战略性人力资源管理.ppt

战战 略略 性性 人人 力力 资资 源源 管管 理理 ————如如何何建建立立基基于于企企业业发发展展战战略略的的人人力力资资源源管管理理平平台台如如何何建建立立基基于于企企业业发发展展战战略略的的人人力力资资源源管管理理平平台台 更多课程更多课程PPT及视频访问：及视频访问：冉冉冉冉 斌斌斌斌 华盈恒信咨询机构总经理华盈恒信咨询机构总经理华盈恒信咨询机构总经理华盈恒信咨询机构总经理 多所院校的客座教授多所院校的客座教授多所院校的客座教授多所院校的客座教授 华盈恒信为三百多家企业提供了专业的咨询华盈恒信为三百多家企业提供了专业的咨询华盈恒信为三百多家企业提供了专业的咨询华盈恒信为三百多家企业提供了专业的咨询 主持出版了近五十本经管图书主持出版了近五十本经管图书主持出版了近五十本经管图书主持出版了近五十本经管图书3 3 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程《《战略性人力资源管理战略性人力资源管理》》目录目录 第一部分第一部分 战略性人力资源管理概论战略性人力资源管理概论 第二部分第二部分 人力资源战略规划人力资源战略规划 第三部分第三部分 组织职位体系组织职位体系 第四部分第四部分 任职资格体系任职资格体系 第五部分第五部分 招聘甄选体系招聘甄选体系 第六部分第六部分 培训开发体系培训开发体系 第七部分第七部分 绩效管理体系绩效管理体系 第八部分第八部分 薪酬福利体系薪酬福利体系 第九部分第九部分 员工关系管理员工关系管理 第十部分第十部分 企业文化建设企业文化建设4 4 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程第一部分：战略性人力资源管理概论第一部分：战略性人力资源管理概论1-1 人力资源管理所面临的三大挑战人力资源管理所面临的三大挑战1-2 战略性人力资源管理平台包含的内容战略性人力资源管理平台包含的内容1-3 人力资源部的角色定位人力资源部的角色定位1-4 人力资源管理系统的发展方向人力资源管理系统的发展方向1-5 战略性人力资源管理案例分析与研讨战略性人力资源管理案例分析与研讨5 5 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程影响企业经营的影响企业经营的十大非财务变量十大非财务变量是什么？其中多个变量与人力资源是什么？其中多个变量与人力资源管理的质量密切相关管理的质量密切相关影响企业经营的十大非财务变量影响企业经营的十大非财务变量n 管理层的诚信品德管理层的诚信品德n 企业的战略质量企业的战略质量n 技术创新技术创新n 吸引和留住人才的能力吸引和留住人才的能力n 品牌及市场营销品牌及市场营销n 管理者的管理能力管理者的管理能力n 报酬激励与绩效提升报酬激励与绩效提升n 组织的灵活性与效率组织的灵活性与效率n 核心业务流程的质量核心业务流程的质量影响位次影响位次123456789106 6 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程卓越的人力资源管理已成为企业核心竞争力培养及可持续发展不可卓越的人力资源管理已成为企业核心竞争力培养及可持续发展不可或缺的重要组成部分或缺的重要组成部分财务收益财务收益增值增值最大化实最大化实现战略目现战略目标标吸引更多吸引更多的人才的人才建立核心建立核心竞争力竞争力......培养与保留培养与保留忠诚的顾客忠诚的顾客人力资源开人力资源开发与管理发与管理员工满意且员工满意且富有竞争力富有竞争力提供更具个性提供更具个性化的服务与竞化的服务与竞争力的产品争力的产品...实现企业实现企业可持续发可持续发展展...传统方法传统方法传统方法传统方法n提供更好的产品与服务产品与服务，以及比对手更低的价格价格n将技术创新技术创新应用到企业的研发与生产制造过程中企业在经营产品企业在经营产品的同时，应思考的同时，应思考该如何经营人才该如何经营人才——选育留用选育留用7 7 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程当今人力资源管理工作所面临的三大战略挑战当今人力资源管理工作所面临的三大战略挑战—— 挑战挑战 ＝企业战略规划和目标＋企业多元化的责任＋运用管理新思维和新工＝企业战略规划和目标＋企业多元化的责任＋运用管理新思维和新工具具人力资源工作该怎么办？人力资源工作该怎么办？8 8 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程2 23 35 54 41 19 96 67 7九大系统九大系统人力资源战略规划人力资源战略规划组织职位体系组织职位体系招聘甄选体系招聘甄选体系任职资格体系任职资格体系薪酬福利体系薪酬福利体系企业文化体系企业文化体系绩效管理体系绩效管理体系培训开发体系培训开发体系8 8员工关系管理员工关系管理战略性人力资源管理的九大系统战略性人力资源管理的九大系统 管理体系管理体系 = = 流程制度创新流程制度创新 + + 持续不断的行为活动持续不断的行为活动 9 9 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程约束淘汰机制约束淘汰机制 责任机制责任机制 用人机制用人机制 分配机制分配机制 激励机制激励机制 牵引成长机制牵引成长机制 六大机制六大机制 1 12 23 34 46 65 5战略性人力资源管理的六大机制战略性人力资源管理的六大机制1010 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程战略性人力资源管理的量化目标战略性人力资源管理的量化目标1 薪资费用薪资费用2 招聘费用招聘费用3 培训费用培训费用4 其它人事费用其它人事费用…人力资源成本人力资源成本1 人均产值人均产值2 人均费用人均费用3 人均利润人均利润4 销售人员人均销售额销售人员人均销售额5 销售人员人均利润销售人员人均利润…人力资源效率人力资源效率1 员工总人数员工总人数2 学历结构学历结构3 年龄结构年龄结构4 直接直接/间接人员比例间接人员比例5 管理人员比例管理人员比例6 技术人员比例技术人员比例…人力资源结构人力资源结构1 人均学习时间人均学习时间2 核心岗位人才储备率核心岗位人才储备率…人力资源成长人力资源成长 持续不断建设和完善人力资源持续不断建设和完善人力资源“九大体系及六大机制九大体系及六大机制” 战略性人力资源管理的量化目标战略性人力资源管理的量化目标 1111 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程当前多数企业的人力资源部门都有功能性缺陷的问题，人力资源的当前多数企业的人力资源部门都有功能性缺陷的问题，人力资源的角色与责任担当角色与责任担当角色角色行为行为结果结果战略战略伙伴伙伴＊企业战略规划的参与者之一，提供基于战＊企业战略规划的参与者之一，提供基于战略目标人才规划和管理规划，包括人力资源略目标人才规划和管理规划，包括人力资源数量、素质、结构、管理政策数量、素质、结构、管理政策＊将人力资源纳入企业的战略与＊将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合与企业战略相结合专家专家顾问顾问＊运用专业知识和技能设计、推动实施人力＊运用专业知识和技能设计、推动实施人力资源解决方案，为公司高管、各部门经理解资源解决方案，为公司高管、各部门经理解决实际的人力资源问题决实际的人力资源问题＊帮助组织和各直线经理解决实＊帮助组织和各直线经理解决实际的人力资源管理问题际的人力资源管理问题员工的员工的服务者服务者＊与员工沟通，及时了解员工的需求，为员＊与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工提供支持和服务工提供支持和服务＊提高员工满意度，增强员工忠＊提高员工满意度，增强员工忠诚度诚度变革的变革的推动者推动者＊参与变革与创新，是组织变革、分配、激＊参与变革与创新，是组织变革、分配、激励、约束等重要变革工作的推动者励、约束等重要变革工作的推动者＊提高员工对组织变革的适应能＊提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题各种人力资源问题随着人力资源管理在组织中的战略地位上升，事务工作的下移，人力资源管理者要扮演多重角随着人力资源管理在组织中的战略地位上升，事务工作的下移，人力资源管理者要扮演多重角色，承担多种责任，概括起来主要有四个方面：战略伙伴、专家顾问、员工的服务者、变革的色，承担多种责任，概括起来主要有四个方面：战略伙伴、专家顾问、员工的服务者、变革的推动者。

推动者1212 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程人力资源管理的发展过程人力资源管理的发展过程——从人事行政管理到职能性人力资源管从人事行政管理到职能性人力资源管理，再到战略性人力资源管理和人力资本管理理，再到战略性人力资源管理和人力资本管理第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段职能性职能性职能性职能性人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人＝普通资源人＝普通资源人＝普通资源人＝普通资源第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段人事行政人事行政人事行政人事行政管理管理管理管理人＝行政事务人＝行政事务人＝行政事务人＝行政事务第三阶段第三阶段第三阶段第三阶段战略性战略性战略性战略性人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人＝战略资源人＝战略资源人＝战略资源人＝战略资源第四阶段第四阶段第四阶段第四阶段战略性战略性战略性战略性人力资本管理人力资本管理人力资本管理人力资本管理人＝战略资本人＝战略资本人＝战略资本人＝战略资本以战略为导向的人力资本管理以战略为导向的人力资本管理1313 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程课堂分享：人力资源管理者要实现课堂分享：人力资源管理者要实现战略贡献战略贡献，应具备什么样的素质？，应具备什么样的素质？美国密歇根大学怀恩美国密歇根大学怀恩- -布莱克班克教授通过问卷调查，对布莱克班克教授通过问卷调查，对70007000多个样多个样板进行分析，得出了新一代人力资源管理者的素质模型。

