论持续解决问题的丰田模式.doc

持续解决问题的丰田模式丰田汽车2004年的营业额达到1636亿美元，超越了泰国GDP的1634亿美元，目前极有可能成为世界第一大汽车公司在这家企业工作的人，被形容成“改善”就是他们的DNA，甚至被说成根本就中了“改善”的毒——连工厂里面的一扇门，他们都能发现其造成时间浪费的问题，将门“改善”为推拉两用，以减少因推来拉去造成的浪费畅销书《丰田模式》（The Toyota Way）一书作者杰弗瑞·莱克，在书中创造了一座“4P”（见图1）的金字塔，用以解读丰田为何如此成功，其中，“解决问题”位于金字塔顶端的重要位置，也是一般认定丰田汽车成功的关键原因究竟丰田汽车的员工，受过什么样的训练，能够将丰田打造成全球第一大汽车厂？□ 现地现物主义──眼球与走动式管理丰田汽车发展出来的“管理圣经”，有别于一般管理学者的思维，特别强调从工作现场着手的“现地现物”主义（现地意指实地，现物意指实际的材料或产品）丰田汽车的员工打从一进公司，就不断地被灌输以“现地现物主义”，现地现物主义就是，亲自前往“现场”查看以彻底了解情况，用自己的眼睛彻底确认事实这是丰田管理圣经中特别强调的眼球管理与走动式管理Problem solving解决问题（持续改善与学习）People/Partners员工与事业伙伴（尊重他们、挑战他们、使他们成长）Process流程（杜绝浪费）Philosophy理念（着眼于长期的思维）在丰田建立“现地现物”主义的历史中，最知名的故事，是关于丰田生产制度大师大野耐一的“大野圆圈”。

曾在1975～1978年间担任丰田副社长的大野耐一，有一天走进生产线，要求工程师在地上画一个圆圈，并要工程师站在圈圈内连续观察8小时，以发现生产线的流程应如何改善才能更具效率大野耐一曾说：“在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实大野圆圈让工程师像刑侦专家一样，回到案发现场搜索证据，为持续改善建立良好的根基在现场观察时，不只是看而已，还要自问：“发生了什么事情？看到了什么？情况如何？问题何在？”在丰田，即使是高阶经理与主管，也被要求应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅表面的了解时至今日，大野圆圈甚至演变成一项直径28英吋的圆形地垫产品，在网络上销售地垫上面印有观察者两个脚丫应该站好的位置，上面还注明丰田模式的各项精髓，例如“日日改善”呼应现地现物主义的，是一种就地品管的精神，这种“有问题立刻解决”的热诚，使得丰田在生产线上产生了另一项知名的发明：安灯（andon，异常警示讯号灯板）□ 问题可视化——异常警示讯号灯板丰田汽车的生产线上，有一个问题可视化的指标——安灯，每个人一旦发现异常情形，都有权力拉下安灯绳，在一定时间内局部暂停，超过一定时间没有解决，则整条生产线停下来直到问题被解决为止。

大野耐一曾说，暂停生产线运转而找出的任何问题，都必须在第二天早上以前解决，因为当你每分钟制造出一辆车时，今天未解决的问题，明天必定会再发生为了要创造无间断的生产流程，而使用随时能够暂停生产线的“安灯”，展现了丰田汽车向品质挑战的决心安灯是丰田汽车“可视化管理”的一环，让机器的问题透过异常警示讯号显示板，以不同的颜色区分其问题的程度这个做法其实牵涉到两个层面，第一是自“动”化(引申意指就地品管)，第二是充分授权给员工，将每位生产线上的员工都被赋予品管责任，让他们感觉到自己的责任，知道自己具有影响力试想，在生产零件的前端生产线，立即侦测并解决问题，不让问题留到后面的组装部门，这可以说是将“生产线品管化”，这种从一开始就重视品管的文化，是丰田汽车品质胜出的关键因素建立立即暂停灯号以解决问题、从一开始就重视品管的企业文化——这就是丰田汽车自“动”化的精神所在自“动”化是丰田生产方式一个很重要的思考，加上了人字旁的“自働化”，也是丰田式的独特说法自働化原点必须追溯到丰田汽车前身的丰田织布机公司1920年代的创业者丰田佐吉发明了自动织布机以取代人力，他不仅将以往手工织布演进为自动化，而且还设计了机械能自行判断纺线是否断线的功能，一旦有纺线断线，机器就会自动停止。

