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转 彼得· 德 鲁克的 目标管理 概念美国管理大师彼得德鲁克(Peter Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了"目标管理"的概念，其后他又提出"目标管理和自我控制"的主张德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作所以"企业的使命和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩目标管理提出以后，便在美国迅速流传时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道中国报道深圳讯)2010年11月11日，是一代管理学宗师彼得·德鲁克先生逝世五周年的日子，全世界的"德鲁克迷"都在用自己的方式缅怀这位管理学界的泰山北斗德鲁克教授是当代著名的思想家和管理学宗师，《经济学人》称他为"大师中的大师"，他是推动管理学发展成为一门严肃科学的先驱，是现代管理丛林中经验主义管理思想流派的创立者和代表人物。

他的管理思想曾经深刻地影响了比尔·盖茨、杰克·韦尔奇、吉姆·柯林斯、菲利普·科特勒等诸多知名管理学者与成功企业家的思想领袖；他的论著被译成二十多种文字，在世界各国广为传播，成为全世界管理者、学者奉为圭臬的经典作为一个西方的经济学家，德鲁克的管理思想适合中国企业吗?对此，海尔集团首席执行官张瑞敏曾深有体会事实上，早在20年前张瑞敏就与德鲁克管理思想结下了不解之缘张瑞敏曾表示：面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，他总能从德鲁克的书中得到新的启示通过汲取德鲁克管理思想的精髓，结合海尔的实际，海尔创造了"日清"工作法，通过将这一科学工作方式的推广，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂不仅迅速扭转了亏损，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效、无序的问题，成为了今天享誉全球的知名家电品牌可以说，德鲁克早在20年前就与中国企业结下了不解之缘而今天中国企业的高层管理者，面临的更加复杂的管理环境对他们的能力提出了更高的要求如何让管理者做到卓有成效(管理自己)?如何提升管理者的领导力(管理他人)?以及如何使企业更具竞争力(管理组织)?2002年6月22日，美国总统乔治·W.布什宣布彼得·德鲁克成为当年的"总统自由勋章"的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

这是一份迟到的荣誉，当时德鲁克已经93岁了但他遵从老师约瑟夫·熊彼特的信念："仅仅凭借自己的书和理论而流芳百世是不够的，除非能改变人们的生活，否则就没有任何重大的意义"这句话成了德鲁克后来衡量自己一生成败的基本标准，也是他一生从事学术研究的重要法则，还是他和学术界格格不入的主要原因他一边教书，一边做咨询，一边写作，正是这三种不同的身份塑造了他的研究方法与成文风格，也成了他区别于别的管理学者的重要特征德鲁克德鲁克一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为"现代管理学之父"他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作了这本《德鲁克日志》，无怪乎《纽约时报》赞誉他为"当代最具启发性的思想家"德鲁克名言创新就是创造一种资源当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！…除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的…到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值首先要说的是，CEO要承担责任，而不是"权力"。

你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责管理是一种实践，其本质不在于"知"而在于"行"；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置计划不只是一堆数字战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的没有一家企业可以做所有的事即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才它必须分清轻重缓急最糟糕的是什么都做，但都只做一点点这必将一事无成不是最佳选择总比没有选择要好明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦对所发生的事感到吃惊是危险的哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

没有人能够左右变化，惟有走在变化之前目标不是命令，而是一种责任或承诺目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间没有"尽善尽美"的战略决策人们总要付出代价对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生组织内部只有成本，结果存在于组织的外部组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上如果组织把精力放在出成果的地方--即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。

没有机构(如工商企业)，就不会有管理但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的它们是由其贡献来确定的把才华应用于实践之中--才能本身毫无用处许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果管理被人们称之为是一门综合艺术--"综合"是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；"艺术"是因为管理是实践和应用领导者的唯一定义就是其后面有追随者一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者管理者，就是把事情做得正确的人企业家，就是做正确的事情的人卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。