板进行分析，得出了新一代人力资源管理者的素质模型 个人魅力个人魅力＊价值观＊价值观＊人际技巧＊人际技巧＊说服力＊说服力 人力资源工作者的战略贡献人力资源工作者的战略贡献＊文化管理＊文化管理＊战略决策＊战略决策＊快速变革＊快速变革＊市场导向＊市场导向 精通业务精通业务＊价值链＊价值链＊组织流程＊组织流程＊核心制度＊核心制度 精通专业知识精通专业知识＊组织设计＊组织设计＊招募配置＊招募配置＊职位设计＊职位设计＊考核薪酬＊考核薪酬战略决策战略决策＊确定业务策略的核心＊确定业务策略的核心问题问题＊为业务问题提供不同＊为业务问题提供不同的备选方案的备选方案＊为业务决策提供智力＊为业务决策提供智力支持支持＊为业务决策提供前性＊为业务决策提供前性建议建议＊对业务未来的设想确＊对业务未来的设想确定变革方向定变革方向文化管理文化管理＊从内部文化入手改变业＊从内部文化入手改变业务文化，要满足外部客户务文化，要满足外部客户的需要的需要＊确定符合企业战略的文＊确定符合企业战略的文化化＊构造令员工兴奋的文化＊构造令员工兴奋的文化＊＊HR管理要符合组织文管理要符合组织文化化＊鼓励经理和员工的行为＊鼓励经理和员工的行为符合组织文化符合组织文化市场导向市场导向＊协助不同业务模块的整＊协助不同业务模块的整合合＊管理硬件设施和工作＊管理硬件设施和工作 环境环境＊消除低附加值或是僚性＊消除低附加值或是僚性的工作的工作＊协助传递客户信息＊协助传递客户信息快速变革快速变革＊鼓励变革并使之提早＊鼓励变革并使之提早发生发生＊注重如何提高决策速＊注重如何提高决策速度度＊推动变革＊推动变革＊为变革提供各种资源＊为变革提供各种资源（金钱，信息，人）（金钱，信息，人）＊管理变革过程＊管理变革过程培训要适应变革要求培训要适应变革要求企业该如何分析并建立人力资源工作者的素质模型？企业该如何分析并建立人力资源工作者的素质模型？1414 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程第二部分：人力资源战略规划第二部分：人力资源战略规划2-1 2-1 什么是人力资源战略规划什么是人力资源战略规划什么是人力资源战略规划什么是人力资源战略规划2-2 人力资源规划的核心内容人力资源规划的核心内容2-3 人力资源需求预测与供给分析人力资源需求预测与供给分析2-4 如何编制人力资源战略规划如何编制人力资源战略规划2-5 人力资源战略规划案例分析与研讨人力资源战略规划案例分析与研讨1515 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程人力资源规划人力资源规划是是以战略目标为导向以战略目标为导向，运用科学合理的方法对人力资源的需求和供，运用科学合理的方法对人力资源的需求和供给进行给进行预测预测，并根据预测情况制定适宜的，并根据预测情况制定适宜的人力资源管理政策人力资源管理政策，使人力资源在各个，使人力资源在各个阶段都能达成供需的阶段都能达成供需的动态平衡动态平衡，从而，从而实现人力资源数量、结构、素质都达到最佳实现人力资源数量、结构、素质都达到最佳配置的管理过程配置的管理过程。

狭义的人力资源规划所关注的焦点是狭义的人力资源规划所关注的焦点是数量数量，广义的人力资源规，广义的人力资源规划主要关注以下几方面的问题划主要关注以下几方面的问题:什么是人力资源规划？什么是人力资源规划？基于企业战略目标的需要，企业需要多少基于企业战略目标的需要，企业需要多少数量数量的人力？要获得并的人力？要获得并储备储备哪些关键哪些关键人才资源？如何平衡各种人才资源的比例人才资源？如何平衡各种人才资源的比例结构结构以确保经营管理有序进行？以确保经营管理有序进行？基于战略目标的实现需要，员工应该具备什么样的基于战略目标的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长、技能与素质核心专长、技能与素质？？企业将如何利用现有的人力资源的能力？采取什么样的企业将如何利用现有的人力资源的能力？采取什么样的人力资源管理政策人力资源管理政策处理处理好员工关系？激活企业现有人力资源的潜能，提高员工的士气？好员工关系？激活企业现有人力资源的潜能，提高员工的士气？R1616 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程人力资源战略规划究竟包含哪些内容？人力资源战略规划究竟包含哪些内容？人力资源战略规划人力资源战略规划 = ？？①①【【人力资源战略人力资源战略+效能目标效能目标】】+②②【【数量和结构规划数量和结构规划】】+③③【【员工素质提升规划员工素质提升规划】】+④④【【管理体管理体系和任务规划系和任务规划】】•战略规划：成本型战略规划：成本型/投资型投资型/文化型战略的选择？文化型战略的选择？•目标规划：人力资源的核心效能指标是多少？目标规划：人力资源的核心效能指标是多少？•数量规划：企业要多少人？何时需要？数量规划：企业要多少人？何时需要？•储备规划：要储备哪些关键人才？储备规划：要储备哪些关键人才？•结构规划：如何保持合理的人力资源结构？结构规划：如何保持合理的人力资源结构？•素质规划：要什么知识素质规划：要什么知识/技能技能/素养的员工？素养的员工？•关键人才激励规划：关键人才如何激励和选育留用？关键人才激励规划：关键人才如何激励和选育留用？•培训规划：如何以培训满足能力储备培训规划：如何以培训满足能力储备/职位晋升？职位晋升？•职业发展规划：如何进行职位轮岗职业发展规划：如何进行职位轮岗/晋升？晋升？•人力资源政策规划：如何采取更具激励性的政策？人力资源政策规划：如何采取更具激励性的政策？•主要工作规划：近期核心工作任务有哪些？主要工作规划：近期核心工作任务有哪些？1717 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程企业企业 战略目标战略目标 人力资源人力资源 竞争环境竞争环境 人力资源人力资源 战略规划战略规划 适应战适应战 略的人略的人 力资源力资源 政策、任务政策、任务 人力资源战略规划的核心内容：战略、目标、理念、数量、素质、人力资源战略规划的核心内容：战略、目标、理念、数量、素质、结构、政策、任务结构、政策、任务基于总体发展战略和目标、以及内外人力资源环境，企业该采取什么样的基于总体发展战略和目标、以及内外人力资源环境，企业该采取什么样的人力资源战略人力资源战略（（成本型成本型/培养型培养型/文化型文化型）和）和管理理念管理理念？要达到什么样的人力资源？要达到什么样的人力资源效能目标效能目标？需要多少？需要多少数量数量的人力？保持什么样的的人力？保持什么样的比例结构比例结构？要持续获得并培养哪些关键？要持续获得并培养哪些关键技能和素质技能和素质？？企业将对现有的企业将对现有的人力资源管理政策人力资源管理政策进行哪些调整？需要规划哪些关键进行哪些调整？需要规划哪些关键工作任务工作任务来作为保来作为保障？障？ HR战略战略/目标目标/理念理念 数量和结构数量和结构 技能和素质技能和素质 1818 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程成本型成本型人力资源战略人力资源战略人力资源管理工作的核心导向是成本导向，表现为人力资源管理工作的核心导向是成本导向，表现为人力资源管理工作的核心导向是成本导向，表现为人力资源管理工作的核心导向是成本导向，表现为职位和人力配置不足（大量合并兼职职位、必须的职位和人力配置不足（大量合并兼职职位、必须的职位和人力配置不足（大量合并兼职职位、必须的职位和人力配置不足（大量合并兼职职位、必须的管控职位空缺）、人力成本压缩（薪资、加班费、管控职位空缺）、人力成本压缩（薪资、加班费、管控职位空缺）、人力成本压缩（薪资、加班费、管控职位空缺）、人力成本压缩（薪资、加班费、招聘培训费用、文化建设费用等）、延时劳动。

招聘培训费用、文化建设费用等）、延时劳动招聘培训费用、文化建设费用等）、延时劳动招聘培训费用、文化建设费用等）、延时劳动投资型投资型人力资源战略人力资源战略人力资源管理工作的核心导向是培养人才，表现为人力资源管理工作的核心导向是培养人才，表现为人力资源管理工作的核心导向是培养人才，表现为人力资源管理工作的核心导向是培养人才，表现为重视人才引进、重视人才储备、重视员工培训、重重视人才引进、重视人才储备、重视员工培训、重重视人才引进、重视人才储备、重视员工培训、重重视人才引进、重视人才储备、重视员工培训、重视员工激励，通过各种投资手段培养优秀和稳健的视员工激励，通过各种投资手段培养优秀和稳健的视员工激励，通过各种投资手段培养优秀和稳健的视员工激励，通过各种投资手段培养优秀和稳健的人才队伍人才队伍人才队伍人才队伍人力资源战略规划的核心内容：人力资源总体战略的选择人力资源战略规划的核心内容：人力资源总体战略的选择- -成本型？成本型？投资型？文化型？投资型？文化型？文化型文化型人力资源战略人力资源战略人力资源管理工作的核心导向是员工核心价值观的人力资源管理工作的核心导向是员工核心价值观的人力资源管理工作的核心导向是员工核心价值观的人力资源管理工作的核心导向是员工核心价值观的建设，重视企业文化建设、团队建设、使命感责任建设，重视企业文化建设、团队建设、使命感责任建设，重视企业文化建设、团队建设、使命感责任建设，重视企业文化建设、团队建设、使命感责任感培养、重视职业素养的培养、重视接班人计划和感培养、重视职业素养的培养、重视接班人计划和感培养、重视职业素养的培养、重视接班人计划和感培养、重视职业素养的培养、重视接班人计划和关键人才的培养。

