第十六章管理控制.doc

第十六章管理控制基本理论与程式章首语本章主要研究管理控制的理论、控制程式及方法，使控制高效主要内容包括组织管理控制的概 念、原理、类型、控制程式和控制成本与效益分析，使其运作成果达到标准或允许的差异值内，否则 就要调整、修改计划及其具体度量标准，或作为制订新计划的参数依时序、资源作业空间转换以及 实际变化，讲述了实际控制中的适时、适度、客观和弹性等控制诀要为了控制有效，介绍了有效控 制系统的概念、基础、特征、影响因素和提高有效控制的举措第一节管理控制的概念一、管理控制的彳既念及原理（一） 管理控制的概念控制，指为了实现组织的各层面的bl标，使其各层次的计划值与相应的实际运作成效保持有效的 动态平衡，对组织内的运作活动与环境变化产生的机遇和风险，运用有效的方法和设备进行度量比照、 监控纠偏、调整应对等，以保障组织目标实现的系统管理过程二） 管理控制的先决条件1、 计划是控制的前提控制既围绕组织的目标、计划展开，又保障其实现客观完善的计划，有 利提高控制的效果、节约控制成本，反之也然2、 控制必须依赖组织机构组织机构设计合理水平，决定着控制的效应因此，组织结构必须具 有各管理层次、各部门职责明确具体，管理人员与司控人员相互协同，以及作业员工的自律，一旦出 现偏差，就可由相应职能者纠偏的机理。

3、 控制需要信息管理者要提高控制工作的效率和成效，必须有效地收集和处理信息，使信息及 时、准确、适用、经济地提供给组织的各级管理人员与其他相关人员，以便根据变化了的情况，调整 计划修订标准，或者改进工作和作业，完成计划在系统运作中，输出信息（成果）反馈到输入端，与输入信息（计划、标准）进行比较，若两者 偏差超出允许范围，就应调整标准或改进作业，使其相符三） 管理控制的重要性控制是组织管理中不可或缺的组成部分，其重要性主要表现：1、 人员的差异由于组织的员工对目标、计划的认识不一致，工作或技术能力有高低，会使工作 或作业成果不符计划值，为此加强对其控制，才能保证计划的完成；2、 组织职权的分散由于组织内特别是一定规模的组织，必然出现委托，委托使工作链和作业链 增长，使职权分散，此情之下会使组•织运作结果偏离计划值，因此，必须加强对其控制，才能落实计 划；3、 组织环境的变化由于组织处在动态的环境之中，变动的环境特别是市场的变动，将影响组织 的目标、计划的实现，因此，必须控制，使其进行调整修改上述寓含着管理控制具有系统整体性、动态平衡性、对人员的控制和由人员司控、提高员工能力 等特点二、管理控制的原理控制论的基本原理，随着社会的进步，运用越来越广泛，在组织管理控制中也得到了应用。

一） 控制论的基本原理任何系统均是由因果关系链连结在一起的元素的集合元素之间的这种关系称为耦合控制论就 是研究耦合运行系统的控制和调节的1、 控制论研究表明，为了控制耦合运行系统的有效运行，就必须确定系统的控制标准（S）控制 标准S的值是不断变化的某个参数C的函数，即S=f （C）例如要控制轮船的海洋航行，必须确定海 上航线，轮船所处航线的位置C的值在不断变化，所以控制标准S的值也随C的变化而不断变化2、 控制论研究表明，可以通过对系统的调节，来纠正系统输出与标准值S之间的偏差，从而达到 对系统运行的有效控制二） 控制原理应用于组织管理控制通过分析，组织也是一个耦合运行系统组织的营运活动的全过程，就是由有机的因果关系链连 结起来的无论是组织的整个营运过程或其中某个工作、作业阶段，为了得到一定计划的产出或成果, 就必须按计划投入依据计划和标准，控制投入营运过程的资源和各工作、作业阶段成果，就可获得 相应的产出图16-1轮船制造耦合系统示意图下面以某造船公司造船为例说明对上述原理的应用，图16-1是造船公司制造轮船过程中耦合系统 示意图由图可知，公司的最终轮船产出的数量、质量和期限受公司系统内系列因素的作用，同时受 不断变化的外界环境的影响，形成了有机的因果关系链。

