班组建设经验交流人人都是安全员（修改）.doc

人人都是安全员__班组建设模式探索与实践 随着国投曹妃甸港续建工程的投产，公司规模不断扩大，这给公司的管理带來了新的困难和挑战班组作为企业的细胞，企业发 展的坚实基础，提高班组的管理水平，嫣然成为公司、部门发展中 最关键的一环为应对公司发展需要国投曹妃甸港卸车部在2013年 之初便加大了在人员、安全、设备、生产等管理上的投入，不断寻 求适合部门发展的管理模式，用各种手段激励和帮助班组开展个性 化的创新管理，以实现班组建设的突破实现管理的制度化，工作 活动的规范化，设备操作的标准化，生产作业的统一化，己成为现 阶段卸车部班组建设的工作秉心2013年，卸车部乙班以提高班组管理水平，提升班组成员素质， 实现安全生产为0的，围绕“班组建设抓什么？班组长管理怎么管? 工作积极性如何调动？员工制度规程的认知如何提高？班组的整体 素质如何提升？”等问题，在班组建设模式上进行Y大胆的尝试， 最终形成了以充分展示每一个班组成员价值为动力，以推行“人人 都是安全员”的全员管理为抓手，以“荣誉、分享、轮值、评议、 链锁”五个机制为保障，以“班前会、透明化管理、案例管理法” 为三大平台，以建设“学习型、和谐型、安全型”班组为目标的管 理模式。

人人都是安全员”以轮值的形式实现，在保留原班组管理人 员的基础上，设立一名轮值安全员，班组成员按一定周期进行轮流任职，并赋予班组管理职责、权利和义务轮值周期为一套班（4 个班），每套班的第一个班进行轮值交接，班组每位成员都有机会担 任班组安全员，参加班组管理班组轮值安全员对当天的生产、安 全、质量、分配、学习、协作和士气负相应的辅助责任（班组长负 主要责任）；具有安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权•，轮 值安全员合格，享受班组月度考核奖励值班长会提前安排好轮值安全员的次序，而作为将要轮值的安 全员会主动了解班组各岗位成员的生产情况，做好资料准备，这样 大大促进班组成员去学习专业知识，提升员工会场上的表达能力 彰显个人价值，成为每位员工工作的内在动力，以此来提高员工的 工作积极性每套班对轮值安全员进行评定，H的是防止活动成力 形式，同时提高轮值人员的责任心，月月把评比的结果进行总结， 然后为下一步考核奖励、评先评优、人员晋升，作好重要的参考依 据，也为培养部门管理人冰打下良好的基础要求轮值安全员到现 场去检查，去管理，去发现班组好的地方和存在的问题，并将责任 落实到人，在班前会上，指出存在的问题和好的地方，并提出整改 建议，以此为手段不是为了实现考核，更多的是实现班组员工间的 相互监督，提高员工的认知能力，提升员工对工作的关注度，让每 位员工知道对与错、好与坏，了解班组、部门甚至公司的制度和要 求。

以“轮值、分享、荣誉、链锁、评议”五个机制为保障，不断的推进班组建设，摒弃形式主义，体现务实有效的原则轮值机制一一即在一定周期内赋予班组成员特定的责任和权力，使 其在相关岗位上承担责任、行使权力、履行义务轮值机制是创造 性体验和责任塑造最便捷、最高效的途径，同时体现了管理中的平 等、透明与民主轮值机制的导入既能让轮值者在体验中获得经验 和技能的提升，又实现Y管理中的角色体验与换位思考，便于班组 成员之间的相互理解、和谐氛围的营造分享机制__提供了班组成员与他人互动、与环境互动的机会， 实现了班组内部思想、知识、经验、成果的交流与共享，使分享者 从体验性实践中实现心理和行动上的双重提升在班组内部我们开 展工作技能分享活动，每位班组成员都有机会，在班前会上说出自 己遇到的问题和故障，操作时的技巧和经验，也可以是工作中的想 法和建议慢慢的班组将这种分享过程更多的演变为学习的过程， 成为班组员工职业素养提高的重要手段荣誉机制一一人天生具有对荣誉以及自我实现的渴求，荣誉是 人最高阶段的需求，荣誉是激励的最高层次荣誉机制的设立正是 基于对人价值实现需求的研宄和把握，对人心理动机的满足班组 建设中荣誉的赋予，能够激发人持续的能动性和自我实现感，用荣 誉激励行动，用荣誉创造价值、用荣誉塑造品格，用荣誉产出绩效。