关键人才的培养关键人才的培养关键人才的培养1919 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程稳定型稳定型人力资源战略人力资源战略增长型增长型人力资源战略人力资源战略根据企业总体发展战略、战略目标及外部人力资源根据企业总体发展战略、战略目标及外部人力资源根据企业总体发展战略、战略目标及外部人力资源根据企业总体发展战略、战略目标及外部人力资源环境，要最优化服务好企业总体发展战略，人力资环境，要最优化服务好企业总体发展战略，人力资环境，要最优化服务好企业总体发展战略，人力资环境，要最优化服务好企业总体发展战略，人力资源需明采取何种发展战略？源需明采取何种发展战略？源需明采取何种发展战略？源需明采取何种发展战略？1 1 1 1、企业处于平稳增长期，员工能力能充分满足到、企业处于平稳增长期，员工能力能充分满足到、企业处于平稳增长期，员工能力能充分满足到、企业处于平稳增长期，员工能力能充分满足到经营和发展需要，一般采取稳定型人力资源战略经营和发展需要，一般采取稳定型人力资源战略经营和发展需要，一般采取稳定型人力资源战略经营和发展需要，一般采取稳定型人力资源战略2 2 2 2、企业处于高度发展期，为满足扩张需要和人才、企业处于高度发展期，为满足扩张需要和人才、企业处于高度发展期，为满足扩张需要和人才、企业处于高度发展期，为满足扩张需要和人才储备需要，一般采取增长型人力资源战略。

储备需要，一般采取增长型人力资源战略储备需要，一般采取增长型人力资源战略储备需要，一般采取增长型人力资源战略3 3 3 3、企业处于停滞期或衰退期导致产能不足、或员、企业处于停滞期或衰退期导致产能不足、或员、企业处于停滞期或衰退期导致产能不足、或员、企业处于停滞期或衰退期导致产能不足、或员工能力有较大的不足需要淘汰时，一般采取压缩型工能力有较大的不足需要淘汰时，一般采取压缩型工能力有较大的不足需要淘汰时，一般采取压缩型工能力有较大的不足需要淘汰时，一般采取压缩型人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略 4 4 4 4、根据各个职族职级（管理、技术、生产、营销、、根据各个职族职级（管理、技术、生产、营销、、根据各个职族职级（管理、技术、生产、营销、、根据各个职族职级（管理、技术、生产、营销、辅助等）的差异，多数企业会采取多个战略的结合，辅助等）的差异，多数企业会采取多个战略的结合，辅助等）的差异，多数企业会采取多个战略的结合，辅助等）的差异，多数企业会采取多个战略的结合，但会以某个发展战略为主但会以某个发展战略为主但会以某个发展战略为主但会以某个发展战略为主人力资源战略规划的核心内容：发展战略人力资源战略规划的核心内容：发展战略- -稳定型？增长型？压缩型稳定型？增长型？压缩型？？压缩型压缩型人力资源战略人力资源战略2020 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程发发 展展组织机构组织机构技术革新技术革新劳动生产率劳动生产率战略目标、经营计划战略目标、经营计划产品／服务产品／服务人力资源需求人力资源需求人力资源数量规划人力资源数量规划是以企业短期、中期和长期战略目标和经营计划为出发点，综是以企业短期、中期和长期战略目标和经营计划为出发点，综合考虑各种潜在的影响因素（供给平衡、储备、流失等），对企业短期、中期和合考虑各种潜在的影响因素（供给平衡、储备、流失等），对企业短期、中期和长期的人力资源的数量需求进行预估的一种管理活动。

长期的人力资源的数量需求进行预估的一种管理活动人力资源战略规划的核心内容：人力资源数量规划人力资源战略规划的核心内容：人力资源数量规划2121 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程人力资源战略规划的核心内容：人力资源素质提升规划和人力资源结人力资源战略规划的核心内容：人力资源素质提升规划和人力资源结构优化计划构优化计划人力资源素质提升计划人力资源素质提升计划•从任职资格的标准来看，人力资源素质主要包括三个方面的内容：从任职资格的标准来看，人力资源素质主要包括三个方面的内容：①①员工的基础素质、员工的基础素质、②②员工的关键素质、员工的关键素质、③③员工的行为模式员工的行为模式•从素质提升的方式来看，人力资源素质提升的主要方式包括：从素质提升的方式来看，人力资源素质提升的主要方式包括： ① ①企业内部培训学习企业内部培训学习计划、计划、②②职位轮岗计划、职位轮岗计划、③③自我学习计划、自我学习计划、④④专项改善计划、专项改善计划、⑤⑤末位再培训计划等末位再培训计划等人力资源结构优化计划人力资源结构优化计划•人力资源结构指标主要包括：基于组织结构的刚性结构，即职族职等比例结构（管理人力资源结构指标主要包括：基于组织结构的刚性结构，即职族职等比例结构（管理人员的比例、技术研发人员的比例、市场销售人员的比例、直接生产人员的比例、辅人员的比例、技术研发人员的比例、市场销售人员的比例、直接生产人员的比例、辅助人员的比例等）；第二是基于个人的专项结构，比如性别结构、学历结构、年龄结助人员的比例等）；第二是基于个人的专项结构，比如性别结构、学历结构、年龄结构、专业结构等。

构、专业结构等•人力资源结构优化的方式主要包括：结构重组及定编定岗、专项改善计划等人力资源结构优化的方式主要包括：结构重组及定编定岗、专项改善计划等R2222 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程人力资源战略规划的核心内容：人力资源政策规划人力资源战略规划的核心内容：人力资源政策规划序号序号模块模块政策现状描述政策现状描述变革的核心内容变革的核心内容1组织结构组织结构2职位描述职位描述3定编定岗定编定岗4任职资格任职资格5外部招聘外部招聘6内部选拔内部选拔7竞聘上岗竞聘上岗8末位淘汰末位淘汰9员工培训员工培训10绩效考核绩效考核序号序号模块模块政策现状描述政策现状描述变革的核心内容变革的核心内容11基本工资基本工资12绩效工资绩效工资13加班工资加班工资14福利津贴福利津贴15五险一金五险一金16劳动合同劳动合同17工作环境工作环境18文化建设文化建设19考勤管理考勤管理20HRHR部门建设部门建设案例案例2323 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程序号序号人力资源十大任务人力资源十大任务2008 2009 2010 2011 2012 2013备注备注1完善人力资源职能和组织结构完善人力资源职能和组织结构2全面提升人力资源管理人员专业水平全面提升人力资源管理人员专业水平通过招聘、培训、淘汰等方通过招聘、培训、淘汰等方式提升整体的专业水平式提升整体的专业水平3完善人力资源管理标准完善人力资源管理标准员工信息标准体系、岗位职员工信息标准体系、岗位职责责, ,价值价值, ,素质要求标准体系素质要求标准体系4完善人力资源规划体系完善人力资源规划体系包括规划方法，规划流程等包括规划方法，规划流程等方面方面5完善招聘方法，拓展有效招聘渠道完善招聘方法，拓展有效招聘渠道6完善员工培训与发展体系完善员工培训与发展体系7建立关键人才储备机制建立关键人才储备机制确定关键人才的范围，建立确定关键人才的范围，建立储备方法和管理体系储备方法和管理体系8逐步完善薪酬体系逐步完善薪酬体系薪酬逐步市场化，与岗位价薪酬逐步市场化，与岗位价值挂钩值挂钩9健全绩效管理体系健全绩效管理体系考核体系完善，绩效沟通制考核体系完善，绩效沟通制度的不断完善度的不断完善10建设完善人力资源信息管理系统建设完善人力资源信息管理系统信息化规划、信息化实施、信息化规划、信息化实施、信息系统不断更新信息系统不断更新人力资源战略规划的核心内容：人力资源管理工作的任务规划人力资源战略规划的核心内容：人力资源管理工作的任务规划案例案例2424 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程人人力力资资源源战战略略规规划划核心内容核心内容1年年3年年5年年1.1人力资源战略人力资源战略（成本型（成本型/投资型投资型/文化型）（稳定型文化型）（稳定型/增长型增长型/紧缩型）紧缩型）1.2效能目标效能目标（人力总成本（人力总成本/人均工资人均工资/人均产值人均产值/人均利润人均利润/核心员工稳定率核心员工稳定率/学习时间）学习时间）1.3人力资源管理理念人力资源管理理念（以人为本（以人为本/ /任人为贤任人为贤/ /唯才是举唯才是举 / /健康和谐）健康和谐）2.1数量和结构规划数量和结构规划（（数量及获得、数量及获得、职族职级结构职族职级结构/学历结构学历结构/新老结构新老结构/性别结构性别结构））3.1素质提升素质提升（培训规划（培训规划/自我学习计划自我学习计划/轮岗计划轮岗计划/学历提升学历提升/储备计划储备计划/团队建设）团队建设）4.1政策调整政策调整（权责关系（权责关系/定编定编/考核政策考核政策/薪酬福利政策薪酬福利政策/奖金奖金/中长期激励中长期激励/核心价值观）核心价值观）5.1关键任务关键任务（变革任务（变革任务/管理任务管理任务/服务任务）服务任务）5.2部门建设部门建设（人员规划（人员规划/素质和技能提升素质和技能提升/价值输出）价值输出）RRRRRR2525 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程第三部分：组织设计与管理第三部分：组织设计与管理3-1 组织结构的发展趋势组织结构的发展趋势3-2 常见的组织模式常见的组织模式3-3 如何设计母子公司管控体系如何设计母子公司管控体系3-4 工作分析与职位描述工作分析与职位描述3-5 组织设计与管理案例分析与研讨组织设计与管理案例分析与研讨2626 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程组织结构的发展趋势组织结构的发展趋势——扁平化、专业化、分权化、柔性化扁平化、专业化、分权化、柔性化扁平化扁平化扁平化扁平化（加大管理幅度、压缩管理层次）（加大管理幅度、压缩管理层次）（加大管理幅度、压缩管理层次）（加大管理幅度、压缩管理层次） 专业化专业化专业化专业化（组织（组织（组织（组织、、、、部门、岗位专业化）部门、岗位专业化）部门、岗位专业化）部门、岗位专业化） A AB B分权化分权化分权化分权化（集权、分权）（集权、分权）（集权、分权）（集权、分权） C C柔性化柔性化柔性化柔性化（增加项目小组、副职）（增加项目小组、副职）（增加项目小组、副职）（增加项目小组、副职）D DRRRR2727 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程常见的组织模式常见的组织模式事业部式事业部式事业部式事业部式组织结构组织结构组织结构组织结构集团式集团式集团式集团式组织结构组织结构组织结构组织结构复合式复合式复合式复合式组织结构组织结构组织结构组织结构职能式职能式职能式职能式组织结构组织结构组织结构组织结构矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式组织结构组织结构组织结构组织结构A AB BC CD DE E职能式组职能式组织结构织结构矩阵式组矩阵式组织结构织结构事业部式事业部式组织结构组织结构集团式组集团式组织结构织结构2828 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程组织结构与三大支撑平台的关系（母子公司管控体系、职位规范体系组织结构与三大支撑平台的关系（母子公司管控体系、职位规范体系和核心流程体系）和核心流程体系）RR法人治理结构法人治理结构母公司组织结构母公司组织结构R职位规范体系职位规范体系母子公司管控体系母子公司管控体系管控模式管控模式集团组织结构集团组织结构权责规范手册权责规范手册岗位说明书岗位说明书 定编定岗定编定岗RR职族职等体系职族职等体系RRRR核心流程体系核心流程体系一级流程一级流程二级流程二级流程RR12子孙公司二级结构子孙公司二级结构3RRR2929 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连结组成的，集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连结组成的，多层次、多法人的企业联合体多层次、多法人的企业联合体3030 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程当前多数集团无法客服多层次多法人引起的巨大的管理损耗，集团被当前多数集团无法客服多层次多法人引起的巨大的管理损耗，集团被文职化和空心化文职化和空心化3131 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程集团的重新定位：投融资中心、产业监控中心、服务支持中心、宏观集团的重新定位：投融资中心、产业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心调控中心、价值创造中心、制度输出中心3232 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程集团组织结构设计的一个例子：五大板块集团组织结构设计的一个例子：五大板块3333 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程集团总部五大板块的部门有其基本和特殊职能集团总部五大板块的部门有其基本和特殊职能3434 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程集团管控体系的搭建：管控框架集团管控体系的搭建：管控框架+ +组织整合组织整合+ +多个管控子体系多个管控子体系3535 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程第四部分：能力素质模型及应用第四部分：能力素质模型及应用4-1 什么是素质模型什么是素质模型4-2 素质模型的建立流程与方法素质模型的建立流程与方法4-3 素质模型在人力资源管理体系中的应用素质模型在人力资源管理体系中的应用4-4 如何进行素质测评如何进行素质测评4-5 素质模型及应用案例分析与研讨素质模型及应用案例分析与研讨3636 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程什么是素质什么是素质素质的概念是什么？素质的概念是什么？“competency”一词通常被翻译一词通常被翻译为为“素质素质“或或“资质资质” ，，素质是素质是指驱动员工产生优秀工作绩效的指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合各种个性特征的集合。

