企业战略动态管理研究.doc

公司战略动态管理研究公司战略管理的中心议题就是研究公司永远获得竞争优势、永远在竞争中赢得成功公司在发展过程中，只有立足于其战略资源运用与战略能力的培养,并通过不断创新将其既有的优势转化为新的竞争优势,从而实现以动态战略管理模式对原有的战略进行管理公司通过度析公司战略调节的影响因素，建立动态管理模式，由此才干获得基于公司动态战略管理的持续竞争优势一、影响公司战略调节的因素彼得　·德鲁克说: “公司经营目的的唯一有效的定义就是顾客 ”一种公司要获得竞争优势,可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值公司能否及时进行有效的战略调节,决定着公司在将来市场上的生存和发展水平这种动态战略管理受到公司核心能力、公司家行为以及公司文化等因素的影响1、公司核心能力分析变化或调节公司的经营领域或方向,一方面需要分析公司已经形成的核心能力及其运用状况所谓核心能力是组织中的积累性学识,特别是有关如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识在竞争市场上，公司为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额,必须形成并充足运用某种或某些竞争优势其目的是为了不断争取更多的市场顾客，同步也是为客户所能发明的价值。

２、公司家的行为倾向动态战略管理中的战略调节是公司家行为选择的成果,公司家的行为选择对公司的绩效和发展有着至关重要的作用这种作用重要体目前：公司家的行为选择直接制约着公司的行为选择,公司行为选择不仅是公司家行为选择的直接映照，甚至是公司家行为选择的直接成果,从而直接决定着公司将来的行动与否故意义3、公司文化公司文化影响着公司员工、特别是影响着公司高层管理者的行为选择,从而影响着公司战略调节方向的选择及其组织实行与公司战略制定或调节和组织实行过程中需要采用的其她工具相比,文化是公司战略管理的最为经济的有效手段二、实行公司动态战略管理模式1、建立竞争情报系统公司竞争情报及研究就是以动态战略管理为目的的有关竞争环境和竞争对手的信息活动,是公司动态战略管理的基本这一过程的目的是向公司的高层管理者描绘出一种全面的、动态的竞争环境的图景，以使公司充足地精确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的多种机会和威胁,从而制定和实行对的的竞争战略,创立和保持持久的竞争优势2、建立核心能力的动态管理对公司核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理重要涉及三方面内容:一是管理过程的持续性。

一种完整的合理的核心能力管理过程应涉及核心能力的拟定、哺育、应用、评价与发展等阶段核心能力的拟定是指根据公司的战略展望等拟定出为支撑公司发展战略实行所应建立的核心能力,核心能力的哺育是指积极运用一切可运用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下，以一定的措施有效地哺育出核心能力,核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽量发挥核心能力的作用,为公司带来优良的经营业绩和竞争优势，增进公司可持续发展,核心能力的评价与发展是指公司定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等,并及时采用有效措施，保证公司核心能力保持与市场环境相适应的领先性,从而为公司带来可持续竞争优势二是管理的循环性对核心能力的动态管理绝不是在评价完毕之后便告结束，而是根据评价的成果再返回哺育、拟定或应用阶段,即或在原有核心能力基本上的单纯强化提高,或是拟定应哺育的新的核心能力,或是加强核心能力的应用，通过每一次循环,核心能力的内涵和价值都将得到提高,从而形成一种动态循环并不断提高核心能力的管理过程3、建立战略性人力资源管理在动态战略管理的组织中，人力资源管理的角色已经从老式的行政和操作角色拓展到了战略角色，被整合到公司的战略、运营等流程中去,并承当起新的职责，具体表目前如下三个方面:一是参与战略规划。

