华为总裁任正非在2022年市场工作会议上的励志演讲稿终稿.docx

演讲发言 | Speeches 华为总裁任正非在2022年市场工作会议上的励志演讲稿 　　变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一)，以及增强土地肥力(战略奉献、客户称心、有效管理风险)，没有能对这两个目的直接和间接做出奉献的流程制度都要逐步简化这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的上风　　我们要承受"瓦萨'号战舰漂浮的教训(参照文尾注)战舰的目的就是为了作战，任何装点都是多余的我们在变革中，要防止画蛇添足，使流程繁琐变革的目的要始终围绕为客户发明价值，没有能为客户直接和间接发明价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人我们要紧紧围绕价值发明，来简化我们的组织与流程　　在一些不乱的流程中，要逐步规范化、简略化，提高准时效劳的能力，降低期间本钱和管理本钱将一些没有确定浮现的问题，转交由不论部门处理　　将来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来召唤炮火当前正在进展的管理从以功能部门为中心，转向以工程为中心的过渡实验，就是对这种模式的探究若五至十年后，我们能实现管理权力下沉，前方支持的优质效劳质量回升，那么我们准时满足客户需求的能力及速度就会增加，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。

　　一、变革的方向　　为了实现这种目标，我们人力资源的金字塔模型要进展一些异化在采取共享制机制的根底上，我们探究按多产粮食来确定薪酬包、嘉奖，同时对干部在合规运营、网络平安、隐私爱护、风险管理等方面要综合评价;并按对战略奉献来提拔专家、干部，这样就能没有断地自我鼓励这种方式，一定会加大收入的差距，我们要习惯并承受我们要加强对骨干员工的评价和选拔，使他们能在最正确的角色上、在最正确的时光段，做出最正确的奉献并得到合理的酬劳，这些与他们的年龄、资格、学历无关我们要适应评价的多元化天底之下有杆秤，但刘罗锅惟独一个秤砣我们在人力资源岗位称重时，要多有几个秤砣，分类应用，对标电子项目师只是一个秤砣　　对在特别状况下，克制艰难，但一时粮食产量也上没有去的地区、部门的一些突出的下层骨干，可以上报一层给以一些评价战役的失利是领导之责，抢滩上岸的广阔勇敢将士仍然光照千秋我们要准时调节因战斗、疫情产生艰难的国家的基线管理，将充裕的人员转到战略准备队去　　我们要理解做出大奉献的员工，通过共享制，要比别人拿到手的多一些，或多得多工作努力的普通性员工的薪酬也应比社会高20%～30%，固然工作效率也要高20%～30%。

我们要注重优秀种子的发现，以及给以他们成长的时机在互联网时代，学习能力很强大，只要自己多努力，多践行，努力奋斗的人，总会进步快一些，我们要发明一些时机让他去艰辛地区、艰辛岗位、困难的工程去放射光辉那些在安逸小窝中的小鸟，终归没有能成为鲲鹏的在这个时代，不什么奇迹不行以产生现任俄罗斯国防部长谢尔盖绍伊古，就是一个直接从上尉提拔为大将的人华为要做到群贤毕至，充沛发挥组织潜力、奋斗者的潜力，优先给他们发明实践时机要允许相当多的优秀员工快速升级，多担责任我们要敬重有经历的各级干部，让他们在流程中发挥重要的骨干作用但，按序排辈、按资格排辈会使一局部优秀员工流失人的工作生命周期很短，我们要让它在最正确时段放射光辉我们经验二十多年的艰辛奋斗，形成了全笼罩的大平台，而且有数万富有经历的人在经营管理这个大平台允许一局部"自由电子'、"中子'冲击内核，会激活核能，产生更大的能量，有什么不行以的，也没有会不行控的人的生命是短暂的，我们要让一些优秀人员，在最正确时段上，走上最正确的岗位，做出最大的奉献激活组织，焕发个人潜力，充斥最大能量各级组织对没有擅长学习的人，使用要慎之又慎　　公司的一些功能部门，以及一些效劳部门，它们的工作特征是以过程为主的，它们更需要经历的堆积，资格对他们是重要的，针对他们的人力资源政策应以不乱为主，淘汰别太快了。