素质是判断一个人能否胜任某项素质是判断一个人能否胜任某项工作的标准，是决定并区分绩效工作的标准，是决定并区分绩效好坏差异原因的个性特征的总和，好坏差异原因的个性特征的总和，人的素质可用人的素质可用冰山模型冰山模型来表示Social RoleSocial RoleSelf-ImageSelf-ImageTraitTraitMotiveMotiveSkillKnowledge技能技能知识知识社会角色社会角色自我认知自我认知特质特质动机动机素质的概念是什么？素质的概念是什么？“competency”一词通常被翻译一词通常被翻译为为“素质素质” ，，素质是指驱动员工素质是指驱动员工产生优秀工作绩效的产生优秀工作绩效的各种个性特各种个性特征的集合征的集合素质是判断一个人能否胜任某项素质是判断一个人能否胜任某项工作的标准，是决定并区分绩效工作的标准，是决定并区分绩效好坏差异原因的个性特征的总和，好坏差异原因的个性特征的总和，人的素质可用人的素质可用冰山模型冰山模型来表示3737 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程 哈佛大学的心理学教授哈佛大学的心理学教授麦克利兰麦克利兰（（David C McClelland）最早在研究中创造了行）最早在研究中创造了行为事件访谈法（为事件访谈法（behavioral event interview, BEI），），用一些结构化的问卷对优秀和一用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两群体分别进行访谈，然后将得到结果对照分析，以找出那些能够将两组般的任职者这两群体分别进行访谈，然后将得到结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的人员区别开来的特征特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征。

以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征 BEI方法的主要特点在于方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件的关键事件，比如在顾客服务，工作创新，团队合作，危机处理，分析问题等方面遇到，比如在顾客服务，工作创新，团队合作，危机处理，分析问题等方面遇到的成功的和失败的典型事件，他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响的成功的和失败的典型事件，他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为素质模型的开发方法素质模型的开发方法——行为事件访谈法行为事件访谈法R3838 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程素质模型的开发工具素质模型的开发工具——STARSTARS/TA R情境（情境（S S））任务问题（任务问题（T T））行动问题（行动问题（A A））结果问题（结果问题（R R））描述一种情境，当描述一种情境，当…你为何要你为何要…周围的情况如何？周围的情况如何？当这种情况发生以后，当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？最紧要时机是什么？你当时对情况有何反你当时对情况有何反应？又具体是怎么做应？又具体是怎么做的？描述你在这件事的？描述你在这件事情中的具体角色。

情中的具体角色你当时首先做了什么你当时首先做了什么？？在处理整个事件时采在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤取了怎样的具体步骤事件的结果如何？事件的结果如何？结果是怎样产生的？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什这件事是否引发了什么问题？么问题？你得到了什么样的反你得到了什么样的反馈？馈？在某一特定的情景下产生了这些问题（顾客服务，工作创新，团队合作，危机处理，分在某一特定的情景下产生了这些问题（顾客服务，工作创新，团队合作，危机处理，分析问题），你是如何进行这些问题（顾客服务，工作创新，团队合作，危机处理，分析析问题），你是如何进行这些问题（顾客服务，工作创新，团队合作，危机处理，分析问题）的思考和处理的？最后的结果如何？问题）的思考和处理的？最后的结果如何？背景：你好不容易安排了背景：你好不容易安排了一个星期的年假，和太太一个星期的年假，和太太和外地旅游时，你接到一和外地旅游时，你接到一个客户的投诉个客户的投诉3939 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程素质要素开发工具素质要素开发工具使用方法使用方法要求要求BEI（行为事件访谈法）（行为事件访谈法）通过对过去行为的访谈与编码统计、通过对过去行为的访谈与编码统计、分析，总结出同一类别人群中优秀人分析，总结出同一类别人群中优秀人员与一般人员的差别，最终得出该类员与一般人员的差别，最终得出该类人群需要具备的素质要求。

人群需要具备的素质要求对参与访谈人员的能力要求很高对参与访谈人员的能力要求很高演绎法演绎法通过从企业使命、愿景、战略规划、通过从企业使命、愿景、战略规划、价值观及核心能力中推导特定员工群价值观及核心能力中推导特定员工群体所需的核心素质体所需的核心素质企业的使命、愿景、价值观以及企企业的使命、愿景、价值观以及企业战略明确并在公司被广泛接受业战略明确并在公司被广泛接受限定选项选择法限定选项选择法由顾问总结内部及外部数据库，提供由顾问总结内部及外部数据库，提供该职位类别的相关素质要求，由公司该职位类别的相关素质要求，由公司高层根据本公司的具体情况，与顾问高层根据本公司的具体情况，与顾问讨论决定讨论决定公司高层需要对顾问提供的各种素公司高层需要对顾问提供的各种素质进行深刻理解，并理解素质的应质进行深刻理解，并理解素质的应用方面标杆法标杆法寻找外部优秀标杆，结合内部数据库寻找外部优秀标杆，结合内部数据库初步确定某一职类人员的素质要求，初步确定某一职类人员的素质要求，并将结果与客户高层讨论并将结果与客户高层讨论4040 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程＊能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法＊能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法＊能有效地与不同文化和背景的人打交道＊能有效地与不同文化和背景的人打交道＊对自己的行为和错误勇于承担责任＊对自己的行为和错误勇于承担责任＊先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的见解＊先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的见解＊当制定计划＊当制定计划 解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点＊定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己＊定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处，短处，问题所在，并不断地激励，鼓舞他们完成最好的长处，短处，问题所在，并不断地激励，鼓舞他们完成最好的业绩的业绩沟通技能沟通技能适应性适应性诚信诚信聆听聆听团队合作团队合作行为描述行为描述素质要素素质要素关键素质要素的提取关键素质要素的提取R4141 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程5级级4级级3级级2级级1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者权威权威专家专家骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道专业通道专业通道举例：举例：HWHW的五级多通道模型的五级多通道模型4242 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程 基础资格标准基础资格标准 任职资格标准任职资格标准 工作行为标准工作行为标准 界定了各职族不同职级为了胜任工作所需界定了各职族不同职级为了胜任工作所需具备的学历、专业、资质及各种知识、经具备的学历、专业、资质及各种知识、经验、技能等显性特征的集合。

