技能薪酬体系的案例分析演示稿.ppt

技能薪酬体系的案例分析0909级工商企业管理级工商企业管理2 2班小组班小组 成员；孙涛成员；孙涛 吕忠文吕忠文 刘权刘权 刘强刘强 邱林邱林 盛伟杰盛伟杰 钮冬冬钮冬冬 柳倩柳倩 刘艳刘艳目录•1技能薪资体系•2技能薪酬的显著特征•3技能薪酬体系的优缺点•案例一：行政人员薪酬•例 ：广度技能薪酬计划•一案例启示•二、技能薪资体系的特点•三、实施技能薪资体系的前提•四、技能薪酬体系与组织中的工作设计方式 五、技能薪酬体系的优点和缺点•六六. .技能薪酬操作要点（技能薪酬操作要点（3.1.2.33.1.2.3））•七.技能薪酬体系的设计流程及其步骤 1技能薪资体系•指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本工资的一种报酬形式• 适用范围：从事的工作比较具体，有较狭窄的工作规则和工作内容，能够界定技能的操作人员、技术人员、办公室工作人员等• 目的：强调能够被认证、培训以及对之付酬的各种技能•连续流程生产技术的行业，如食品加工业、林产品行业、冶金行业、化学行业；•大规模生产技术的行业，如电子、汽车、计算机等；•服务行业；•小批量生产的技术行业等。

2技能薪酬的显著特征•1、以“人”为本的薪酬设计•技能薪酬体系的核心特点就是以“人”为中心进行设计的报酬制度以人为本的基础的薪酬和以职位为基础的薪酬最大区别在于：前者以任职者个人的特质和能力为基础，关注的是各个员工在获取组织需要的知识、技能与能力方面的差异；后者以岗位和职位为基础，关注员工从事的工作的差异•2、以技能的提高为支付依据•技能薪酬体系薪酬支付的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的、鉴定程序认可的知识、技能与能力水平•3、技能薪酬体系具有两面性•一般认为，基于任职者的薪酬体系能够激发员工做出贡献的潜能，但这也正是技能薪酬的优势与不足形成的原因之一由于组织奖励的是员工掌握的知识与技能，其假设的条件是：员工掌握的知识与技能越多，员工的工作效率就越高，弹性也越强然而，如果知识与技能不能在工作中得到使用或者恰当使用，组织预期的绩效水平很可能无法实现3技能薪酬体系的优缺点•优点•1、激发员工进取精神，增强企业技术创新能力•2、引起组织结构的变化以及组织价值观的变化•3、有利于关键员工的稳定•缺点•1、培训问题•在培训过程中，资金不足、培训资源分配的公平性、培训需求的准确等问题都成为难题。

如果处理不好，极有可能既增加了成本，又造成员工之间不公平的感受，影响员工的积极性•2、成本控制问题•造成这一问题的主要原因有：•（1）技能模块的界定与组织战略发展的需求结合不紧密，使得员工获取的技能无用武之地而发生闲置与浪费•（2）员工追求技能的提升、工资的上涨与组织对高技能的需求数量不成比例，可能造成组织中高技能等级的员工比例过大，人力资源得不到充分利用，人力资源缺乏转化为生产力的平台，从而导致组织人力资源成本过高的情况发生•（3）技术的进步、市场的变化都有可能导致一些技能过时如果过时的技能不能得到及时清理，也会导致人力成本的上升，使组织成本缺乏竞争力•3、加大了管理的难度•与职位薪酬体系相比，技能薪酬体系管理的难度主要体现在以下方面：•（1）设计难在设计技能薪酬体系时，一是技能模块的建立难，技能模块的建立直接关系设计目标能否有效达到；二是技能模块的定价难在技能模块定价时，要在当地劳动力市场上与相关行业中找到一个技能薪酬基准是十分困难的事•（2）管理难技能薪酬体系的最大特点就是因人而异，员工的技能水平可能随时发生变化要对员工具备何种资质水平，应该获取什么样的工资水平进行追踪需要一定的管理支持。

另外，员工随时都有可能进入一个新的技能模块并得到认证，其薪酬就有可能在一年中的任何时候发生变化这些都增加了管理的难度•（3）岗位配置难要使员工掌握的技能得到充分运用和发挥，要求组织在岗位配置时要有充分的弹性，以确保员工的岗位能够得到及时的调整案例一：行政人员薪酬•33岁 行政总监月薪 2万5例 ：广度技能薪酬计划•某公司汽车装配车间的薪酬体系以工作为基础 以技能为基础链条堆货工打包工 技能C超声波检验工测试员 技能B 装配工 铆工 技能A领导、监督与计划的责任案例启示：•健全的技能评价体系•扁平化的组织结构•工作专业性较强•高度的员工参与•完备的培训机制二、技能薪资体系的特点技能工资制与职位工资制相比有以下特点：--技能工资评定的依据是技能特征而不是职位特征;--员工技能掌握程度也要被评定;--在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变;--员工加薪的机会相对会更多三、实施技能薪资体系的前提•管理层的认可 技能薪资体系的实施必须要与人力资源开发工作相配合，核心是将人力资源开发理念根植于管理人员和员工的心中。

技能薪酬会增加人力资源的成本投入，只有当管理层认为这是一种人力资本投资而非单纯的成本时，技能薪酬才可能被认可和顺利推行 •职位结构允许员工可以不受传统的工作描述而自由发展的组织 技能薪酬需要宽松的组织环境和民主的管理模式，如果企业的管理风格属于高度控制型的，则不适合引入技能薪酬（四）、技能薪酬体系与组织中的工作设计方式•与职位薪酬体系配套的传统工作设计方式员工1员工2员工3员工4l与技能薪酬体系配套的新工作设计方式员工1员工2员工3（五）、技能薪酬体系的优点和缺点•1、优点：•激励员工不断开发提高技能；•有助于培养较高技能水平的员工；•鼓励优秀专业人才安心本职工作；•更灵活地配置员工；•有助于形成高度参与型的管理风格技能薪酬操作要点（技能薪酬操作要点（3.13.1））• 1 培训体系与资格认证：培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能必行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。

能者原有资格的过程有时也非常重要• 2 技能的范围：技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况好高骛远的情况不是无限制地对于员工所获得的任何技不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬必须确保这些技某些特定的工作所需要的技能提供报酬必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系若工作能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系若工作需要具备需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平薪酬水平技能薪酬操作要点（技能薪酬操作要点（3.23.2））• 3 技能的广度和深度：技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围是鼓励员工成为通才，还是鼓励的那些技能开发的范围是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。

技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬• 4 学习的自主性：学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型此外，还向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能技能薪酬操作要点（技能薪酬操作要点（3.33.3））• 5 单一职位族单一职位族/跨职位族：跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越能培训计划前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）后者多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。

合时间型组织）• 6 管理方面的问题：管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱－－等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段利用利润分享等刺激手段二、技能薪酬体系的设计流程及其步骤 谢谢观看！。