　　我们是赶着牛车创业的，现在是高铁时代了，有些人不"买'上票，许多人还没有能当高铁的"司机'，当我们调薪时，有一局部人降薪就没有惊奇了固然，这还是比过去的艰辛时期，挣得多得多了，牛车也卖的是"景色牛车'票，贵多了没有要与坐上高铁的人比待遇每个人都要找到自己适宜的岗位，踏踏实实在那儿奉献，使自己在随时代进步的时候，没有至于落得太远　　我们在吸引社会高端人才的同时，更要关注干部、专家的内生成长，没有要这个看没有顺眼，那个看没有顺眼，对做出奉献的员工，放手让他们发挥作用，试试看我们要能承受有缺陷的完善不缺陷，这是假的　　让听得到炮声的人来召唤炮火，一定要大道至简，一定要分层分级授权使管理规范化、简略化一定要削减会议、简化考核、削减考试，没有能用同学式的管理方式进展管理，更没有能按考试得分影响薪酬主要精力要集中在产粮食上，按奉献评价人　　我们要形成一个奋斗者喷发欲出的态势国家可以"遍地好汉下夕烟'，"六亿神州尽舜尧'我们为什么没有能是大多数人是好汉、模范呢?任何一个岗位，都能产生做出奉献的好汉、模范，人人都是可以有作为的　　将来20-30年内，传统社会一定会演进为信息社会，虽然实现形式我们并没有明了，但趋势已经显然。

这是人类社会千年来最重要的转折，充斥了时代的期待与使命，我们一定要在信息的传送、处理与储存上做出奉献为满足这样的社会需要，网络一定会发生巨大变化我们要站在全局的观点上，对将来信息传送的思想上、理论上、架构上，做出奉献将来的网络构造一定是规范化、简略化、易用化我们一定没有要用在高速马路上扔一个小石子的方法，形成自己的独特上风要像大禹治水相同，胸怀宽广地疏导我们没有能光关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作发明，共建一个世界统一规范的网络要承受上世纪火车所谓宽轨、米轨、规范轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流淌我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的规范，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序的流通和分享而且也没有是一、两家公司能发明的，必需与全球的上风企业合作来奉献　　面向着将来网络的变化，我们要持续创新为世界进步而发明，为价值奉献而创新在坚持延续创新的同时，要容忍没有同意见和没有同创新创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代当先突破要坚持没有在非战略时机点，耗费了太多的战略竞争力气　　面向将来大数据的潮流来看，技术的进步赶没有上需求的增长是可能的，我们一定要走在需求的前头。

除了力气聚焦外，我们不别的出路我们要看看胜利的美国公司，大多数是十分聚焦的莫非 他们就没有能堆出个蚂蚁包?为什么他们没有去堆呢?当前，没有是我们超越了时代需求，而是我们赶没有上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是没有能真正满怀信念地说，我们是可以引领潮流的但，只要我们聚焦力气，是有希翼做到不行替代的　　尽管有一些产品没有能形成技术上风但，要在规范化、简略化、免维护化高低功夫也要在商业模式上、管理模式上、人的奋斗精神、能力与责任心上，构建合理的上风，形成差异，以猎取成功的喜悦我们决没有走低价格、低本钱、低质量的道路若果那样，将会摧毁我们二十年后的战略竞争力　　我们没有仅仅要在技术、市场、效劳上取得上风，更要关注质量体系的建立，将来网络容量越来越大，平安不乱越来越艰难，质量是我们的生命我们要高度关注大流量的大质量体系建立，过去我们的质量建立大多是关注产品、项目的我说的大质量体系，是个系统项目，要确保我们在将来大流量时代的准时、精确，传送大的数据流量的平安、不乱、牢靠，对大质量体系的熟悉，要有一个大的构架这波及文化、哲学无限的领域，我们要充沛利用世界各国的上风，首先形成以中、德、日为根底的大质量能力中心。