验、技能等显性特征的集合描述的是各职族不同职级成功完成所承担描述的是各职族不同职级成功完成所承担业务活动的最佳工作行为标准业务活动的最佳工作行为标准 关键素质标准关键素质标准 描述的是各职族不同职级为了胜任工作所描述的是各职族不同职级为了胜任工作所需要具备的各种关键隐性素质要素的集合需要具备的各种关键隐性素质要素的集合任职资格的构成（案例）任职资格的构成（案例）4343 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程某企业各职族素质要素开发、建立任职资格标准、认证某企业各职族素质要素开发、建立任职资格标准、认证管理职族管理职族工艺技术工艺技术职族职族设计职族设计职族设备工程设备工程职族职族市场职族市场职族生产管理生产管理职族职族2关键素质关键素质3.1 一级一级3.2 二级二级3.3 三级三级3.4 四级四级3.5 五级五级RRR任职资格标准任职资格标准1基础素质基础素质3工作标准工作标准RRRRRR认证实施认证实施R4444 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程证据法证据法观察法观察法认认证证方方法法说明：说明：1 1、、证据法：证据法：指以员工日常工作行为的证据作为认证的依据，以此来评估员工行为是否达标的一指以员工日常工作行为的证据作为认证的依据，以此来评估员工行为是否达标的一种方法。

又可分为直接证据法、间接证据法，直接证据是指员工在工作过程中的工作记录、工作种方法又可分为直接证据法、间接证据法，直接证据是指员工在工作过程中的工作记录、工作产品、图纸等方面证据；间接证据是指除直接证据之外的能反映员工工作行为的其他有关证据，产品、图纸等方面证据；间接证据是指除直接证据之外的能反映员工工作行为的其他有关证据，如第三方证据如第三方证据2 2、、观察法：观察法：通过对员工日常工作行为的观察而进行第三方记录，从而来反映员工的工作行为，通过对员工日常工作行为的观察而进行第三方记录，从而来反映员工的工作行为，以此为依据来评估员工工作行为是否达标的一种方法以此为依据来评估员工工作行为是否达标的一种方法3 3、、关键事件法：关键事件法：指员工日常工作过程中的重要事件作为认证依据，从而来评估员工行为是否达指员工日常工作过程中的重要事件作为认证依据，从而来评估员工行为是否达标的一种方法标的一种方法4 4、、提问法：提问法：通过考评员的提问从而对认证人的一些非直接证据进行认定的方法通过考评员的提问从而对认证人的一些非直接证据进行认定的方法注意：在认证过程中，单一的认证方法不能充分反映员工行为，须根据具体行为标准来选用合适注意：在认证过程中，单一的认证方法不能充分反映员工行为，须根据具体行为标准来选用合适的认证方法。

