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应届生培养：启、育、移、长 1 天前 351 人浏览 21 人评论 30 人收藏根据多年应届生培养实践经验，将应届生培养概括为：启、育、移、长四个阶段启是启蒙，育是育苗 移是移植，长是成长，具体操作我们将分开来进行阐述应届生培训的实质应届生培训的话题，我想应先从培训实质开始谈起凡明确了实质，才知道如何定位总结一下，实践 中对应届生培训的看法有三种：一则从培训管理角度出发，将应届生培训看作是新员工培训体系；一则从 人才发展角度出发，将应届生培训看作是干部培养体系；还有则认为应届生培训应该综合二者定位影响 格局，当我们从组织战略与发展的角度来看应届生培养的时候，我想问题自然会迎刃而解了应届生是组 织的新鲜血液，组织未来的中坚力量，当然不能只当做新员工进行社会化转变就可以了然而应届生又确 实是新员工，自然离不开新员工培训管理因此，我们应该将二者结合，只是要注意性质的转变与阶段的 区分笔者根据多年应届生培养实践经验，将应届生培养概括为：启、育、移、长四个阶段启是启蒙， 育是育苗，移是移植，长是成长，具体操作我们将分开来进行阐述■ 启：启蒙阶段启蒙阶段，指应届生接到正式报到通知到来公司报到的这段时间，我们戏称为“幼儿教育”阶段。

幼儿教 育是为正式教育铺垫、打基础的阶段，重在做好应届生的启蒙教育，为应届生从象牙塔走向社会打开一个 窗口，为应届生与企业之间建立一座桥梁，增进应届生对企业的向心力、归属感此阶段的内容可以为行业知识、公司知识与新闻动态、公司文化、产品知识、心态与素养方面书籍、相 关专业资料与书籍等形式可采用自学，通过通讯录、群等渠道促成应届生之间进行沟通、交流与学 习，同时也增进企业与应届生的交流，解答应届生的一些困惑应届生报到后通过笔试与小组讨论来检测 学习效果此阶段企业应届生对接人的素质、企业认同度与忠诚度，显得相当重要，不然会给应届生造成负面影响， 导致应届生的毁约■ 育：育苗阶段育苗阶段，指应届生报到后到轮岗培训的这段时间育、移与长，类似于播种稻谷，先须得选种、然后 育苗、接着移植、最后成长与收获那么，企业通过应届生招聘已经选出了一些优秀的种子，现在就要将 其播种在“苗场”，进行培育——生根、发芽与生长目的是使，应届生完全从象牙塔中走出来，进行社会 化转变，最后实现学生人向企业人转型社会化过程，可以根据新员工社会化模型（如下图）来进行设计 与转变① 应届生到来之前，在学校的学习与生活过程中，已建立起来了一套价值观、态度和对社会的认识，在 象牙塔里看世界就好像看万花筒，总是色彩缤纷。

很多企业的培训部门，因担心应届生的流失，总是不敢 去触及，一味去牵就、纵容，导致最后应届生还是一付学生时的思维、弱不禁风，完全融入不了部门与企 业② 遭遇阶段对企业与应届生都是非常残酷的，此时应届生将面对预期 ——企业环境、企业氛围、企业员 工水平——和现实之间的种种分岐应届生自己是选择放弃还是积极的融入？企业是自恋式的不想忍痛割 爱还是理智的平静对待？强扭的瓜不甜，我们可以帮助应届生分析问题，但绝对要给应届生平等抉择的权 利③ 转变阶段，就是应届生通过对企业的充分了解，在遭遇阶段的冲突后进行冲突处理的方式，有选择离 职者；也有更坚定方向，产生更高的热情与绩效者这阶段的培训内容可以分为三个模块：集中授课，军事训练与车间实习很多公司对军事训练不以为然殊不知军事训练对训练应届生的服从性、纪律性、团队意识与执行力的重要性因此，条件许可的话，军事训练能不省略最好不要省略军训教官可外聘也可内请，但一定要注意训练 的强度，不然就会流于形式而达不到预期效果车间实习锤炼，内容主要围绕两点展开，一则是产品知识， 包括产品工艺、结构、材质与品质等；二则是锤炼心态，打磨棱角、消除浮躁，培养自觉自律、吃苦耐劳 的作风。

