第9章创新型组织课件.ppt

学习目标熟悉创新型组织的内涵掌握突破性创新的内涵、特征了解二元性组织的特点，及与突破性创新的关系了解网络环境下创新组织的变化了解合作创新的概念和主要形式了解合作创新及产学研合作的主要形式第9章 创新型组织§9.1常见的创新组织形式§9.2突破性创新与二元性组织§9.3网络环境下企业创新组织的变化§9.4合作创新§9.5产学研合作 9.1 常见的技术创新组织形式 9 9.1.1 .1.1 线性组织模式线性组织模式构思形成商品化构思筛选市场试验技术性试验应用研究营销设计工艺设计试验发展生产市场开发实体开发概念开发图图 9- 1　　 创新的线性组织模式创新的线性组织模式9 9.1.2 .1.2 并行和交叉组织模式并行和交叉组织模式应用研究产品构思市场开发试验发展营销设计工艺完善生产制造图 9- 2　 创新的并行和交叉组织模式9 9.1.3 .1.3 小组制组织模式小组制组织模式 研究与发展人员研究与发展人员测试、生产人员测试、生产人员营销人员营销人员技术服务人员技术服务人员 创意 项目经理 商业化产品图 9- 3　创新的小组制组织模式9 9.1.4 .1.4 矩阵组织模式矩阵组织模式图 9- 4　 创新的矩阵组织模式 一个优秀的创新企业，其组织结构应该根据企业的自身特点进行及时的动态调整： 在市场压力大、创新的速度是竞争的关键时，可考虑将在市场压力大、创新的速度是竞争的关键时，可考虑将矩阵组织转向小组制为主，实行强矩阵管理。

此时，产品经矩阵组织转向小组制为主，实行强矩阵管理此时，产品经理或项目经理的权限要大于职能经理的权限（图理或项目经理的权限要大于职能经理的权限（图9-59-5）职能经理职能经理项目经理、 产品经理总经理图图 9- 5　 创新的强矩阵组织创新的强矩阵组织 在企业面临的竞争压力尚不大，处于较为平稳的发展时期，在企业面临的竞争压力尚不大，处于较为平稳的发展时期，可考虑将矩阵组织适当转为职能制组织（弱矩阵）进行运作，可考虑将矩阵组织适当转为职能制组织（弱矩阵）进行运作，此时，职能经理的权限大于项目经理的权限此时，职能经理的权限大于项目经理的权限图图 9- 6　　 创新的弱矩阵组织创新的弱矩阵组织Mintzberg 强调环境、结构与组织创新的匹配,总结了不同组织类型的创新潜质,如表9 - 1 所示表 9- 1　 组织类型与创新潜质组织类型主要特征创新潜质简单结构由一个人控制的有机性组织,能对环境变化做出快速反应,例如高科技行业中的小型初创企业具有企业家精神,通常保持高度创新性,不断寻求高风险的环境,缺点是易受到个人决策失误和成长资源的限制机械官僚制结构机械性组织,表现为高度分工、标准化和集中控制,通过员工技能和经验的不断标准化来持续改进日常任务,例如规模生产的企业组织设计的目的是为了提高效率和稳定性,有利于处理程序化问题,但过度僵化,不能适应创新与变革专业官僚制结构机械性组织,表现为高度分工、标准化和集中控制,通过员工技能和经验的不断标准化来持续改进日常任务,例如规模生产的企业在专业领域,专家个人可能具有高度创新性,但由于跨职能和学科造成成员之间合作存在困难,这对组织整体的创新能力是一个极大的限制分部(事业部)制结构一种分权的有机性组织,由一个中央执行机构主持下的若干关联松散且半独立的组织构成,典型形式是大型组织为了适应当地竞争环境而设立的分部(事业部)能使组织集中资源于特定的利基市场并取得竞争优势,缺点有分部发展将导致产生对核心研发的“离心力”,分部之间的竞争将限制知识共享团队式结构以项目为基础的高度灵活的组织,用来适应环境的不稳定性和复杂性,解决问题的团队能被迅速组织起来以应对外部变化和市场需求,典型形式有专业合作伙伴和软件公司具有快速学习和“忘却学习”能力,具有高度适应性和创新性,然而由于其结构不稳定,容易导致组织的短寿,并且有可能随着时间变化转变成专业官僚制机构【案例】海尔研发的海尔研发的““型号经理制型号经理制””图片来源：胡泳.20年海尔教科书. 【【案例案例】】中集集团中集集团“ “ 研究院研究院 + + 技术中心技术中心” ” 的创新研发组织体系的创新研发组织体系 中集集团是一家为全球市场提供物流装备和能源装备的企业集团,主要经营集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、机场设备等装备的制造和服务。