的认证方法提问法提问法关键事件法关键事件法对任职资格进行认证的方法（案例）对任职资格进行认证的方法（案例）4545 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程第五部分：员工招聘与甄选第五部分：员工招聘与甄选5-1 招聘的理念招聘的理念5-2 招聘的流程招聘的流程5-3 招聘过程中的测试招聘过程中的测试5-4 员工几个典型阶段的职业心态员工几个典型阶段的职业心态5-5 员工招聘与甄选案例分析与研讨员工招聘与甄选案例分析与研讨4646 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程招聘招聘““永远是最重要的人力资源工作之一永远是最重要的人力资源工作之一””————•战略战略•公司的业绩靠人来完成公司的业绩靠人来完成•人是最重要的资源：规划、组织、使用人是最重要的资源：规划、组织、使用 支配其它资源支配其它资源•步骤步骤 （与人力资源其它步骤密切相关）（与人力资源其它步骤密切相关）•发现人才发现人才 （找人，识人，猎人，争人）（找人，识人，猎人，争人）•管理和培养人才管理和培养人才 （用人，育人）（用人，育人） •开发人才开发人才 （人尽其用，通才，专才）（人尽其用，通才，专才）高效招聘工作高效招聘工作——招聘的理念招聘的理念4747 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程高效招聘工作高效招聘工作——招聘流程招聘流程高效高效招聘需要有目标并按规范流程去做招聘需要有目标并按规范流程去做–做工作分析并有职位描述做工作分析并有职位描述–– 立镜子立镜子–选择合适的招聘渠道选择合适的招聘渠道 - - 找方法找方法–认真做好面试前的准备工作认真做好面试前的准备工作–– 做准备做准备–测试，以拿到具体行为事例测试，以拿到具体行为事例–– 找例证找例证–录用最后把关录用最后把关 - - 把好关把好关–做招聘评估及入职跟踪做招聘评估及入职跟踪 - - 紧跟踪紧跟踪14848 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程测试的种类测试的种类•背景调查背景调查•品行测试品行测试•价值观测试价值观测试•工作技能测试工作技能测试•知识测试知识测试•面试的常用问题面试的常用问题•行为方式测试行为方式测试•情景模拟情景模拟高效招聘工作高效招聘工作——招聘过程中的测试招聘过程中的测试背景调查背景调查B 面试的面试的28个通用问题个通用问题A 专项能力测试专项能力测试C C C五百强企业面试问题五百强企业面试问题14949 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程第六部分：培训与开发第六部分：培训与开发6-1 培训体系培训体系3+1模式模式6-2 如何构建培训制度和培训文化如何构建培训制度和培训文化6-3 基于素质模型的课程体系规划基于素质模型的课程体系规划6-4 如何进行培训讲师体系的规划如何进行培训讲师体系的规划6-5 培训与开发案例分析与研讨培训与开发案例分析与研讨5050 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程培训机制培训机制课程体系课程体系讲师体系讲师体系年度培训计划年度培训计划培训体系的构建培训体系的构建——3+13+1模式模式•有效的培训管理机制有效的培训管理机制•规范的培训制度和良好的文化规范的培训制度和良好的文化•基于素质模型进行基于素质模型进行《《2-3年培训课程规划年培训课程规划》》•内部培训讲师队伍的建设内部培训讲师队伍的建设•外部培训讲师队伍的整合外部培训讲师队伍的整合•年度培训计划：常规课程基于年度培训计划：常规课程基于《《2-32-3年培年培训规划训规划》》，其他课程基于内部需求调查，其他课程基于内部需求调查或临时安排或临时安排•课程执行及定期检讨课程执行及定期检讨12315151 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程如何建立培训机制和营造培训文化如何建立培训机制和营造培训文化5252 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程企业内训企业内训 工作工作 选派外训选派外训资格认证资格认证公司研讨公司研讨在岗培训在岗培训 读书小组读书小组 学历教育学历教育海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learning 参观考察参观考察 入职培训入职培训基于多种组合式培训方法进行培训制度的构建基于多种组合式培训方法进行培训制度的构建5353 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程基于素质模型的课程体系规划基于素质模型的课程体系规划–高绩效的人力资源管理高绩效的人力资源管理–客户心理分析与关系管理客户心理分析与关系管理–企业如何合理避税企业如何合理避税–战略采购与供应商管理战略采购与供应商管理–商务谈判技巧商务谈判技巧–现代商务礼仪现代商务礼仪–目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核–人员测评与招聘技术人员测评与招聘技术–构筑中国式企业文化构筑中国式企业文化–卓越营销卓越营销–培训培训讲师培训培训讲师–企业创新与核心竞争力企业创新与核心竞争力–打造巅峰团队打造巅峰团队 基于能力素质模型的培训课程规划基于能力素质模型的培训课程规划 RR5454 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程第七部分：目标绩效管理第七部分：目标绩效管理7-1 什么是第三代绩效管理什么是第三代绩效管理7-2 构建绩效指标辞典的十个问题构建绩效指标辞典的十个问题7-3 平衡计分卡介绍平衡计分卡介绍7-4 如何设计和推动绩效管理体系如何设计和推动绩效管理体系7-5 绩效管理案例分析和研讨绩效管理案例分析和研讨5555 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程绩效管理的表现形式和流派非常多，从绩效管理的模式上来看，绩效管理的表现形式和流派非常多，从绩效管理的模式上来看，可以划分为四代可以划分为四代第一代绩效管理第一代绩效管理第一代绩效管理第一代绩效管理第二代绩效管理第二代绩效管理第二代绩效管理第二代绩效管理基于基于经济增加值经济增加值EVA为为基础的绩效管理基础的绩效管理•考核从考核从KPI指标转为财务指标转为财务价值指标价值指标•用经济增加值用经济增加值EVA来衡量来衡量绩效（绩效（Economic Value-added）（）（EVA=销售额销售额-经经营成本营成本-资金成本）资金成本）•绩效管理系统已经成为经绩效管理系统已经成为经营过程中的重要管理系统营过程中的重要管理系统基于对人的基于对人的行为指标行为指标的的绩效管理绩效管理•这种考核的对象是人，行这种考核的对象是人，行为绩效的评价维度包括人为绩效的评价维度包括人的知识、技能、经验、素的知识、技能、经验、素养等多个方面养等多个方面•行为指标很难用定量的数行为指标很难用定量的数据进行评价据进行评价 人人 基于基于工作任务工作任务为基础的为基础的绩效管理绩效管理•绩效管理的重点从对人的绩效管理的重点从对人的考核转变到对事的考核考核转变到对事的考核•工作任务只回答了工作任务只回答了“要做要做什么什么”，并没有明确，并没有明确“如如何做及达到什么效果何做及达到什么效果”等等内涵问题内涵问题•绩效管理的职责从人力资绩效管理的职责从人力资源部转以职能经理为核心源部转以职能经理为核心 工作任务工作任务 基于基于关键目标关键目标KPI为基为基础的绩效管理础的绩效管理•绩效管理的核心从任务转绩效管理的核心从任务转到了目标到了目标KPI•绩效系统的建立和实施以绩效系统的建立和实施以平衡计分卡作为重要工具平衡计分卡作为重要工具•绩效活动与薪酬、职位调绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥重要整等紧密结合并发挥重要的作用的作用•关注的重点是目标下达、关注的重点是目标下达、沟通、评价、激励问题沟通、评价、激励问题 战略目标战略目标 价值创造价值创造 第三代绩效管理第三代绩效管理第三代绩效管理第三代绩效管理第四代绩效管理第四代绩效管理第四代绩效管理第四代绩效管理1 12 23 34 45656 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程绩效管理系统的核心构成可分为九个因素：绩效指标、绩效考核绩效管理系统的核心构成可分为九个因素：绩效指标、绩效考核架构、绩效方法论、战略目标、数据采集、沟通机制、激励机制、架构、绩效方法论、战略目标、数据采集、沟通机制、激励机制、绩效文化、绩效团队绩效文化、绩效团队关关键键业业绩绩指指标标关关键键行行为为指指标标 绩效指标绩效指标 绩效考核架构绩效考核架构 清晰战略目标、规范数据采集清晰战略目标、规范数据采集 健康绩效文化、有能力绩效团队健康绩效文化、有能力绩效团队 沟沟通通机机制制 激激励励机机制制 KPIKCIRRRRRRRR 绩效方法论绩效方法论 绩效管理绩效管理手册手册理念理念/制度制度/流程流程/表格表格 RRRR1 12 23 34 45 56 67 78 89 9R5757 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程绩效管理体系成果分享绩效管理体系成果分享文本及成果文本及成果主要内容主要内容链接链接设计阶段设计阶段1.1《《绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计方案》》体系框架与总体思路体系框架与总体思路11.2《《绩效指标绩效指标KPI词典词典》》所有部门所有部门/所有岗位的所有岗位的KPI2 3 4 52 3 4 51.3《《绩效指标绩效指标CPI词典词典》》一年后建立一年后建立1.4《《素质指标素质指标KCI词典词典》》各职族的各职族的KCI61.5《《行为指标行为指标CCI词典词典》》各职族的各职族的CCI71.6《《绩效管理手册绩效管理手册》》理念理念/制度制度/流程流程/表格表格8 9实施阶段实施阶段2.1目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核解决知识体系的问题解决知识体系的问题2.2绩效管理手册的讲解绩效管理手册的讲解成果发布成果发布2.3管理人员的认证管理人员的认证解决知识、能力和态度问题解决知识、能力和态度问题2.4编制考核量表编制考核量表进入试运行阶段进入试运行阶段5858 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程绩效管理的难点有哪些？绩效管理的难点有哪些？难点难点人的问题人的问题体系的问题体系的问题5959 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程常见的反绩效管理的思潮常见的反绩效管理的思潮失败案例太多失败案例太多•听闻很多企业推行失听闻很多企业推行失败，所以我们也不可败，所以我们也不可能成功，最好别试能成功，最好别试时机不成熟时机不成熟绩效无用论绩效无用论逃避责任压力逃避责任压力•找各种借口认为时机不找各种借口认为时机不成熟成熟•消极甚至反弹消极甚至反弹•绩效管理对经营目标绩效管理对经营目标毫无帮助，业绩是干毫无帮助，业绩是干出来的不是考出来的出来的不是考出来的•不想自己被考核，不想自己被考核，不想自己的利益拿不想自己的利益拿出来冒风险出来冒风险1 14 42 23 3A A6060 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程常见的绩效管理的误区常见的绩效管理的误区绩效激励绩效指标推动推动绩效体系绩效考核•缺乏绩效沟通和绩效改进，完全是闭门造车缺乏绩效沟通和绩效改进，完全是闭门造车•制定了一个制度就认为设计了一套系统制定了一个制度就认为设计了一套系统•凭感觉弄了几个指标就认为制定了考核标准凭感觉弄了几个指标就认为制定了考核标准•最关心薪酬，并不关心绩效最关心薪酬，并不关心绩效•多数人不问不学不懂还自以为是多数人不问不学不懂还自以为是6161 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程课程引子课程引子——关于绩效管理的故事关于绩效管理的故事《《西游记中的绩效管理西游记中的绩效管理》》 R6262 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程Kaplan Norton —BSC是战略落地的重要工具之一，俗称是战略落地的重要工具之一，俗称“金色降落伞金色降落伞”、、“彩虹桥彩虹桥”—BSC也是建立也是建立KPI的核心工具，它包括具有逻辑关系的四个纬度的核心工具，它包括具有逻辑关系的四个纬度财务视角财务视角顾客视角顾客视角内部流程视角内部流程视角学习成长视角学习成长视角从四个角度从四个角度平衡地来看平衡地来看问题问题建立绩效系统的核心工具建立绩效系统的核心工具Balanced Scorecard平衡计分卡平衡计分卡——构建构建KPIKPI的基础的基础有上百万条关于平衡计分卡的介绍信息有上百万条关于平衡计分卡的介绍信息 Balanced Scorecard的四个角度的四个角度6363 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队BSC平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard战战略略目目标标财务财务客户客户内部内部员工员工RRR6464 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard改变了传统单纯的改变了传统单纯的“财务指标财务指标”成功成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题平衡计分卡是一种管平衡计分卡是一种管理工具理工具1992年由卡普兰和年由卡普兰和诺顿提出诺顿提出《《哈佛商业评论哈佛商业评论》》赞誉赞誉为过去为过去75年来最有影响年来最有影响力的管理工具力的管理工具500强超过强超过60％的％的企业在使用企业在使用BSC能将战略转化能将战略转化为战略地图为战略地图Kaplan Norton 6565 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard的发展历程的发展历程2003199220001996发展史发展史1990年年：研究企业未来绩效管理的：研究企业未来绩效管理的方法方法是什么，有是什么，有12家家企业参与，企业参与，由哈佛教授由哈佛教授Kaplan和和Norton 负责组织负责组织研究研究1992年年：提出：提出BSC的概念的概念1993年年：论文：论文—BSC的的实践实践Kaplan Norton 平衡计分卡平衡计分卡战略中心型组织战略中心型组织战略地图战略地图组织协同组织协同三篇论文三篇论文20066666 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程远景远景和和战略战略顾客顾客内部流程内部流程财务财务学习学习成长成长财财务务视视角角BSCBSC平衡计分卡的第一个视角：财务的视角平衡计分卡的第一个视角：财务的视角财务回报是所有投资者所追逐的，投资财务回报是所有投资者所追逐的，投资财务回报是所有投资者所追逐的，投资财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的财务指标作者通常会选择几个最核心的财务指标作者通常会选择几个最核心的财务指标作者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功经营的标志。

为衡量企业是否成功经营的标志为衡量企业是否成功经营的标志为衡量企业是否成功经营的标志Robert Kaplan and David Norton Robert Kaplan and David Norton Robert Kaplan and David Norton Robert Kaplan and David Norton 6767 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程远景远景和和战略战略顾客顾客内部流程内部流程财务财务学习学习成长成长顾顾客客视视角角BSCBSC平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切根本没有任何意义所做的一切根本没有任何意义所做的一切根本没有任何意义所做的一切根本没有任何意义Philip KotlerPhilip KotlerPhilip KotlerPhilip Kotler6868 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程远景远景和和战略战略顾客顾客内部流程内部流程财务财务学习学习成长成长内内部部流流程程BSCBSC平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。

每一个活手不同的过程，或与竞争者不同的活动每一个活手不同的过程，或与竞争者不同的活动每一个活手不同的过程，或与竞争者不同的活动每一个活动和过程都是企业竞争优势的单元动和过程都是企业竞争优势的单元动和过程都是企业竞争优势的单元动和过程都是企业竞争优势的单元Michael E.PorterMichael E.PorterMichael E.PorterMichael E.Porter6969 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程远景远景和和战略战略顾客顾客内部流程内部流程财务财务学习学习成长成长学学习习成成长长BSCBSC平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角如果把我们微软最优秀的如果把我们微软最优秀的如果把我们微软最优秀的如果把我们微软最优秀的20202020名员工拿走，名员工拿走，名员工拿走，名员工拿走，我我我我可以可以可以可以说微软将变成一个无足轻重的公司说微软将变成一个无足轻重的公司说微软将变成一个无足轻重的公司说微软将变成一个无足轻重的公司17070 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程平衡计分卡可以组织层面、部门层面进行应用平衡计分卡可以组织层面、部门层面进行应用集团集团BSC公司公司BSC部门部门BSC注：在部门职能战略很清楚的情况下，建议部门直接使用注：在部门职能战略很清楚的情况下，建议部门直接使用BSC规划规划KPI，如果部门职能战略不太清楚，建，如果部门职能战略不太清楚，建议不直接使用议不直接使用BSC。

