理在董事会前的碰头）论及看法一样的方面和可以让步的方面减 少冲 突 的策略“目前，转变整个运算机系统是我们最主要的工作，我想，现在我们就应当考虑派一个人去接受新系统的保护培训”“李先生虽然承诺在本月中旬发货，但看起来很困难；假如他实在来不及按时发货，应当提前通知我们，他只要能在本月前发货，我们就不与他计较了”确认面上的治理问题，建议从详细问题入手描述行为和结果，防止冲突4．如何看待和处理工作中的冲突？答：（ 1）否认或隐瞒这种方法是通过 “否认” 工作中存在冲突来处理冲突； 当冲突不太严峻或者冲突处于显露前的“安静期”时采纳这种方法比较有效；（ 2）压制或缓解掩盖冲突使组织重新复原 “和谐”，这种方法也是在冲突不太严峻， 或者冲突双方都 “不惜一切代价”保持克制时才能取得中意的成效；（ 3）支配这种方法是冲突中的某一方利用自身的位置和权威来解决冲突； 冲突的旁观者也可利用 自身的权威和影响， 采纳类似的方法来调解冲突双方的冲突； 这种方法只有当凭借的 “权威”确有影响力或冲突双方都同意这种方法时才能取得中意的成效；（ 4）妥协这种方法要求冲突双方为达到和解的目的， 都必需作出肯定的让步； 使用这种方法的前提是冲突双方都必需有足够的退让余地； 当冲突双方势均力敌， 或者期望为一个重要而又复杂的问题找到临时的解决方法， 特别是当时间紧迫急需推出一个权宜之计时， 妥协不失为良策；（ 5）合作只要熟悉到人与人之间的确存在很多差别的事实，就可以通过和解的方式来处理冲突；双方可以通过坦诚的争论、积极的倾听， 充分懂得双方差异， 以双赢的方式处理冲突， 冲突双方都会感到自己是受益者； 不过要使这种方法行之有效， 一方面要有足够的时间保证， 另一方面仍必需让员工“信任”这种方式，而且冲突双方都必需具有较高的素养；二、案例分析答：假如居功自傲行为已经形成，那只能实行事后处理的方法，可实行以下措施：（１）外派学习；把居功自傲的员工派到外面学习，一方面可以提高他的才能水平，另一方面也可以把其居功自傲的表现和危害隔离于美容院之外；（２）调动工作；把居功自傲的员工调动到与其才能相适应的工作岗位上；但是，假如简单地调动工作， 会引起较大的抵触心情， 必需实行一些缓冲的帮助手段， 比如给他们一些荣誉称号或者物质上的奖赏；。