车间实习一定要将车间负责人与指导老师的责任心抓起来，车间实习的内容安排一定要切实可行 并符合实际，应届生与车间负责人、指导老师的沟通渠道与方法必须畅通，不要存在对立与沟通的障碍否则车间实习就会收不到效果、流于形式，挫伤应届生与车间的积极性集中授课的内容包括：① 行业知识，行业规模、现状与发展趋势等；② 公司知识，公司简介、组织架构与职能、品牌发展等；③ 公司文化，价值与理念、形象与行为、LOG释义等；④ 制度知识，人力资源管理制度、奖惩管理制度、食宿管理制度、文件与信息管理制度等；⑤ 产品知识，产品结构与编码、产品工艺、产品材质、产品特点与卖点等；⑥ 素养知识，工作礼仪、人际关系、职业规划、职业素养与心态等育苗阶段是应届生培养的关键，务必保证根红苗正，否则就会东倒西歪、不好塑造做到这点，自然必 须对培训内容千锤百炼——内容是“苗子”成长的肥料，但只施肥却难保“苗子”不东倒西歪，这还必须得有管 理护架，培训管理可以说是育苗阶段中的关键这可以从应届生报到入职开始说起，大概可分为迎新见面 会、组织团队、新老应届生座谈会、每周点评、心理、读书活动、产品知识竞赛、演讲比赛、才艺大 赛、终极 PK 等。

迎新见面会要有份量，会场布置要喜庆、隆重，要邀请公司掌舵人与高层参加，使应届生看到公司对他 们的重视与无比的期望，根植一份自豪感、荣誉感与使命感见面会可先回顾此次应届生招聘的规模与经 历，让应届生感受过五关、斩六将的庆幸与来之不易，背负对公司知遇之恩的大德然后，请公司领导讲 话并给予寄语，感受公司的召唤与厚望接着，宣布此次培训安排与纪律，介绍培训导师并请培训导师代 表讲话再接着，请本届应届生代表讲话、宣誓，并给出承诺最后，请往届应届生代表讲话，回顾一年 来在公司的成长经历与取得成就，鼓励新生做好接力，再创辉煌至此，迎新见面会可算圆满落幕办完迎新会，紧接着就要组织团队组织团队是员与应届生的第一次正面对话，这时员一定要 凭自己的学识、经验与人格魅力来折服应届生，先将这批高等学府出来的天之骄子、自命不凡的家伙的那 层锦秀外衣脱去，露出那一穷二白的寒酸说白了，就是洗脑，还原成可任人描摹的一张白纸采用先抑 后扬的手法，先******然后再扶起从相互认识的破冰游戏开始，小处着眼大处着手，勾画出其在认识问题 的局限；然后，通过限定时间的自我介绍，彰显各自素质不足与差异；接着，通过竞聘与公投产生班委； 再接着，开始随机分组，产生组长、组名、组徽、组号、组歌，通过这个活动使应届生认识到什么是团队、 什么是团队精神。

至此，整个学习团队的领导者与领导机构已经形成，但这还不够，还必须让他们自己商 讨组成班规，开始迈出自我管理的第一步，去学习自我管理最生，收官的阶段员一定要找到本届应 届生团体的优点，给予肯定与放大，以鼓舞团队以最开放的心怀、最自信的姿态正式走入后面的培训阶段新老应届生的座谈会，可以安排在应届生进来后一周进行，选出各部门表现优秀的老应届生来参与此次 座谈座谈会上可准备些瓜果、食品，营造轻松气氛，随意攀谈谈话内容可为培训过程的得失感受，公 司一年来的成长，相关部门的工作氛围与发展形式，自己的职业困惑与突破等等新老座谈会，无形之间 又给新应届生找到了一些指导员，为日后应届生的学习、成长找到了可以效仿的标杆每周点评与心理，对员的综合能力提出了很高的要求应届生第一次周总结，肯定是问题百出， 集中起来问题可能主要有两方面：心态与思维心态问题主要表现在，字迹潦草、字数少、记流水帐、写 打油诗等一付马马虎虎、应付了事的毫不负责任的姿态责任心是任何企业都非常重视的能力，是考虑 能不能委派任务的核心要素责任胜于能力，这是我们常说的一句话于是乎，员便有了借题发挥， 进行引导、教育的时机此时的一嗔一怒，都能在那平静的湖面激起千层浪。

