彭剑锋-HR三支柱与人力资源管理新趋势精品.docx

彭剑锋:HR三支柱与人力资源管理新趋势一、大企业平台+小公司精神的自组织设计　　组织设计始终是人力资源管理领域的一个重要命题实践过程中，组织设计包含以下三种状况：一是新建的企业须要进行组织结构设计;二是原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生改变，原有企业组织结构需重新评价和设计;三是组织结构需进行局部的调整和完善在移动互联网时代，技术的快速发展在给企业注入活力的同时，也给传统的组织设计带来巨大的冲击与颠覆，传统的直线职能制渐渐被新的组织结构取代，员工的权责利等方面也相应地发生改变大企业平台+小公司精神的自组织趋势，越来越受到关注，实践领域的探究也层出不穷　　1. 互联网企业项目式、小团队的新模式　　技术的发展为互联化、敏捷的小团队供应了具有强大支撑作用的平台，公司可以基于业务发展和客户的须要，以项目制的方式组建团队，并授权团队完成相应的任务尽管平台模式早就存在，但互联网时代的到来为这一模式的兴起供应了巨大的推动力正如索尼前董事长出井伸之所讲，新一代基于互联网的企业的核心实力在于，利用创新模式和新技术贴近消费者，深刻理解消费需求，高效分析信息并做出预判，而全部传统的产品公司只能沦为这种新型用户平台级公司的附庸，其衰落不是管理能扭转的。

　　当前互联网企业在运作过程中，项目式、小团队的特征尤为明显，如阿里巴巴的大中台，小前台、腾讯的FT(Feature Team，特征团队)、韩都衣舍的小组制等事实上，企业更像是由不同类型、不同规模、不同业务方向的各种小团队构成的组织，各个小团队以项目为导向，团队成员之间通过高效协作，致力于共同目标的完成待项目结束后团队随之解散，人员流淌至新的项目中团队的项目运行往往依靠大平台的支撑，一方面，小团队须要从平台端获得项目所需的产品技术资源和大数据决策支持，实现敏捷、精确地对接，刚好满意客户的须要、直击客户的痛点;另一方面，大平台有效聚集了小团队的共享资源，保证沟通的干脆顺畅，削减信息的不对称性，在提升效率的同时，也激发了员工个体的工作主动性，企业内部渐渐形成有序的管理机制　　以阿里为例，阿里巴巴将构建符合大数据时代的、更创新敏捷的大中台、小前台组织机制大中台是指支持一线业务决策，向一线供应资源的平台，现以事业群的形式呈现在组织架构中，它具有强大的运营数据实力、技术实力、产品实力淘宝、天猫、聚划算、天猫国际等等，分属不同的业务模块，在内部资源方面有着共性的需求大中台搭建了模块化的平台资源自由市场，可供业务部门干脆调用。

[1]小前台是前端业务，为了对瞬息万变的市场实现自适应，小前台在组织设计、机制设计方面，强调团队自主性，使其能更灵敏、更敏捷、更加快速地决策阿里影业的小前台由5-7个人组成，一个负责人来经营小组工作，做他们自己想做的事，以选购版权为例，小组结合客户的需求，自主选择拟选购版权的类型，是古装类、言情类还是悬疑类小组自主确定自主编剧还是找外部的人编剧总之小组围绕客户需求自主决策、快速行动[2]这种项目式、小团队的新型模式，在很大程度上充分发挥了互联网企业的优势，实现工作效率的快速提升　　2. 传统企业互联网转型：小而美的自组织　　区分于互联网企业，传统企业更多的是垂直限制型的管理方式，在组织的开放性、组织结构的有序性以及对外部环境的适应性等方面须要进一步的调整在不确定的时代背景下，传统企业的整体变革会失控，但企业又要适应环境的改变，就须要将组织变成多数个自组织，其产生的协同效应能量惊人彭剑锋教授认为，由众多自组织构成的企业有一种自我调整、自我适应实力，以及自我修复实力从这一方面来看，海尔的小微、华为的铁三角、温氏的经营作战单元等都是面对互联网的自组织转型探究，为传统企业将来的组织结构调整供应了重要的借鉴。