BSC在理论上可以在员工层面进行应用，但目前成功的案例并不多在理论上可以在员工层面进行应用，但目前成功的案例并不多案例案例1 1案例案例2 2R7171 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程关键行为指标关键行为指标KCIkey competency indicator关键绩效指标关键绩效指标KPIkey performance indicator绩效指标词典绩效指标词典普通行为指标普通行为指标CCIcommon competency indicator普通绩效指标普通绩效指标CPIcommon performance indicator绩效指标分为两种，一种是对人不对事的行为绩效指标，一种是对绩效指标分为两种，一种是对人不对事的行为绩效指标，一种是对事不对人的工作绩效指标，两类指标根据其重要程度又可分为重要事不对人的工作绩效指标，两类指标根据其重要程度又可分为重要指标与普通指标，绩效指标词典包含了指标构建的全过程指标与普通指标，绩效指标词典包含了指标构建的全过程2 21 1RRR7272 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程常用的绩效指标常用的绩效指标KPIKPI的提取方法有三种，分别是基于职责的提取法、的提取方法有三种，分别是基于职责的提取法、基于流程的提取法、基于战略的提取法基于流程的提取法、基于战略的提取法123从从从从职责职责职责职责中中中中提取提取提取提取l部门的指标从部门职能的描述中进行提取，岗位的指标从岗位职部门的指标从部门职能的描述中进行提取，岗位的指标从岗位职责的描述中进行提取。

责的描述中进行提取l使用该方法的基础是公司要有清晰的组织结构和职责描述使用该方法的基础是公司要有清晰的组织结构和职责描述l本种方法所提取指标，代表着公司常规的本种方法所提取指标，代表着公司常规的“任务绩效任务绩效”在执行过在执行过程中得到了最大化的考核和评价程中得到了最大化的考核和评价从从从从流程流程流程流程中中中中提取提取提取提取从从从从战略战略战略战略中中中中提取提取提取提取l从跨部门的核心流程的节点进行公司和部门指标的提取，岗位的从跨部门的核心流程的节点进行公司和部门指标的提取，岗位的工作流程的节点进行岗位指标的提取工作流程的节点进行岗位指标的提取l使用该方法的基础是公司要有完善的流程使用该方法的基础是公司要有完善的流程l本种方法所提取指标，代表着公司的本种方法所提取指标，代表着公司的“流程绩效流程绩效”在执行过程中在执行过程中得到了最大化的考核和评价得到了最大化的考核和评价l利用利用BSC将公司的发展战略落地形成战略地图，然后将战略地图将公司的发展战略落地形成战略地图，然后将战略地图中的战略主题分解形成若干绩效指标中的战略主题分解形成若干绩效指标l使用该方法的基础是公司要有清晰的战略目标。

使用该方法的基础是公司要有清晰的战略目标l本种方法所提取指标，代表着公司的本种方法所提取指标，代表着公司的“战略绩效战略绩效”在执行过程中在执行过程中得到了最大化的考核和评价得到了最大化的考核和评价7373 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程筛选筛选结构性分析结构性分析提取提取•公司级和部门级的指公司级和部门级的指标标KPI：制定战略地：制定战略地图，然后通过树图法、图，然后通过树图法、鱼骨图法分解，获得鱼骨图法分解，获得公司级及部门级的公司级及部门级的KPI•岗位级的指标岗位级的指标KPI：：通过岗位说明书进行通过岗位说明书进行提取提取•重要工具重要工具：安达信四：安达信四维度提取法（时间、维度提取法（时间、质量、数量、财务）质量、数量、财务）•确保在大量的原始提确保在大量的原始提取的指标中找到真正取的指标中找到真正意义的意义的KPI•普华永道的八维度筛普华永道的八维度筛选法选法•罗兰贝格的逻辑因素罗兰贝格的逻辑因素判断法判断法•对指标进行结构性分对指标进行结构性分析和优化：析和优化：定性定量定性定量分析、长短分析、分析、长短分析、BSC维度分析、部门维度分析、部门均衡性分析均衡性分析，不符合，不符合要求时还需重新提取要求时还需重新提取•对指标进行标准化定对指标进行标准化定义：义：名称、计算公式、名称、计算公式、计量单位、数据采集计量单位、数据采集方法方法•编制绩效指标词典编制绩效指标词典R构建构建KPIKPI体系的三大步骤：提取、筛选、分析体系的三大步骤：提取、筛选、分析编制季度、年度考核表编制季度、年度考核表RRRRRR7474 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程绩效管理体系实施过程中的五大障碍绩效管理体系实施过程中的五大障碍绩效管理体绩效管理体绩效管理体绩效管理体系推进失败系推进失败系推进失败系推进失败激励障碍激励障碍资源障碍资源障碍利益障碍利益障碍认知障碍认知障碍时间障碍时间障碍•未进行系统学习导致不了解绩效知识未进行系统学习导致不了解绩效知识•未宣贯导致未宣贯导致“只要不给只要不给”的负面绩效文化的负面绩效文化•未训练导致绩效管理者行为技能失真未训练导致绩效管理者行为技能失真•部分强势既得利益者的反对部分强势既得利益者的反对•与薪酬奖金职位挂钩带来的利益障碍与薪酬奖金职位挂钩带来的利益障碍•绩效委员会、人力资源部、推进部门资源不足绩效委员会、人力资源部、推进部门资源不足•配套的数据采集及分析等资源不足配套的数据采集及分析等资源不足•搞运动式的绩效管理，希望马上有效果搞运动式的绩效管理，希望马上有效果•以很忙有理由，没有时间投入以很忙有理由，没有时间投入•缺乏足够的正激励缺乏足够的正激励•激励仅限于薪资，应用面狭窄激励仅限于薪资，应用面狭窄7575 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程第八部分：薪酬福利设计与管理第八部分：薪酬福利设计与管理8-1 薪酬福利体系管理概论薪酬福利体系管理概论8-2 职位描述与职族体系规划职位描述与职族体系规划8-3 岗位价值评估模型的选择与评估岗位价值评估模型的选择与评估8-4 宽带薪酬体系的设计与套算宽带薪酬体系的设计与套算8-5 薪酬体系的维护和管理薪酬体系的维护和管理8-6 薪酬案例分析和研讨薪酬案例分析和研讨7676 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程课程引子课程引子——关于薪酬的故事关于薪酬的故事《《大将军的烦恼大将军的烦恼》》R7777 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程和您临近的同事一起讨论，尽可能多地列举出包含有和您临近的同事一起讨论，尽可能多地列举出包含有 的段的段落落/ /句子句子/ /词语词语 7878 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程很多古训看似平常，实则蕴含着丰富的很多古训看似平常，实则蕴含着丰富的“薪酬设计和管理薪酬设计和管理”的技巧的技巧 7979 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程课程引子课程引子——薪酬体系咨询案例分享薪酬体系咨询案例分享成果成果《《FAN集团岗位价值评估模型集团岗位价值评估模型》》《《FAN集团集团A\B\C\D\E\F岗位价值分析及计算岗位价值分析及计算》》《《FAN集团岗位价值评估报告集团岗位价值评估报告》》《《FAN集团薪酬宽带设计报告集团薪酬宽带设计报告》》《《FAN集团薪酬宽带表集团薪酬宽带表》》《《FAN集团薪酬套算集团薪酬套算》》《《FAN集团岗位价值系数集团岗位价值系数》》《《FAN集团高管年终奖金分配方案集团高管年终奖金分配方案》》《《FAN集团绝对盈利子公司年终奖金分配方案集团绝对盈利子公司年终奖金分配方案》》《《FAN集团减亏子公司年终奖金分配方案集团减亏子公司年终奖金分配方案》》《《FAN集团生产工厂年终奖金分配方案集团生产工厂年终奖金分配方案》》 《《FAN集团薪酬管理手册集团薪酬管理手册》》培训培训《《FAN集团岗位价值评估培训集团岗位价值评估培训》》（培训稿）（培训稿）《《FAN集团薪酬设计培训集团薪酬设计培训》》（培训稿）（培训稿）《《FAN集团薪酬管理制度培训集团薪酬管理制度培训》》（培训稿）（培训稿）1238080 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程广义的薪酬由经济性报酬和非经济性报酬组成，我们通常所说的薪广义的薪酬由经济性报酬和非经济性报酬组成，我们通常所说的薪酬指的是狭义的薪酬，即经济性性报酬酬指的是狭义的薪酬，即经济性性报酬8181 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程课堂研讨内容：当前您所在企业的薪酬福利体系有什么样的特点？课堂研讨内容：当前您所在企业的薪酬福利体系有什么样的特点？是共赢薪酬福利体系吗？是共赢薪酬福利体系吗？投资人投资人 薪酬福利制度？薪酬福利制度？ 绩效管理制度？绩效管理制度？ 员工员工 合规性？合规性？ 内外公平性？内外公平性？ 激励与保健性？激励与保健性？投入产出投入产出的效能？的效能？ 薪酬理念？薪酬理念？ 8282 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程共赢就是企业和员工双赢，共赢薪酬战略应具备以下显著的特点共赢就是企业和员工双赢，共赢薪酬战略应具备以下显著的特点成为短中长激成为短中长激励的重要机制励的重要机制 量化人力成本量化人力成本的投入产出合的投入产出合理性理性财富创造后的财富创造后的共赢分配共赢分配 承载公平文化承载公平文化的重要平台的重要平台 最直白的人力最直白的人力资本竞争武器资本竞争武器 满足并高于法满足并高于法律法规要求律法规要求8383 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程马斯洛层次需求理论马斯洛层次需求理论非常透彻的揭示了人在组织中最直接和最普遍非常透彻的揭示了人在组织中最直接和最普遍的需求是薪酬的需求是薪酬马斯洛（马斯洛（Abraham H. Maslow，，1908-1970），美国心理学家，代表作有），美国心理学家，代表作有《《人类动机理论人类动机理论》》等。

