松下与丰田的发展.doc

一、松下简介被日本人称之为“经营之父”的松下幸之助，出生于1984年，幼年家境贫困, 只上到小学四年级就辍学了，随后到自行车店当学徒，1908年与其夫人及内弟3人 创立了松下电器公司半个多世纪以来，松下电器得到了世界人们的放心喝信赖 在2006年，松下电器就发展到拥有20万员工，年销售额达到300亿美元的全球最 大的电器制造商之一松下幸之助对企业的管理者有如下要求他认为经营管理者的职责就是培养他 的员工，松下反复强调“管理不是管物，而是开发人才二要让员工独立思考，让周 围的人敢于发表不同的意见，而且要鼓励大家体建议，忽略微不足道的小缺点，不 要因为一个小小的瑕疵，就否定了整个计划，，要使不同的意见不至于成为争论，在 接受建议时，要让双方都有时间把问题考虑清楚把正确的企业精神植根于员工的心中松下认为，人在思想意志方面，有容易 动摇的弱点，为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情和干劲坚持下去，应 制定一些戒条，以时时提醒和告诫自己松下电器非常重视培养教育员工的松下精 神，教育方式可做一下儿种概括：1.反复诵读和领悟松下精神，2.所有工作团体员 工，每隔一月至少要在他所属的团体中进行十分钟的演讲，内容主要是说明公司的 精神和公司与社会的关系。

3.隆重举行新产品的出厂仪式，4. “入社”教育，5.管 理人员的教育指导，6.自我教育［Ml］这一点是值得我们学习的，我们研究这些世界优秀企业的管理模式干什么？， 就是要找到他们的优点，然后在运用到我们自己的企业中来，中国的企业在这一方 面实在的比较差的，在中国，在一个公司干上儿年，等经验比较丰富的时候，跳槽, 到一个条件更好的公司去发展自己，原来公司的老板只能伤心的看着他公司培养出 来的人才一个个离去，在我们看来是一个跟正常的现象，没有什么不对的但在日 本，这种现象是很少发生的，有很多员工一辈子可能都在一个企业上班，少部分员 工离开企业多是像公司倒闭等这种在没有办法的情况下才发生的，在他们看来，跳 槽是一种耻辱与背叛，会受到其他员工的歧视和社会的谴责在中国发生这种现象, 虽然原公司的老板感觉很无辜，但是这种现象的发生他们有责任，因为企业的管理 层没有把企业的精神深深的注入他们的员工，更有甚者本身就没有企业精神，这样 怎能留住员工，使员工稳定，安心的工作大的原因可能是我国的工业化建设起步 比较晚，一些企业管理制度还不完善，企业的经营模式不够科学这也正是我们要 学习别国先进的管理模式和完善的制度的原因。

二、 丰田简介丰田汽车公司成立于1937年8月28日，1=（前已成为全球最大的汽车制造企业, 在丰田汽车公司成立的第二年，其创始人之一丰田喜一郎就提出缩短工作流程，按 订单数量采取“及时生产制度”进行生产，以杜绝浪费，降低成本及库存赖提高生 产效率，为丰田的发展打下良好的基础在这次金融危机席卷全球之时，还有日元 持续贬值等因素的影响，丰田也在2008年出现了 71年后的首次亏损，亏损额达到 17亿美元，“精美得成本控制”成为丰田应对本次金融危机的首张药方早在2008 年11月，丰田就成立了 “成本改善紧急委员会”，总裁亲自担任主管，负责审核所 有的费用开支，甚至包括营销、生产以及研发等重要部门的开支，员工的岗位实行 歇工减薪，原来一个上班20多天的员工都改为10天左右，管理层的员工也消减10% 的报酬，减产和减薪的措施已经实行，但是公司没有裁掉一个员工，他们通过集中 培训的方式安置员工［J1］我从开始了解汽车的时候就喜欢上了丰田，特别是丰田越野车，不论是他的外 形、颜色、气质每一个部件都做得很精细，购丰田的顾客一直以来都对丰田很放 心，很信赖是什么树立了丰田车如此的形象，是什么使它成为全球最大的汽车生 产商家，当然，这乂要说回日本的人力资源管理和日本人本身的严谨。

