喷墨打印机公司企业战略管理分析_范文.docx

泓域/喷墨打印机公司企业战略管理分析喷墨打印机公司企业战略管理分析目录一、 战略的定量评价决策方法 3二、 战略的定性评价决策方法 5三、 产品一市场演变矩阵分析法（P/MEP矩阵分析法） 6四、 战略地位与行动评价矩阵分析法（SPACE矩阵分析法） 7五、 组织结构的基本类型 9六、 战略实施的基本原则 24七、 战略实施的概念 28八、 公司简介 28公司合并资产负债表主要数据 30公司合并利润表主要数据 30九、 产业环境分析 30十、 必要性分析 32十一、 项目风险分析 32十二、 项目风险对策 34十三、 组织机构及人力资源配置 35劳动定员一览表 36十四、 法人治理结构 37十五、 发展规划 48一、 战略的定量评价决策方法在有些情况下，也可以对战略方案进行定量化的评价，从而选择出最有效的战略美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法定量战略计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度经过由第二阶段的SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、P/MEP矩阵和GS矩阵的战略矩阵匹配阶段后，得到了一系列战略方案的组合，它们的重要程度如何？企业应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略（或战略组合）？处于决策阶段的QSPM矩阵便是解决这一问题的工具，也是一种使战略制订者根据先前分析过的关键外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。

QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的消息，而QSPM矩阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案，此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤1）在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁、内部优势和劣势，并给出相应的权重2）将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中3）确定每一组备选方案的吸引力分数吸引力分数是根据所考虑的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在1～5之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定4）计算吸引力总分吸引力总分吸引力总分是根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在1～5之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定5）计算吸引力总分和吸引力总分和是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得，分数越高表明战略越具有吸引力现以SWOT分析中提到过的某房地产公司为例，来具体说明QSPM矩阵的应用表中数据权重的引用为上文所述IFE矩阵和EFE矩阵中的数据，而吸引力的分数根据该房地产公司具体的战略选择方案进行评价，同时为方便学习略有改动，仅供参考。

值得注意的是，由于QSPM矩阵是对备选方案进行对比评价，因此AS评分应该横向进行，即对某一因素在各个备选方案进行比较此外，并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在QSPM战略中得到评价，战略制订者应该凭借自身良好的直觉性判断选择进入QSPM矩阵中的战略QSPM矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题，企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效果，对长、短、利、害等要素进行综合的评价，同时可以评价多种战略或战略组的数量，而且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑在这里，由于外部因素和内部因素的总权重都为1，所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要，这是一种风险中性的反映决策者可以根据风险偏好，通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系，如果企业集团倾向于进取型可以将外部因素重设的高一些，相反如果企业内部倾向与稳重型，则可以将内部因素权重设的高一些此外，QSPM把战略决策者们的主观判断定量化，使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来，更有助于帮助决策团队达成共识然而，QSPM矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设，因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。

同时，由于QSPM是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的，所以QSPM的准确性往往要依据前两个阶段的准确度，这也限制了QSPM结果的准确性二、 战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知，一个企业根据外部环境的机会、威胁和自身条件的优势、劣势，可能会有很多种可供选择的战略方案然而现实生活的复杂性使得企业在制订战略时要考虑众多因素，这其中有很大一部分是无法量化的，因此，战略评价主要是采用定性评价法定向评价法的主要步骤如下1）根据检验标准，拟定若干具体问题2）回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度3）评价优劣并决定其取舍然而，实际中的困难是即使问题问得再多，也不可能包罗所有，而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题如何对这些问题进行取舍，完全凭借着战略决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握，这也是战略定性评价法最大的缺点三、 产品一市场演变矩阵分析法（P/MEP矩阵分析法）美国战略管理学者查尔斯，霍夫教授在波士顿矩阵、通用矩阵和利特尔的生命周期法的基础上，提出了产品一市场演化矩阵法这种矩阵法以竞争地位作为横坐标，分为强、中、弱三个阶段，以产品一市场演变阶段作为纵坐标，分别为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟度饱和阶段和衰退阶段。