针对轮值安全员轮值期的表现，每月班组会以透明公开的形式评选 出“优秀安全员”，并在当月的月度考核上给予适当的奖励每个 季度（三个月班组轮值能实现一个循环）将以班组全员投票的方式 评选出季度“标兵安全员”，“标兵安全员”荣誉称号获得者得到相应绩效奖励的同时，将享右年终评先评优优先权链锁机制一一是“自保、互保、联保”三位一体的安全管理机 制，具体指一个人违章或发生安全事故，身边工作的人员共同承担 责任，整个班组受损失在当值安全员期间，如出现安全事故，会 和责任人、值班长一并受到绩效考核的处罚，链锁机制目的是为丫 进一步提高员工的安全意识，增强轮值安全员的责任感，提高员工 的团队意识，积极消除各类安全隐患和“三违”行为凭借连锁机 制，班组成员形成了一种互相监督的氛围，这在一定意义上讲，才 真正实现了 “人人都是安全员”评议机制一一鼓励闭队成员通过一件事或一个案例进行相互学 习和分享评议，交流其中的经验，借鉴成功点，发现其中的不足， 避免同样的错误，从而客观认知每个人的优势和劣势，弥补能力缺 陷评议机制不同于评价机制，更不同于考核机制，评议强调的不 是“评”的结果，而是强调“议”的过程通过“议”有所感，在 “感”中评议双方都获得提升和融合，是一个互为借鉴、双向互补 的过程。

值班长、副值班长、轮值安全员同时评议产生表扬和批 评，以达到客观公正地评价团队成员的目的而在对班组人员、管 理、生产、设备维护等评议中，我们渐渐的发现其实这是班组自我 修复的过程，而评议的过程真正体现的是公平、公正、公开的原则以“班前会、透明化管理、案例管理法”为三大平台，不断的 对班组建设工作，进行实践、验证和完善班前会模式的创新，打破常规的班前会模式，使其参与度更 强，内容更多元化将班前会分为四个部分：首先副值班长传达设 备问题；其次轮值安全员公布上一班检查情况，提出生产注意事项 或进行安全事故回顾；再次班组成员反馈工作问题；最后值班长针 对轮值安全员和班组员工反映的问题进行说明，提出注意事项，传 达作业计划及生产要求这样的模式使班前会由原来得一张嘴模式， 转变为互动模式，让班组员工真正的去参与班前会增加了班前会 的内容，使其变得更加多元化，增加轮值安全员和班组员工的问题 反馈机制，让值班长的工作安排更有针对性透明化管理将管理的诸多要素显性化，以达到时时提醒、时时 对标、时时激励的效果班组的每一项决议的产生，制度的制定， 都要经过班组公示、收集意见、整改完善后，经班组成员共同讨论 决定才能实行。

班组每口、每月的批评表扬，考核处罚奖励，都要 及时的对班组公布，最大限度的实现公开透明将员工的岗位职责、 安全操作规程、作业指导书等工作制度和工作标准，以版面、橱窗 和手册的形式，直观的展示出来，实现处处有参考，时时可对标 透明化管理是员工自主管理的外在形式，在这样的环境中，员工可 以即时自省，即时发现异常，变被动管理为主动参与案例管理法是通过说一个故事或者讲述一个事故案例阐释一个 道理、解决一个问题、传承一种经验案例管理法要求班组全体员 工关注“身边的人，身边的事”，并将这些案例写出来说出来与大家 共享它来源于实践，又服务于实践，其H的和作用如下：1.说事主动化：案例汇总的方式，更多的体现在主动性上班组成员需要主动的去发现工作中的问题，去积累工作中 的经验准备案例的过程，其实就是自我反省，自我学习，自 我完善的过程2) 沟通畅通化：案例讨论式沟通，化解了管理者与被管理者 的角色冲突，使得沟通更加顺畅案例讨论和分析的过程就是解决 问题的过程，就是形成共同价值观的过程3) 管理全员化：案例管理法是让员工参与班组管理的一个平 台，通过让员工参与发掘案例素材、编写案例、分析案例，达到训 练员工观察力、分析力、表达力以及解决问题的能力。

4) 信息共享化：案例搭建Y—个信息共享的平台，通过每个 人的参与，将自己亲身经历的一些小故事、小错误以及积累的经验 等碎片化的知识进行整理、收集并共享，班组内部形成了经验的共 享和沉淀其实“人人都是安全员”管理模式关键在于实现班组的透明化，管 理的民主化，安全的自主化，成员的整体化要让员工自主的去注 意日常工作中的每一个环节，养成一种规范标准的工作习惯让大 家更主动的去表达自己的建议和想法，参与到班组管理建设中去， 以“人人都是管理者”的理念，实现班组管理的民主化，达到班组 安全、和谐、高素质的目的班组建设是一项长期的积累，需要班组成员对班组建设有相同 的认知，存一致的H标，用民主的机制共同去参与建设管理，要秉 承务实有效的原则，以提升班组整体执行力为最直接的出发点，我们才能实现班组建设的H的国投曹妃甸港卸车部乙班一直在探索 和实践中寻求适合本班组发展的建设模式，我们的工作任重而道远 卸车部乙班值班长：詹建超。