任正非在华为务虚会上讲话：两年后就要冲锋了2700字.docx

    任正非在华为务虚会上讲话两年后就要冲锋了2700字    任正非在华为务虚会上讲话：两年后就要冲锋了 2015-03-12 08:51:15 来源: 网易财经综合来源：华为终情作者：任正非在大变革时代，巨头华为也面临着巨大挑战在华为公司近日的战略务虚会上，任正非发表讲话，就如何把握时代转型机会发力点提出具体规划任正非在讲话中称，华为要发现善于学习的苗子，敢于给他们去“”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄以下是任正非讲话全文：我们公司就像赛跑冠军一样，终于跑到世界的边缘线上大江大河、大海大浪，信息的洪流即将起来了，我们有乘风破浪的机会，要有勇气搏击这个世界但如果我们还是粗放管理的公司，看到机会，只能望洋兴叹；如果我们不能做到英雄倍出，不是千军万马上战场，不能听得进批评，如何做到行业领先？所以我们要把握住这次大时代转型的机会点发力！一、在向高端市场进军的过程中，不要忽略低端市场我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。

华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化客户想要加功能，就买高端产品去这就是薇甘菊理论，而且我们现在也具备这个条件徐直军：应对中国的市场，一定要把品牌区分开把中高端产品价格提起来，建立品牌，就能挣钱；低端产品，就是高质量、标准化、低价格、终生不坏、软件升级容易面对大流量时代的流量管理方式发生变化，未来网络的稳定对品牌影响很大，我们要建立起大质量体系架构过去我们的质量体系关注的是产品、工程，将来质量体系要从文化、哲学??各方面来看，所以我们要在中国、德国、日本联合建立大质量体系的能力中心二、聚焦主航道，以延续性创新为主，允许小部分力量有边界地去颠覆性创新互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新我们还是以关注未来五至十年的社会需求为主，多数人不要关注太远我们大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许有一小部分新生力量去颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。

这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，直到将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台大公司为什么运转很困难？以前我们一个项目决策，要经过四百七十多人审批，速度太慢，内部要允许大家有一条小路快走而且主航道四百七十多人审批也太多了，应该先砍掉绝大部分丁耘：主流程应坚持简洁高效的原则，原则上不超过5个审批点三、调整格局，优质资源向优质客户倾斜我们要调整格局，优质资源向优质客户倾斜，可以在少量国家、少量客户群中开始走这一步，这样我们就绑定一两家强的，共筑能力在这个英雄倍出的时代，一定要敢于领导世界，但是取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作有人问我，“你们的商道是什么？”，我说，“我们没有商道，就是为客户服务这些年教训也很深刻，不是所有运营商都能活下来，有些运营商拖着我们的钱不还，与其这样，还不如拿来给大家涨点工资另外，我不主张产品线和区域结合得太紧密，结合太紧密的结果，就是满足了低端客户的需求因为区域所反映上来的不是未来需求，而是眼前的小需求，会牵制华为公司的战略方向。

四、人力资源要让“遍地英雄下夕烟”华为已经形成了能够凝聚十五万人的机制，但凝聚得太紧了，不够活跃，就需要耗散，形成新的活力第一，改革的目的是为了作战瑞典的“瓦萨号战舰”，这里装饰、那里雕刻，为了好看还加盖一层，结果出海风一吹就沉没了战舰的目的应该是作战我们之所以攻不进莫斯科大环，仅靠物质激励没有用，缺少战略眼光所以我总号召大家去看看《诺曼底登陆》华为现在不缺乏“黄继光”这样的英雄，但是缺少战略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有实权而且以前我们考核体系太具体化，让产生大智慧的人在华为没有地位为什么这些种子出去也不成功呢？因为缺少大平台，没有土壤，也种不出来庄稼第二，我们拉长人力资源金字塔顶端时，要看到内生的新生力量，引进外来的“蜂子”，也要以内为主不给内部人员一种希望，内部人努力就不够华为公司做事总是喜欢循序渐进，我们在战略决策过程中，要善于转变，未来世界不一定掌握在有资历的人手里，我们要承认年轻人可能有未来，不要总是认为小年轻不能当上将我们要发现这种善于学习的苗子，敢于给他们去“”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄这样让大家恢复信心第三，人力资源金字塔基座要异化，改变齐步走。