日本企业就 像一个大家庭，员工的一生的大部分可能都在一个公司度过，他们对公司的忠诚三、 日本的人力资源管理谈到松下，丰田这两家大企业的人力资源管理，肯定就要涉及到整个日本企业 的人力资源管理，日本经济在二战后迅速崛起并成为世界第二大经济体，短短的儿 十年，创造出如此多的财富，这其中有很多学问是值得我们考究和学习的日本人力资源管理的主要特点是以人为本，这个概念对于先进的中国人来说是 非常熟悉的，因为在近儿年我国也开始贯彻以人为本的理念，相对于口本，我们落 后了在日本企业中，通过教育培养人才，加强员工的在职培训，把教育、企业发 展、和市场的变化等方面相结合，把企业的未来和员工紧密的联系起来与西方企业的人力资源管理有很大差异，西方讲个人主义，以自己为中心；美 国人力资源的典型代表和直接的产物“工商管理硕士” ，他们早在学校就被培养成 一切从公司最高主管的角度来思考问题的习惯，很少强调人与人的合作当他们走 出校门时，大部分MBA都形成了这种意识：在这个弱肉强食的世界上，只有个人成 就是至关重要的，其它一切都无足轻重而日本企业更加强调的是集体主义，团体 利益，以和为贵的合作精神，并且在企业的管理中带有一定的感情色彩。

在日本的传统的人力资源管理模式中，创立了独具特色的只是、终身雇佣制， 即使在经济萧条时期，也不会轻易解雇员工，而是在企业内部通过缩减功法工作时 间，调整工资水平等方式来维持就业，这一点在丰田公司应对这次金融危机的过程 中就体现出来与终身雇佣制紧密相联的是年功序列制度，主要表现在工资和晋升两个方面 新职工进入企业后，其工资待遇按照资历逐年上升，这种资历工资制与终身雇佣制 相呼应，有利于巩固长期雇佣制度和维持激励机制，对企业产生积极作用，乂对稳 定员工队伍、增加员工对企业的凝聚力起着重要作用除了以上两个特点外，日本企业还有一个重要的特点，就是企业内工会，它是 以企业为单位组织的企业工会吧企业和员工结为整体，缓和了企业和员工的矛盾, 有利于企业的经营管理但是，随着知识经济和科学技术的快速发展，传统的日本企业管理模式也出现 了一些弊端，由于企业实行终身雇仰制和年功序列制度，加速了企业员工的老龄化, 是企业的生产效率降低，同时使工资成本上升，年轻人的创新精神在企业内不能得 到很好的施展，企业管理系统僵化，从而使日本经济在近十年内放缓，慢慢走向萧 条，为了改变这种状况，适应知识经济和市场经济的发展，更有效的调动员工的积 极性，口本的人力资源管理模式发生了一系列的变革。

首先是以终身雇佣制为基础，采用多种形式的雇佣方式其次，奉行业绩主义 推行职务能力工资制，用这种方式调动员工的积极性，从而激励他们努力达到甚至 超越既定目标第三，员工的教育和培训注重适合企业的发展和国际化趋势，引入 这种“能力主义”原则，使得日本企业再近儿年有了明显的改变四、理论分析1. 从日本人力资源管理的传统模式到变革之后的今天，日本企业认识到了先前 的终身雇佣制和与之紧密相联年功序列制度已经不能激发员工的积极性，没有一种 力量来驱使员工积极行为，所以后来改成业绩主义推行职务能力工资制，干得好就 可以加工资，就可以晋升，用这种方法来提高员工的积极性，这正是用了人力资源 管理学中的“激励理论” ［M2］2. 从日本丰田汽车公司在金融危机中的对待员工的政策，它用多种方式来缓解 危机所带来的压力，比如通过“及时生产制度”、“成本改善紧急委员会”来节省开 支，开源节流从根本上解决问题，管理层的员工也消减10%的报酬，员工岗位实行 歇工减薪 等多种方式来缓解企业和员工的压力3. 从日本松下的例子中体现了重要的一点，一个企业要想有长足的发展，就必 须由企业文化和企业精神，并且要把这种精神植根到每一位员工的内心深处。

参考文献：［Ml］袁剑峰编著.《松下经营管理学》.地震出版社.67-72页［M2］王勇、曹彦平主编《人力资源管理概论》.武汉理工大学出版社.76页［J1］《企业管理》2009年第5期42页。