马斯等马斯洛层次需求理论是近代最伟大的激励理论之一，马斯洛把人的需求按其重要性和发生的先后顺序排洛层次需求理论是近代最伟大的激励理论之一，马斯洛把人的需求按其重要性和发生的先后顺序排列成五个层次，这五个层次分别是：（列成五个层次，这五个层次分别是：（1）生理需求；（）生理需求；（2）安全需求；（）安全需求；（3）感情和归属需求；）感情和归属需求；（（4）地位和受人尊重的需求；（）地位和受人尊重的需求；（5）自我价值实现的需求自我价值实现的需求 1 12 23 34 45 5自我价值实现的需求自我价值实现的需求地位和受人尊重的需求地位和受人尊重的需求感情和归属的需求感情和归属的需求安全的需求安全的需求生理的需求生理的需求R8484 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程价值分配理论价值分配理论揭示了在企业价值创造的过程中，不同因素的贡献是揭示了在企业价值创造的过程中，不同因素的贡献是不同的，贡献不同则回报不同不同的，贡献不同则回报不同 公司的公司的 全部价值全部价值 劳动劳动 知识知识 企业家企业家 资本资本 创造了创造了创造了创造了 付出付出付出付出A A所得所得所得所得A A付出付出付出付出B B所得所得所得所得B B付出付出付出付出A A所得所得所得所得A A付出付出付出付出B B所得所得所得所得B B付出付出付出付出A A所得所得所得所得A A付出付出付出付出B B所得所得所得所得B B＝＝＝＝＞＞＞＞＜＜＜＜公平公平公平公平不公平不公平不公平不公平不公平不公平不公平不公平公平理论公平理论公平理论公平理论价值创造：创造了多少价值？价值创造：创造了多少价值？价值创造：创造了多少价值？价值创造：创造了多少价值？价值评估：每个因素的贡献度价值评估：每个因素的贡献度价值评估：每个因素的贡献度价值评估：每个因素的贡献度价值分配：按照贡献度进行分配价值分配：按照贡献度进行分配价值分配：按照贡献度进行分配价值分配：按照贡献度进行分配价值理论价值理论价值理论价值理论中国企业创造财富中国企业创造财富中国企业创造财富中国企业创造财富的现状？的现状？的现状？的现状？8585 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程将将固定单一固定单一的薪资转化为的薪资转化为可变的多元结构可变的多元结构注重薪酬的注重薪酬的公平性公平性及及竞争力竞争力更宽的薪资范围更宽的薪资范围以适应激励和调整以适应激励和调整更更注重对业绩和能力注重对业绩和能力的奖励的奖励将个人部分薪酬变与公司将个人部分薪酬变与公司/团队结合的团队结合的风险薪资风险薪资 资料来源：哈佛商业评论薪酬体系发展趋势如下，这给我们进行薪酬体系的变革和设计提供薪酬体系发展趋势如下，这给我们进行薪酬体系的变革和设计提供清晰的指引清晰的指引1 12 23 34 45 5RRRRR8686 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程薪酬系统设计的五个基本原则薪酬系统设计的五个基本原则1 12 23 34 45 5RRRRR8787 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程投资者获利、劳动者获投资者获利、劳动者获投资者获利、劳动者获投资者获利、劳动者获酬、贡献者获奖、偷懒酬、贡献者获奖、偷懒酬、贡献者获奖、偷懒酬、贡献者获奖、偷懒者者受罚者者受罚者者受罚者者受罚薪酬系统最需要解决的四个核心问题薪酬系统最需要解决的四个核心问题如何解决如何解决按市场行按市场行情付薪情付薪的问题的问题2 2R如何解决如何解决同岗不同同岗不同酬酬的问题的问题3 3R如何解决如何解决多劳多得多劳多得少劳少得少劳少得的问题的问题4 4R如何解决如何解决岗不同薪岗不同薪不同不同的问题的问题1 1R8888 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程基于职位价值评估的基于职位价值评估的基于职位价值评估的基于职位价值评估的宽带薪酬系统设计宽带薪酬系统设计宽带薪酬系统设计宽带薪酬系统设计根据外部薪酬数据根据外部薪酬数据根据外部薪酬数据根据外部薪酬数据确定薪资水平确定薪资水平确定薪资水平确定薪资水平员工在宽带薪酬系统员工在宽带薪酬系统员工在宽带薪酬系统员工在宽带薪酬系统中的薪酬定位中的薪酬定位中的薪酬定位中的薪酬定位薪酬系统的切换和薪酬系统的切换和薪酬系统的切换和薪酬系统的切换和实施实施实施实施薪酬结构设计与薪酬薪酬结构设计与薪酬薪酬结构设计与薪酬薪酬结构设计与薪酬数据套算数据套算数据套算数据套算123564薪酬设计六步法薪酬设计六步法薪酬设计六步法薪酬设计六步法薪酬系统设计与实施的方法论－六步法薪酬系统设计与实施的方法论－六步法8989 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程其他（套餐福利、职位消费）其他（套餐福利、职位消费）虚拟股权制、红利制虚拟股权制、红利制五险一金五险一金绩效工资绩效工资 （（4个季度个季度+年度）年度） 福利津贴福利津贴固定工资固定工资 （（12个月）个月） 薪酬结构薪酬结构中高层员工激励模式中高层员工激励模式短期激励短期激励中长期激励中长期激励五险一金五险一金绩效工资绩效工资 （（4个季度个季度+年度）年度） 福利津贴福利津贴固定工资固定工资 （（12个月）个月） 中基层员工激励模式中基层员工激励模式基基基基准准准准年年年年薪薪薪薪标标标标准准准准年年年年薪薪薪薪基基基基准准准准年年年年薪薪薪薪标标标标准准准准年年年年薪薪薪薪9090 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程各职位系列各职位系列各职位系列各职位系列薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构工资、福利津贴工资、福利津贴工资、福利津贴工资、福利津贴五险一五险一五险一五险一金金金金基本基本基本基本工资工资工资工资绩效绩效绩效绩效工资工资工资工资计件计件计件计件工资工资工资工资协议工协议工协议工协议工资资资资提成工提成工提成工提成工资资资资风险年风险年风险年风险年薪薪薪薪津贴津贴津贴津贴年金年金年金年金奖金奖金奖金奖金高管系列高管系列高管系列高管系列★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★管理系列管理系列管理系列管理系列★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★市场系列市场系列市场系列市场系列★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★行政系列行政系列行政系列行政系列★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★技术系列技术系列技术系列技术系列★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★技工技工技工技工系列系列系列系列计件计件计件计件★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★非计件非计件非计件非计件★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★辅助系列辅助系列辅助系列辅助系列★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★各类专精特人才各类专精特人才各类专精特人才各类专精特人才★★★★不同职位族的薪酬结构不同职位族的薪酬结构9191 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程第九部分：企业文化建设第九部分：企业文化建设9-1 现代企业文化建设的基本模型现代企业文化建设的基本模型9-2 构建企业文化体系的核心内容构建企业文化体系的核心内容9-3 如何构建核心价值理念体系如何构建核心价值理念体系9-4 如何构建企业文化建设规划如何构建企业文化建设规划9-5 企业文化案例分析和研讨企业文化案例分析和研讨9292 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程企业文化系统主要包括三部分，分别是价值理念系统企业文化系统主要包括三部分，分别是价值理念系统MIMI、行为规范、行为规范系统系统BIBI、形象识别系统、形象识别系统CICI9393 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程企业文化建设的核心内容企业文化建设的核心内容行行为为规规范范系系统统形形象象识识别别系系统统企企业业文文化化建建设设规规划划企企业业文文化化白白皮皮书书构建企业文化体系的核心内容构建企业文化体系的核心内容价价值值理理念念系系统统企业发展战略、内外部环境企业发展战略、内外部环境9494 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程价值理念系统设计界面价值理念系统设计界面基基本本理理念念系系统统核心价值观核心价值观企业精神企业精神企业目标企业目标经营宗旨经营宗旨管理方针管理方针企业作风企业作风应应用用理理念念系系统统人才观人才观竞争观竞争观市场观市场观服务观服务观质量观质量观……广广告告宣宣传传系系统统企业形象口号企业形象口号企业广告词企业广告词员工誓言员工誓言……企业文化的价值理念系统企业文化的价值理念系统9595 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程企业文化企业文化建设规划建设规划1. 企业文化建设目标企业文化建设目标2. 企业文化建设指导思想企业文化建设指导思想3. 企业文化建设任务企业文化建设任务4. 企业文化建设具体措施企业文化建设具体措施5. 企业文化建设实施步骤企业文化建设实施步骤围绕企业的战略目标，制定企业围绕企业的战略目标，制定企业围绕企业的战略目标，制定企业围绕企业的战略目标，制定企业3-53-5年企业文化战略规划和实施规划，确年企业文化战略规划和实施规划，确年企业文化战略规划和实施规划，确年企业文化战略规划和实施规划，确保文化建设与战略的一致性，确保战略目标的实现。

保文化建设与战略的一致性，确保战略目标的实现保文化建设与战略的一致性，确保战略目标的实现保文化建设与战略的一致性，确保战略目标的实现企业文化建设规划是文化落地的重要保障企业文化建设规划是文化落地的重要保障9696 时代光华战略性人力资源管理培训课程时代光华战略性人力资源管理培训课程1 12 23 34 45 5RRRRR案例分享案例分享——企业文化咨询案例分享企业文化咨询案例分享。