我认为时代给我们的时间最多两年，如果人力资源政策调整不过来，就会面临大量人才流失这两年人力资源在改革，进步很大除了今年改革的部门外，没有改革到的部门还在齐步走抓住时代变革的转折机会，要重新作出人力资源模型，改变齐步走这次我要在干部大会上讲，一个人在最佳角色、最佳贡献、最佳贡献时间段，要给他最合理的报酬不能像我这样，到七、八十岁什么都多了，为什么我冲时不多给我多吃一碗面呀！不同角色有不同时间段，不同专业有不同时间段，不同专业的不同角色也有不同时间段为什么不让最佳贡献的人在冲上“”时激励，非要等他老了才给呢？不能给级别，给奖金也行我们要看到新生事物的成长，看到优秀的存在第四，时势造英雄，大时代一定会产生大英雄我们一定要让公司50%~60%的人是优秀分子，然后在优秀的种子里再选更优秀的苗；中间分子20%~30%让优秀分子来挤压稍微后进的人，这样他们可能也会产生改变对英雄也要不求全责备，要接受有缺点的美我曾在汶川抗震救灾的文件批示“只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄一共427名，都发了金牌有一点点成绩就是英雄，将来才有千军万马上战场薪酬包制度就是要把落后的人挤出去，“减人、增产、涨工资”今年调整了中基层的薪酬结构，明年开始对高级干部、高级专家的薪酬改革。

大数据流量的现实问题将摆在时代面前，两年后，就要开始冲锋了，我们有一支嗷嗷叫的队伍，该我们夺取胜利！第二篇：任正非在华为内部会议上的讲话 2200字任正非的绝招市场变幻，但华为的业绩令人震惊，20xx年销售额增长近三成任正非的想法，看起来非常实在：“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统建设，是我们长期的任务华为20xx年的成绩单很漂亮，合同销售额超过300亿美元，销售收入为215亿美元，分别比前一年强力增长了28.8%和26.5%原因何在？华为总裁任正非去年4月在公司内部的讲话，也许能回答这个问题深淘滩，低做堰，是李冰父子两千多年前，留给我们的深刻管理理念同年代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存而都江堰仍在灌溉造福于成都平原为什么？ 李冰留下“深淘滩、低做堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要诀窍其中蕴含的智慧和道路，远远超出了治水本身华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务客户是绝不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付一分钱的。

我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴低做堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本物竞天择，适者生存中国企业的大差距：不能完全职业化我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留我们身上我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维和操作上还不能完全职业化这些都是我们管理优化的阻力什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理，不缩短差距客户就是抛离我们 我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事不能一边救今天的火，一边埋明天的雷管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则坚决反对完美主义、坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新、坚决反对没有全局效益提升的局部优化、坚决反对没有全局观的干部主导变革、坚决反对没有业务实践经验的人参加变革、坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。

我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西公司的运作虽然这些年已经从粗放的运作，有了较大的进步但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在要耐得住性子，谋定而后动投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务由于我们从小公司走来，相比业内的西方公司，我们一直处在较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还比较严重DSO（账面变成资金的平均时间）、ITO（产品支持与专业服务的组合）较业内同行还有较大差距，库存和资金周转的改善和E2E（端到端）的成本改进有很大的空间，是公司运作上深淘滩、低做堰的主战场；另一个业务流IPD（集成产品开发流程）是设计中构筑成本战场的主战场灰色管理”是我们的生命之树西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率穿上西装，打上领带，并非为了好看我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。

只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是这两条要领的表现，就是不断提升效率我们从杂乱的行政管制中走出来，依靠功能组织管理的方法虽然在弱化，但流程化管理的内涵，还不够丰富流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不是很完善组织能力还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔以前还出现过可笑的工号文化工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐渐减少，流程化的建设与运作就越成熟我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定，来对付结果的不确定只有这样，我们才能随心所欲，不逾矩，才能在发展中获得自由任何事物都有对立统一。