为了保证公司目标的实现，除了计划和严密 地组织生产运作过程外，还会遇到公司系统内、外部环境变化的干扰，使公司运作的结果偏离计划值 此时必须把计划值、设计值作为控制标准值S,然后通过调节各了系统和调整改进各生产运作环节， 来保证公司计划的完成和目标的实现第二节管理控制的种类和成本收益分析一、管理控制的种类管理控制按照不同标准分类，有诸多种类，下面仅介绍二种分类一）管理控制按照管理控制标准值（S）的选择可分为四类1、 程序管理控制程序控制一般以时间为序，控制标准值S常常以时间t为自变量，其函数式为：S=f （t）在工程技术中，如程序控制的机器人或程序控制的各种设备，都严格按照预先规定的程序进行运 作某种运作开始的时间、运作的时间和结束的时间，都根据计数机给出的时间数值于予以控制，到 定的时间就进行规定的相应运作，运作结束其作业任务也随着完成在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质例如计划编制程序、统计报告程 序、信息传递程序、生产作业程序和产品出厂运输销伟程序等，都必须严格按事前规定的时间进行运 作，以保证整个系统运行的统一否则，经营活动将成无序状态2、 追踪管理控制追踪管理控制，亦称跟踪管理控制，其控制标准值S,常常以控制对象所跟踪的先行量C为自变 量，其函数式：S=f（C）例如，某企业按计划每月平均出产产品500台数控锐床。

其生产速度就是先行量C,企业实际出 产量就是跟随量，控制标准S就是500台企业要不断地用计划进行调整，控制每月的出产速度先行量也可以是某种运动中的变量如图16.2所示的追赶曲线图表示，甲、乙为同等规模生产 相同产品的企业，甲企业在某地区的销售量比乙企业多，乙为了追赶甲的销量，采取相应的营销策略 在图中甲企业从O点开始沿肴M轴销售，乙企业从K点开始跟踪迫赶迫赶过程中乙企业跟着甲企 业销传景随时改变迫赶方向，使日己与甲企业始终保持相差最小的销传量乙企业迫赶的轨迹就形成 了一条追赶曲线甲企业的销传量是先行景C,迫赶曲线是跟随量，S】、S?、S3、S’就是控制标准值在组织生产营运活动中，交纳税金，分配利润，供应材料等都属于跟踪控制性质又如某机床制 造厂，计划用1.1吨钢质圆条，车削生产10台车床的轴件，规定每台车床用料0.1吨其1.1吨为先行 景，10台车床用料为跟随量，0.1吨为控制标准值3、自适应管理控制自适应控制没有明确的先行量，控制标准S值是过去时刻（或时期）已达状态R的函数也就是 说，S值是通过学习过去的经验而建立起来的B|J：S=f （Pt）例如，工程控制技术中的学习机器人，就是f种自适应控制的机器人。

它通过学习过去的经验（即 人们根据需要做的事情，对机器人行动的设计），会对活动中遇到的各种情况采取相应的行动，即已设 计了的行动但如果遇到了它在学习中没有碰到过的或没有设计的问题，它将无法采取行动因此， 自适应是相对的，有一定限度的在组织的生产经营中，市场是变化发杂的，组织最高决策者对企业的发展方向，难以进行程序控 制或跟踪控制，而必须进行自适应控制他们往往要根据过去时期，组织所处的外部环境和内部己经 达到的状态，凭借自己的经验、预感和判断，做出重大的经营决策，使组织适应外部环境的变化如 武汉机床厂，通过过去生产齿轮磨床达到的运作状态，通过分析判断，根据外部环境的变化决策生产 经营数控磨床4、最优管理控制最优控制又谓最佳控制，其控制标准S值由某一目标函数的最大值或最小值构成这种函数通常 含有输入量M,传逆因子G和P及各种附加参数K,即：S=maxf （M、G、P、K）或 S=minf （M、G、P、K）例如在前述追赶问题中，若以最宜销售量Q作为乙企业追赶甲企业的最优控制标准，乙方就不应 沿着追赶曲线追赶，而应从S （M】、ND直接朝着两者交点B （t）追赶这样，就可用最宜销售量追 赶到甲方（见图16-3）o在企业的生产经营活动中，普遍应用了最优管理控制原理进行决策和管理。