　　以海尔为例，海尔内部的小微组织享有决策权、安排权和用人权，通过自组织的方式实现价值的共创、共治与共享因此，人人都是价值创建者，也都享有参加价值安排的权利在这种分布式的自组织管理模式下，员工个体的主动性得到激发，会更加主动地去进行价值创建，突破传统直线职能制所带来的制约和束缚，推动组织转型目标的实现近两年，海尔涌现了雷神、免清洗、小帅影院、有住网等小微组织，他们在短期，在各自的细分市场实现了引爆、引领的自组织绩效目标，海尔也借力众小微自组织，实现了从一家传统企业向互联网平台企业的转型，推动了海尔网络化战略的有效实施　　总结来看，对于人力资源管理来说，一方面人力资源管理要参加到适应时代特征的组织设计中来这种基于互联网时代特征的自组织探究，无论是新兴的互联网平台+项目模式还是传统企业的自组织化管理，其实都是在实现对传统的主动突破，从而使组织自适应外部环境改变实质上，这种有序的机制依托于组织对人力资本价值的重新定位以及相应人才战略的调整由于市场的不确定改变明显，在某种程度上，这一模式有效地保证了人才对市场须要的响应，使人才能够适应组织战略目标的须要，为价值创建供应更好的服务　　另一方面，新的组织形式会进一步影响人力资源管理。

由于组织形式的调整改变，人才管理也显现出新的特征，组织须要依据新的结构设计和发展目标重新界定人才战略，针对不同来源、不同类型的人才制定相应的策略，更好地挖掘新型组织结构下人才的价值，在努力提高人才主动性的同时，为人才的技能提升与职业发展创建条件在这种条件下，组织的'人力资源管理将发挥更大的价值，无论是在人才吸引、长效激励、培训发展还是其他方面，人力资源管理的制度设计和变革性管理，对于组织设计的目标实现都会起到关键性作用因此，灵敏的自组织发展趋势可能会带来人力资源管理的变革性突破　　二、发挥大数据人力资源管理平台的分析和预料价值　　展望中国企业的大数据人力资源管理，大数据在中国的企业实践阅历可能只有不到10年左右，然而中国大数据的发展却备受西方国家的关注中国传统的劳动力驱动人口红利已经渐渐减弱，中国13亿人口基数却给大数据供应了新的红利可能，无论是消费市场、资本市场还是劳动力市场每年都有大体量的数据产生，这可能会成为中国新的人口红利从人力资源管理实践来看，中国企业的人力资源管理既有相对落后的人事管理，也有像华为、阿里、海尔等企业主动探究实施国际领先的人力资源管理理念，如HR三支柱架构、人才合伙制等，人力资源管理的效率、效果有剧烈的比较价值。

这也铸造了中国自然的人力资源管理试验室，这都为中国大数据人力资源管理的弯道超车供应了特别好的发展前景和预期价值　　1. 新的人力资源数据类型提升大数据人力资源分析的价值　　大数据人力资源从传统意义上说是基于人力资源成果指标收集数据，依据人力资源聘请、培训、绩效、薪酬和员工关系等模块的指标体系要求对数据收集、统计和监测将来三种非结构化数据将打破了这一框架第一种是行为数据：关于员工的行为和行为发生时环境的视察报告;其次种是过程数据：各个信息系统的用户操作日志以及操作轨迹;第三种是心理数据：员工的心情心情以及性格倾向与行为动机等分析视察和测评类数据　　对这些数据用算法建模，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探究过程中，发觉企业、组织、员工未曾意识到的新问题，据此设计人力资源解决方案、产品和服务大数据人力资源平台还可以帮助企业做好宏观行为层面的战略决策并与公司营利挂钩，这是传统人力资源基础数据无法实现的，也是大数据人力资源分析的关键性价值　　2. 更开放、动态调整的人力资源大数据分析、预料指标　　传统的人力资源管理指标体系是先构建一级指标体系，再从一级指标体系中派生出二级指标，用于分析、监测和预警。

