组织设计概论_3.ppt

1,第六章 组织,一、组织概述 二、组织设计 三、组织变革,2,第一节 组织概述,组织的概念 管理幅度 直线与参谋 集权与分权 授权,3,组织的概念,1、组织的定义 所谓组织，是指为了实现某种共同目标，而由具有合作意愿的人群组成的社会系统 主要用以下三方面表征: 复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次.) 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度 （规章、条例、手册.) 集权化:决策制定权力的分布程度 (分权型、集权型),4,2、 组织的基本要素 （1）组织有一个共同的目标或宗旨 （2）组织中的人有各自的职责 （3）组织中有一种协调关系 （4）人、财、物的配置是组织活动的一项 （5）组织中有一种信息交流,5,3、组织的类型 组织根据其使命和任务的不同,而分为各种不同类型.基本的社会组织有以下几类: 公共组织: 政府组织、公共事业部门、国际机构 企业组织：工业企业、商业企业、咨询公司 非赢利组织：行业协会、慈善机构,6,正式组织和非正式组织,1、正式组织：是通过规章制度规定的，具有一定程度约束力和强制力特点：目的性；正规性；稳定性 2、非正式组织的特点 1） 自发性共同的爱好或对同一类问题的关注） 2） 内聚性。

不是通过权利，而是通过以人为纽带） 3） 不稳定性7,3、非正式组织的影响 1） 积极作用满足人们心理上的需求，相互交往，相互尊重，获得满足感，融洽关系，合作精神由此得到提高――“社会人” 2） 消极作用非正式组织目标与正式组织的目标发生冲突，则可能产生极为不利的影响，会引发正面的冲突，甚至可能影响组织的生存和发展非正式组织的存在还会束缚个人的发展和影响组织变革的进程 4、如何对待非正式组织 ：要“因势利导”，一不能取缔，二不能忽视它的存在，有时作为正式组织的领导还要参与到其中，特别是强势的非正式组织8,管理幅度,1、管理幅度的概念 2、管理幅度与管理层次的关系 3、影响管理幅度的因素 （1）工作能力 （2）工作内容和性质 （3）工作条件 （4）工作环境,9,直线与参谋,1、直线职权、参谋职权及其相互关系 在组织中，直线职权和参谋职权是两类不同的职权关系 直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力 参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力10,2、参谋职权的类别 （1）建议权 （2）强制协调权 （3）共同决定权 （4）职能职权。

11,3、直线与参谋的矛盾 在实践中，直线与参谋的矛盾冲突，往往造成组织运行低效率：要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则12,4、正确发挥参谋的作用 （1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础； （2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性； （3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持13,集权与分权,1、集权与分权的概念 集权：把决策权集中在组织领导层，下级部门只能依据上级决定和指示办事 分权：组织领导层把决策权分配给下级各层次，使其自主解决问题14,2、影响集权与分权程度的主要因素 （1）外部环境条件和业务活动性质 （2）组织的规模和空间分布广度 （3）决策的重要性和管理者的素质 （4）方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况 （5）组织的历史和领导者个性的影响15,3、过分集权的弊端 （1）降低决策的质量和速度 （2）降低组织的适应能力 （3）致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理组织发展中的重大问题。

（4）降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养16,4、分权的标志 （1）所涉及决策的数目和类型 （2）整个决策过程的集中程度 （3）下属决策受控制的程度17,5、分权的实现途径 （1）改变组织设计中对管理权限的制度分配 （2）促成主管人员在工作中充分授权18,授权,1、授权的概念 所谓授权，就是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为 授权的本质含义是：管理者不要去做别人能做的事情，而只做那些必须由自己来做的事19,2、合理的授权的过程 （1）职责的分派 （2）权力的委任 （3）责任的确立 （4）权力的收回20,分权与授权的区别(1),--从对象方面讲，授权的对象是其直接下级机构和其负责人，而分权则是较低管理层次的职位授权是一个过程，分权是一个结果 授权可以是短期的也可以是长期的，而分权是长期的 --从内容方面讲，授权是将管理者的部分职权让给下属，包括人权、事权，是权力的授予和责任的建立的统一（上级有监督权，并承担最终责任），而分权是管理者将决策权分配给下级21,分权与授权的区别(2),授权不同于代理职务：代理职务是在某一时期，依法或受命代替某人执行其职务，代理期间相当于该职，是平级关系，而不是授权的上下级关系。

授权不同于助理或秘书职务：后者只帮助主管工作，而不承担责任授权中，受权者承担相应的操作上的责任，而授权者则承担最终责任22,第二节 组织设计,组织设计的任务 组织设计的权变方法 组织设计的原则 组织设计的模式选择,23,组织设计的任务,1、组织设计的概念 组织设计，概括地说，就是对组织开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程 组织设计工作的直接结果是形成一种关系网络，这种协作系统或关系网络，通常被称为“组织结构”24,组织设计的任务,2、组织设计的任务 （1）职位分析与设计 （2）部门划分和层次划分 （3）结构形成,25,组织设计的权变方法,并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适合所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素 1、组织设计的一般模式 （1）机械式组织（mechanistic organization） 也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物 特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化 认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。

26,,（2）有机式组织（Organic organization） 也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式 特点：低复杂性、低正规化、分权化 不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权机械式组织,严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策,合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策,,,,,,,,,,,有机式组织,27,2、组织结构设计的各种权变因素 （1） 战略与结构 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革 Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论 —— 组织战略变化先行于并且 导致了组织结构的变化,,,,,,,28,Chandler建议： 随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式 当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样—— 追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。

采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功29,（2）规模与结构 组织的规模对其结构具有明显的影响作用 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化, 规则条例也更多， 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大 而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构30,（3） 技术与结构 任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法 通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的—— 技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合 愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的31,（4）环境与结构,环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素 从本质上说， 机械式组织在稳定的环境中运作更为有效； 有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配32,组织设计的原则,劳动分工原则 管理幅度原则 统一指挥原则 权责对等原则 部门化 因事设职与因人设职相结合原则,33,劳动分工原则,传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。

现代观点认为:劳动分工并非越细越好34,管理跨度原则 一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制 管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织35,哪些因素决定管理幅度的大小？ 1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格,,,,,,,36,统一指挥原则 传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作 现代的观点 在大多数情况下，统一指挥原则是合理的但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效37,权责对等原则 几个概念 职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力 职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。

直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担助理,辅助部门管理人员 ),,,,,,,38,关于职权与职责的观点 传统的观点 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分 现代观点 古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的 而权力（Power)是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素39,职权与权力对照,,,,,,,40,一个人如何获得权力？ 1) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢的工作 2) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作 3) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质),,,,,,,41,（5）部门化原则 传统的观点： 组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。

部门划分的方法很多强调指出：并不提倡一个组织采用单一的部门划分方法 1) 职能部门化(Functional departmentali。