例如以最小费用来控 制生产批量，以最大利润率控制投资，以最短工艺路线完成工件的加工，以最短路程控制运输路线， 以最小的库存保证材料供应等儿乎所有可以用线性规划、网络技术等其他数学方法求解的问题，都 亳无例外地得出最优解，并以此作为对运作过程实行管理的控制标准二）管理控制按照组织整个营运过程，可分为预先控制、现场控制和事后控制，如 图 16-4图16-4预先控制、现场控制和事后控制1、 预先控制预先控制，又称事前控制、前馈控制它是根据可靠准确的信息，运用科学先进的方法，在组织 营运之前，对营运中可能出现的潜在问题，产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将营运中 可能发生的问题消除在产生之前例如组织各类计划执行前，针对完成计划制定的系列规章制度、资 源保证措施等，都属于预先控制的形式预告控制是事前控制，避免事后造成的损失；预先控制适合于各领域和各组织的营运活动采用； 预先控制对事不对人，是针对具体条件设置的控制防范措施，避免了心理压力引起的冲突，易于员工 接受但预先控制对信息要求可靠准确，并有洞察行业营运景气的能力，控制耗费成木较高2、 现场控制现场控制，又谓即时控制、过程控制它是在组织营运活动进行之中展开的控制，主要有监督、 指正两项职能。

监督是根据计划、标准检查正在进行的工作和现场的作业，以保证计划的完成，目标的实现；指正是管理人员针对工作、作业中出现的问题和偏差，用自己的知识和经验指导下属改进工 作，帮助员工纠正作业中的偏差，使其完成计划，提高工作能力和作业技能现场控制，组织高层管理者用之较少，因为许多高层管理工作无法现场控制；基础管理者用之较 多，主要用于对现场作业的控制现场控制受管理者条件的制约，不能遇事采取控制，因而效率受限, 同时，现场控制容易使受控者造成心理失衡，影响其主动性3、事后控制事后控制，亦称谓反馈控制、成果控制它是将计划执行的结果与决策预期计划、标准进行对比, 分析和评价，采取举措，改进控制方法，或者调整完善计划，修订控制标准事后控制虽然能总结过去，继往开来，但由于控制滞后性，造成损失无法挽网不同的管理控制类型的特点和作用有的有相近之处，并不相斥，或者由于划分类型确定标准的原 因，因而有些控制类型常常可以同时划入儿种类型，各种管理控制类型是可以交又的在组织实际管 理控制中，往往把几种控制类型有机结合起来运作，以达到有效的控制二、管理控制的成本收益分析组织的活动中，讲究以最小的成本，获得最大的利润，或者取得最优的绩效。

管理控制是组织管 理的组成部分，因此组织要根据其所属行业、规模、产品特征和工作内容，选择恰当的管理控制类型, 达到成木低绩效高因此，要进行控制效益和成本分析图16.5表明控制的效益与达到这种控制所耗 费的成木之间的关系由图可见，控制成木（C）基木上随着控制程度的增强而增加，控制的收益（W） 在组织运作开始阶段，计划进度有限，出现的问题和纠偏也就有限，控制收益也就较少，一般低于控 制的成本（A点以下）；随着组织的计划运作进入中间阶段，出现的问题和纠偏增多，控制的范围扩大 和控制程度增强（图中从P,到P2），控制的效率提高，控制收益随着增加（A到B）,控制的净收益（M） 也随之增加；当组织计划运作进入结束阶段，出现的问题和纠偏减少，到B点控制的收益等于控制的 成木，控制净收益为零，B点之后控制的成本己大于控制收益控 制 成 本控制冲收益（M）管理控制程度控制成本（C）［制收益（W）图16-5控制成本、收益和挣收益的关系上述也可与组织的总收益联系起来分析，假若组织。