人力资源部门在参与制定战略规划的过程中应理解整个公司的发展状况，公司下一阶段的战略筹划和预定目的,实现这些战略和目的的具体筹划，公司在下一阶段需要什么样的人员及这些人员应当掌握什么样的技能、具有什么样的素质等充足掌握战略信息后,人力资源部门必须紧紧环绕战略和目的展动工作，同步环绕战略目的应对既有的员工重新评估，并根据状况聘任新的专业人才，或者对既有的员工进行培训,使其适应新的战略规划二是参与组织再造人力资源部的工作就是对组织内容人力资源的优势和劣势等方面现状进行分析，并与经理以及其她管理人员一起，重新规划组织构成,重新在岗位之间分派任务，找到对组织发展起核心作用的岗位，并配备合适的人才,这样才干构建起与战略相匹配的组织构造三是参与运营筹划人力资源部在有动态战略管理能力组织中不仅规定为战略和运营配备人员,还要参与运营筹划，对员工的工作状况进行跟踪与评估,并对其绩效作出评判，还要对人员的去留以及与否调换工作岗位,或者要在哪些方面加强培养和锻炼提出意见和建议这种新的职能为提高组织的动态战略管理能力提供了有力保障三、公司文化创新通过公司文化的不断创新来长期保证公司对环境的积极适应，是公司持续发展的核心动力之一。

建立良好的公司文化是一项非常艰苦和持久的工作,必须建立一套客观、公正、科学的人员绩效管理体系，以提高员工自身素质和公司整体文化修养1、机制创新良好公司文化的形成要与创新机制相结合通过多种灵活务实的绩效管理机制,与核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感公司可以开展象征性的公司欢庆典礼、礼仪、纪念活动,也可以通过树立我司典型的英雄人物、传奇人物以及管理人员的表率作用,通过“树立典型”的措施,明确告诉员工倡导什么、鼓励什么，公司员工也就懂得自己该怎么做在打造公司创新机制的同步，要着手修订公司制度上与公司文化建设不相符合的部分,用公司的核心价值观来指引公司各项管理制度的修订与完善此外，按照公司的核心价值观的规定,花时间来培训管理人员,从而在管理方式上作出相应改善通过裁减机制与绩效考核制度建设以及管理改善，逐渐形成具有新的价值观的群体意识,实现公司文化建设的目的2、过程创新公司文化的过程创新必须创立基于绩效的部门文化，变化以往的以“德、绩、勤、能”的《基准阐明书》为考核指标的总括性的、抽象性的考核体系在制定工作目的或者任务目的时，应采用ＳMART原则(S：ｓｐeciｆic具体的，M:ｍeaｓuraｂle可测量的,A：atｔａinabｌｅ可达到的,R:relｅvanｔ有关的,Ｔ:ｔime　based时间的),考虑目的与筹划是不是 ＳMＡRT化的。

只有具有 SＭＡＲＴ化的筹划才是具有良好可实行性在绩效管理的开始，部门经理就要给员工传达一种对的的绩效概念,采用将“目的设定”与“自我管理”相结合的考核系统：在考核表中设定具体执行工作的基准,先让本人就各业务的执行状况作自我检查，然后再由主管刊登意见,使每个员工的思想真正统一到绩效上来３、方略创新在公司的绩效管理体系内要将公司的价值观的内容作为考核与鼓励内容的一部分,其具体做法是将公司核心价值观用多种职业化行为原则来具体描述,通过鼓励或反对某种行为,达到诠释公司核心价值观的目的并通过PDＣA循环规则(P：plａn制定目的与筹划,D：depｌoy任务展开与组织实行,C：checｋ对过程中的核心点和最后成果进行检查,Ａ：actｉｏｎ纠正偏差并对成果进行原则化）,通过不断的PＤCA循环,来强化公司文化4、鼓励创新“人们会去做受到奖励的事情当今许多公司、组织之因此无效率、无生机,归根究竟是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病公司一方面应建立自己对的的、明确的价值原则，并通过奖罚手段的具体实行明白无误地体现出来综上所述,研究公司动态战略管理的能力构成要素已经成为公司界、学术界关注的重心之一;同步,也是公司管理的需要。

由于公司动态战略管理可以让公司在动态竞争的环境中,持续发展。