　　我们的技术战略路线，这些年在聚焦上有了没有少进步，才使今日效益显著增长要明了我们没有是全能的，大象踩死一只蚂蚁，是必定可能的，不什么稀奇的，在主航道外，争做鸡头的办法是没有好的　　我们十五万员工，历时二十多年，努力划桨，最终把华为这只航母，划到了时代的起跑线上，而且在这条起跑线上的大船并没有多，为什么我们没有继续努力在信息领域为人类社会做出大的奉献呢?　　前期的胜利，或许会使我们的自信念膨胀这种膨胀没有符合我们的真切状况与需求我们还没有知道将来的信息社会是什么样子，怎么知道我们能领导主潮流我们从包着白头巾，走出青纱帐，没有过十几年，知道全球化也才是近几年的事我们要苏醒地熟悉到，我们还担没有起世界领袖的担子，任重而道远!虽然聚焦没有一定能引领主潮流，但发散绝对不可　　我们在管理上，永久要朝着以客户为中心，聚焦价值发明，没有断简化管理，缩小期间费用而努力任何多余的花絮，都要由客户承当支付的，越来越多的装点，只会让客户远离我们因此，我们明确任何变革都要看近期、远期是否能增产粮食　　我们将来十年的变革，逐步从屯兵组织，改变为精兵组织我们这样理解，对前端的没有确定，使用富有战略眼光、富有组织能力、意志刚强的精兵组织;对确定的事情，由前方组织在战略机动上适当屯兵(规律)，以加强平台支持效劳能力的提升。

　　我们要持续的表彰那些为itsp、ipd、isc、海外erp、ifs做出奉献的人昨天他们努力时，看起来是笨拙的，今日看他们是如此漂亮昨天我们穷，不方法嘉奖他们今日的高效率，是昨天他们刨松了土地，没有要忘了他们，就是在激励明天的好汉没有要遗忘历史，就是要鼓舞奋力前行　　今日我们在强推ltc，为实现账实相符、五个一而努力一定要把代表处、站点的it连接作为重点任务没有然没有能支持将来五至十年时光的开展，我们要使代表处从屯兵组织逐步改变为精兵组织我们要重视战略后备队的培养，要没有断地总结经历、案例，在五年内实现公司优化管理的目标总结这些时，也要对一局部优秀员工介绍这些胜利的大时空背景　　二、成功的根底　　以上我说了三个方面管理的看法下面说说，我们持续胜利的三个要素　　1、必需有一个刚强、有力的领导集团，这个核心集团，必需听得进去批判　　2、我们应当有一个严格有序的规矩、制度，同时这个规矩、制度是进取的这个规矩制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场逻辑和公司运作逻辑的熟悉，逻辑的变化是迟缓的，所以，我们是以确定性来应对任何没有确定性　　3、要拥有一个浩大的、勤劳的、英勇的奋斗群体这个群体的特征是擅长学习。

　　三、长久战略利益与短期效益之间的关系　　上面说了长久战略问题，但，得活到那个时候，才会看见长久战略的价值不短期的胜利，就不战略的根底不战略的远见，不清晰的目光，短期努力就会像几千年的农夫种地相同，日复一日　　持续有效增长，当期看财务指标;中期看财务指标背后的能力提升;长久看格局，以及商业生态环境的安康、产业的可持续开展等商业胜利永久是我们生命全流程应讨论的问题管理要权衡的根本问题是现在和将来、短期和长久倘若眼前的利益是以伤害企业的长久利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就没有能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是没有负责任的　　商业活动的根本逻辑是等价交换，倘若我们能够为客户提供准时、精确、优质、低本钱的效劳，我们也必定猎取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长久商业利益，但终于都必需体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的　　长寿企业与普通企业在平衡长久与短期利益的时候有没有同的原则，而没有同的原则来源于对企业目的的熟悉企业的目的是为客户发明价值实用借鉴| Practical lessons 页 6。