整个矩阵共划分15个区域，企业可以根据各个经营单位成长阶段和竞争地位的不同而在图中定位，其中画圈的大小代表行业的相对规模，圆圈中阴影部分的面积表示经营单位在其行业中的市场份额虽然不同的企业有着不同的经营单位的组合，但查尔斯•霍夫和邓•斯肯德尔提出，企业的大多数的经营单位的组合都是成长型、赢利型、平衡型三种理想矩阵的变形体不同的类型表明了企业在资源分配时追求的目的和目标也有所不同成长型矩阵中，其经营单位多集中在产品—市场演变的前几个阶段，在竞争中也处于比较优势的竞争地位，其市场前景也比较好，但很可能会遇到资金短缺的困难赢利矩阵中经营单位的业务组合多处于产品一市场演变的后几个阶段，虽然其资金比较充裕，但不具备长远发展的潜力，需要寻找新的增长点平衡性矩阵中的经营单位比较均衡的分布于产品一市场演变的各个阶段，既有大量的现金流入的经营单位，本来也有较好的发展能力另外，还有两位学者希尔和琼斯运用霍夫的方法直接将企业应该采取的战略写入了各个区域，供决策者参考四、 战略地位与行动评价矩阵分析法（SPACE矩阵分析法）战略地位与行为矩阵分析法是第二阶段另一种重要的匹配方法SPACE矩阵的轴线采用了两个内部因素—一财务优势和竞争优势，以及两个外部因素——环境稳定性和产业优势，在建立SPACE矩阵时应该把前面所讲述的EFE矩阵和IFE矩阵中所包括的各种因素都考虑进去，矩阵的横、纵坐标分别由竞争优势、产业优势和财务优势、环境稳定性所构成，它们将整个矩阵分成了进取、保守、防御和竞争四个象限。

其中，财务优势可以用投资收益、杠杆比赛、偿债能力、流动资金、现金流动、推出市场的方便性和业务风险等指标来衡量；环境稳定性可以从技术变化、通货膨胀率、需要变化性、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力和价格需要弹性等方面来考虑，竞争优势可以从市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识和对供应商和经销商的控制等方面来评价；产业优势可以用增长潜力、赢利潜力、财务稳定性、专有技术知识、资源专用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率等指标来评价建立SPACE矩阵通常包括以下几个步骤1）分别选定构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的影响因素，即构成变量2）对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予从一1（最好）到一6（最差）的评分3）分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数4）将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的平均分数相加，并在X轴上标示出来5）在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交叉点画一条向量。

这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型：进取型、竞争型、防御型或保守型在进取象限里，企业可以利用自身内部优势和外部机会，来克服自身的劣势，同时回避外部的威胁，可以采取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、向前一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略在保守象限中，企业更适合采取市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营的战略在防御象限里，可以采取后向一体化、向前一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及合资战略SPACE工具非常适合风险较大的行业及非常敏感的企业使用它对风险予以了特别的关注，SPACE将财务优势与环境稳定性这一对指标独立出来作为一个纵轴，并把风险因素做了单独的分析与考虑五、 组织结构的基本类型毋庸置疑，组织结构可以并且的确影响组织战略战略必须可行，如果新战略要求大规模的组织结构调整，那么它就不具有吸引力因此，组织结构影响战略选择，更重要的是，要确定战略实施需要何种组织结构，以及如何最好地实现这些变化组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。

1、简单结构简单结构又称为直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单一般来说，简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式，因为这些企业在创办时只有几个人，多是亲朋好友，采用这种结构不仅提高了工作效率，而且降低了管理费用一般，具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略2、职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构，如图8—4所示职能型组织结构将任务和活动按业务职能，如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类除了简单和经济，职能型结构还可以推动劳动的专业化分工，促进有效地使用管理和，技术人才，减少对复杂系统的控制，并有利于迅速做出决策职能型组织结构的缺点有：责任全在最高层，员工职业发展的机会很少；有时还会导致士气低下，部门与人员间的冲突，授权不够，产品和市场计划性不强等职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政，可能损害公司的整体利益例如，研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美，而制造部门则会支持低要求的产品从而更，容易实现规模生产。

因此，职能型结构内部通常难以进行有效交流沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题：对于工程师，营销意味着产品开发；对于产品管理者，营销意味着市场调研了解消费者；对于销售人员，营销意味着推销；对于制造管理者，营销意味着持续改进设计所以，当这些管理者试图共同努力工作时，他们经常会将分歧归咎于个性，而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题绝大多数大公司均放弃了职能型结构，以实施分散化管理并强化责任，然而，仍有一些职能型结构的知名公司，例如有着170亿美元销售额的电子产品公司—一夏普3、事业部型事业部型（分部式）组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍采用的组织结构形式随着自身的成长，中小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时，会遇到越来越多的困难为了激励员工、控制运作以及在不同地区成功竞争，有必要采取某些分权式组织结构分权式结构可以按照如下四种方式设置：按地区、按产品或服务项目、按用户和工序，以及按业务过程在分权式。