丰田人认为，生产线的机器不仅是‘动’而已，还要将‘动’转换为‘创造价值’，因此透过巧妙的设计，赋予机器具有真人—般判断品质的功能，只要发生异常情形，立刻停止运转，以避免瑕疵品的发生，这就是丰田式“自働化”的定义□ 以视觉控管——视觉控制管理系统“安灯”的设计，彰显了丰田式管理中一种主流的精神，就是相信，“视觉”是管理的重要工具，也是解决问题的关键丰田的管理者认为，人类对视觉、触觉、听觉反应敏锐，应该在工作地点设置最佳视觉指标，让人们看到、感觉到、听到任何异常状况时，能够立刻做出反应在丰田式的环境中，使用的是一整套整合的视觉控制管理系统，以创造透明化、杜绝浪费的工作环境以视觉控管、支持员工，让他们有机会将工作做好所谓视觉，指的是可以检视流程、设备、存货资讯、或作业员执行的工作，让人们一眼可以看出应该做什么，以及是否有异于标准的情况发生，并让员工能立即看出自己工作做得如何，在丰田，视觉控管被整合在创造价值的工作流程中为了坚持品质，而在生产线上设立安灯，一有问题就中断生产，表面上看来是降低生产效率的奇怪设计，但是，丰田人却认为，当生产线停顿时，每个人都被迫要立刻解决问题，大家都必须思考，透过彻底思考，团队成员因此成长，变得更加胜任。

□ 连问5次为什么——找出问题的根本原因在丰田汽车，品质专家与团队成员使用简单的几项工具进行品管，极少使用复杂的统计工具，他们最擅长的，是以一连串的问题带出隐藏的答案，这就是丰田人著名的“连问5次为什么”很多时候，连问5次“为什么”，可对问题进行根本原因分析，并且找出解决对策丰田人认为，面对问题时，应花80％的时间思考问题的成因，由于着重思考，丰田人甚至将丰田生产制度称为思考生产制度不过，不管是破坏“生产线不停摆”铁律的安灯，还是追根究底地问“5个为什么”，都无法单独解释丰田今日的成功表面上看来，丰田人似乎是一群喜爱挑战现状、解决问题，对“合理化”拥有无尽热情的偏执狂，但是，如果继续深究，这些员工被养成的环境，也许才是丰田成功的主要关键杰弗瑞·莱克扼要总结丰田成功的两大支柱：一是持续改善，另外一点，则是尊重员工改善，是丰田经营事业的基本方法，它挑战所有现存的事物，其精髓含义不仅是接受个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接受并拥抱改变的环境要创造这种能够持续改善的环境，就必须尊重员工，促使员工积极参与工作的改善，达成团队合作丰田的成功，超越了所有西方管理理论的逻辑，凭借着对小事物的用心，以及对员工的信心，这个来自日本的汽车公司，终于缔造了属于自己的成功哲学。

文档由本人精心搜集和整理，喜欢大家用得上，非常感谢你的浏览与下载凡本厂职工应热爱电厂、热爱岗位、热爱本职工作，发扬“团结务实、争创一流，立足岗位，爱厂敬业，尽职尽责，不断提高工作质量和工作效率，圆满完成各项生产和工作任务，为华能的建设和发展作出贡献2019整理的各行业企管，经济，房产，策划，方案等工作范文，希望你用得上，不足之处请指正。