大数据人力资源是先有数据后有指标，数据收集后，通过机器学习等方法，形成分析指标这样的好处是，机器最大程度上挖掘了数据之间的相关性，总结出许多靠人工意识不到的、潜在的指标分析指标提取后，哪些指标可以运用到选、育、用、留、出哪个环节，就将其归纳为对应的一级指标中，将来这些指标可以干脆用于预料这个过程与传统的人力资源指标体系构建过程是相反的，是通过对行为、过程、心理数据的不断演算挖掘过程来更新、发觉指标由于大数据人力资源指标体系是动态调整的，这也为人力资源管理的不断变革创新供应了更多的可能性　　3. 构建大数据人力资源复合型团队决胜商业人才竞赛　　当今多个领域，如科研教学、企业管理、环境爱护、工程技术、国土平安、生物医药等，都亟待大数据分析人才实现突破依据全球闻名的信息技术询问公司IDC的探讨，大数据的全球领跑者美国，2018年将有18万个深度分析岗位，是技术管理和数据解读相关技能岗位数量的五倍，大数据分析人才稀缺大数据人力资源管理对于大数据与人力资源复合型人才的需求也越来越高，由于涉及计算机技术、数据算法、心理学原理、人力资源管理、信息管理等多方面的学问、阅历、技术等困难处理要求，大数据人力资源复合型人才供应与需求存在缺口的现实问题越来越凸显。

　　对于大数据专业人才，大数据人力资源难在找分析的思路和角度而对于广阔HR从业者，从有大数据人力资源管理的想法、创意到将其落地分析须要跨越肯定的技术门槛这须要企业着重吸纳大数据分析人才，和科学地培育、开发HR专业人才的量化思维实力，组织高智能的大数据人才和技术专家团队，提升大数据人力资源团队的异质性，实现优势互补，并最终促进大数据人力资源平台建设在企业战略执行中生根发芽　　当大数据技术应用普及化后，每家公司都有成熟的大数据人力资源工具和算法，那时胜出的关键就在于大数据人力资源复合型团队的水平，只有发挥具有数据型阅历的专业人才的作用，才更有可能在商业人才竞争中获得胜出　　4. 人力资源大数据的隐私信息爱护　　大数据人力资源平台而言，每天都会收集大量的人员行为数据，通过对这些数据的挖掘可能会涉及员工的隐私，为了防范侵扰员工的数据隐私，首先，大数据分析过程要将大数据信息去身份化，宜聚合数据，进行整体趋势分析，不宜涉及员工个人信息的分析其次，将员工隐私协议化，可以事先与员工签订数据隐私协议，避开触碰员工的隐私底线最终，从数据平安、用户权限、透亮度三方面推动隐私合规，在权限范围内将数据红利同员工进行共享，这样既能降低大数据人力资源造成的员工争议，也可以使公司规避可能出现的法律风险。

当然，也有学者提出有一天一部分隐私可能不再是隐私，比如监控摄像也可能涉及人员隐私，但渐渐大家就接受它，甚至假如公共场合没有监控摄像，大家会感到担心全　　总结来看，大数据时代的到来使得人力资源管理基于数据、用数据说话成为可能，人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源管理的程序化决策与非程序化决策供应了无穷的科学依据，人力资源管理可以更定制化、特性化地服务员工，人力资源真正可以基于数据协助管理者决策，人力资源能为组织打赢全球范围的人才攻防战供应动能　　三、灰度领导力驾驭质变时代的困难性　　灰度的本义是指在黑与白之间能够平滑过渡的一种方式方法组织在转型发展阶段，往往会面临环境的多元、困难以及不确定性在这样的质变时代，意味着领导者要具备包涵、妥协、平衡以及总体掌控的实力素养在人力资源领域，HR三支柱模式的兴起在组织内部形成了三套不同的班子，三个支柱有各自的价值诉求，而在内部客户眼中，仅有一个HR，所以三个支柱的领导者最终要达成共识这就要求HR三支柱的领导者具备灰度领导力，学会运用变焦镜法则，假如放在微距模式，HR三支柱的领导者都关注一件事的短期得失，相互放大问题，造成冲突冲突。

而调到广角模式，HR三支柱的领导者看到了客户、看到了长远，从而他们进行肯定的妥协、共担责任、发挥HR三支柱的协同作用　　任正非在《灰度领导力，管理者的必备素养》讲话中提到，清楚的方一直自灰度，坚决不移的正确方一直自灰度灰度领导力包括了宽容与妥协，宽容是领导者的胜利之道，宽容别人，其实就是宽容我们自己，多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间妥协是实。