面对思维的问题，员则 应该表示理解，显示同理心，然后进行耐心的开导与讲解心理也应该每周有一次，甚至前两三周每 天都可进行一次重点在塑造团队阳光、青春与朝气蓬勃的生命力，及时发现与消除那些不利于团队健康 发展的元素当然，也有必要为个体的心理障碍进行咨询与至于读书活动、产品知识竞赛、演讲比赛、才艺大赛，可以让应届生释放热情，锻炼应届生策划组织能力、人际沟通能力与团队精神，起到彰显才气与活力的功效寓教于乐，劳逸结合终极PK,是一种对应届生的激励形式成立小组后，每个小组都会设计一个小组计分栏，与小组精心设 计的组名、组徽、组号等一起挂在培训室墙壁的显眼处每个小组每天都会在计分栏内记录小组在培训违 纪、团队活动、课堂学习得分等方面PK所得的分数，最后在此阶段培训结束后评出终极名次，给予不同 奖励通过此活动，可充分调动应届生的积极性、责任心，培养团队精神培训阶段应做好两个对象的评估：应届生与培训讲师此阶段应届生的考评可从两个层面进行：态度与 能力，态度可包括纪律性、责任心、积极性与服从性等；能力可包括学习能力、适应能力、沟通能力、抗 压能力、团队精神与解决问题能力等应届生每更换一位或督导进行一次评估，最后由培训部门进行 综合评估，这样可从多层面获得较客观的评估结果。

评估结束后，对表现糟糕者给予淘汰培训导师的评 估，由应届生根据“评估表”，于课后或后根据实际情况给出评估结果，培训部门最后综合评分并给出 培训导师的评估等级，给予不同激励此阶段，培训部门员对培训效果起着至关重要的作用优秀的员，能够使应届生深深扎根于企 业的土壤，健康成长；而表现拙劣的员，则让应届生总是在空中飘，吊儿郎当，心浮气躁因此，公 司在培训初期应对员进行严格考核，精心挑选，不然培训会有其形而无其实■移：移植阶段经过育苗阶段培育的“苗子”，不能总囿在苗场，必须进行移植才能更好地成长此阶段，应届生除了继 续由学生人向企业人转型外，重点要开始实现由企业人向职业人转型育苗阶段的学习团队开始分散，各 应届生归口部门开始加入应届生培养行列，担负起本部门应届生的培训与管理工作培训部逐渐退居幕后， 但应届生的编制不发生变化，仍隶属人力资源部，培训部在应届生管理上还是处于主导地位此阶段的培训可有三种形式，三方面内容首先是进行岗位轮训，内容主要是业务技能的培训，如部门 业务知识与流程，相关岗位业务技能等因应届生还没正式归口到本部门，业务技能的培训应采用轮岗或 项目组形式，让应届生了解部门运作情况与岗位工作内容，这既训练了技能也为应届生定岗打下了基础， 轮岗培训可采用师带徒方式进行一对一指导。

其次是集中授课，主要对业务技能进行深化与提升培训，自 我管理技能训练与提升期间，培训部门应每周进行一次心理与周报点评，指导应届生如何进行岗位 技能学习，如何处理人际关系，如何进行职业生涯规划此阶段，应届生人际关系处理能力，是培训部门 应重点关注与的内容，是应届生融入部门、走向职业化的必备能力此阶段，应届生采取两套考核方式，一套重点考核学习，使用培训部设计的考核跟踪表单；一套重点考 核工作表现，使用相关层级绩效考核表，考核结果不与工资挂钩，只供部门与培训部参考，也让应届生逐 渐适应公司的管理应届生的定岗，可根据应届生的兴趣、能力与岗位特征进行三维交叉确定，定岗由人力资源部与归口部 门共同商定■长：成长阶段经过定岗后，应届生已完成移植阶段的培训，应届生新员工培训阶段可以说已经宣告结束，下一阶段则 要将应届生培养升级，正式纳入干部培养的体系此时应届生的编制正式进入部门，培训部将从干部培养 的战略高度进行应届生培训管理目的是使应届生由职业人向职业经理人转型，学习管理他人与管理团队 此阶段，首先应重点强化岗位技能培训，帮助应届生渡过定岗后的适应期；然后，将应届生引入职业发展 的培训通道，进行职业化的进一步深造。

应届生入职一年后，进行一次系统地才能评鉴，以检验应届生一 年内的成长状态与速度，再根据应届生各自素质差异进行晋升或调薪。