目前,中集集团在中国及北美、欧洲、亚洲、大洋洲等国家和地区拥有150 余家全资及控股子公司,员工超过6. 4 万人,已初步形成跨国公司运营格局 根据中集集团各业务发展的特点和集团战略升级的要求,近两年来,中集集团在逐步优化原有的以各基地技术中心为主构成的技术组织的基础上,逐步推进并建立了以“技术牵引”为导向,以“加快创新型产品、技术、工艺装备等研究”为主要目标的研究院体系,为开拓新市场、新业务夯实基础产业研究院”和“企业技术中心” 分工明确,优势互补,既保障了技术对市场的快速响应和支持,又保障了对集团长远发展有重大意义的基础研发和前瞻性研发的开展经过十多年的运作,中集集团已形成了独具一格的“集中管理、分布研发、分布制造”的研发生产体系.如图9-8 所示图9-8　技术中心组织结构图9.2 9.2 突破性创新与二元性组织突破性创新与二元性组织9.2.1 9.2.1 突破性创新突破性创新 突破性创新是导致产品性能主要指标发生巨大跃迁，或者对市场规则、竞争态势、产业版图具有重大性影响，甚至可能导致产业重新洗牌的一类创新（1）组织结构的二元性：主流研发组织和突破性创新组织（2）组织文化的二元性：渐进性主流组织文化和突破性创新组织文化9.2.2 9.2.2 二元性组织二元性组织————突破性创新的组织模式突破性创新的组织模式1 1．二元性组织的概念．二元性组织的概念2 2．二元性组织模式的特点．二元性组织模式的特点独立独立主主流流组组织织文文化化内内部部资资源源的的正正式式预预算算配配置置侧侧重重传传统统物物质质激励激励注注重重传传统统财财务务指指标标和和市市场场指标指标突破性创新突破性创新突破性突破性创新的二元性新的二元性组织模式模式资料来源：料来源：张洪石，突破性洪石，突破性创新新动因与因与组织模式研究，模式研究， 2005以以内内部部开开发发为主为主利利用用现现有有用用户户进行市场开发进行市场开发§9.3 网络环境下企业创新组织的变化1. 网络环境下企业创新组织边界逐渐模糊化网络环境下企业创新组织边界逐渐模糊化2. 网络环境下企业创新组织结构趋于扁平化网络环境下企业创新组织结构趋于扁平化3. 网络环境下企业创新组织中用户的参与度在增加网络环境下企业创新组织中用户的参与度在增加4. 组织学习成为网络环境下企业创新组织的关键能力组织学习成为网络环境下企业创新组织的关键能力5. 知识共享是网络环境下创新组织提高创新绩效的基知识共享是网络环境下创新组织提高创新绩效的基本途径本途径6. 企业创新组织结构的社区化成为新优势企业创新组织结构的社区化成为新优势【案例案例】宝洁:全球创新网络图9-10　宝洁全球创新网络§9.4 9.4 合作创新合作创新§9 9.4.1 .4.1 合作创新的概念合作创新的概念§ 合作创新是指企业间或企业、研究机构、高等院校之间的联合创新行为（傅家骥，1998）。

9 9.4.2 .4.2 企业间合作创新的类型企业间合作创新的类型表表9 9- -2 2 合作创新的主要形式与优缺点合作创新的主要形式与优缺点【案例】日本松下电器以战略联盟为主的发展日本松下电器以战略联盟为主的发展 在松下电器的飞速成长期（1951-1960），从与荷兰飞利浦合资开始，松下陆续与国内外世界一流的企业建立了多种形式的战略联盟合作关系，对于弥补其技术资源的财务资源的不足起了很大作用 进入80年代，松下电器为了实现技术升级，向综合电子工业转移，大规模地与包括IBM、富士通等世界级大企业建立各种各样的战略联盟；同时也扩大了研究与开发的投入至1994年止，松下已基本实现了产业升级的目标【案例】合作创新案例— — 潍柴动力—福田汽车的链合创新 2006 年4 月28 日,汽车产业链一个新的三国四方企业战略联盟在北京人民大会堂诞生签署战略联盟的主角是中国福田汽车和潍柴动力、德国BOSCH 公司、奥地利AVL 公司四家企业在各自的领域都有很强的实力和地位此次国际化战略联盟的缔结标志着P-V-FOUR”工程的全面启动P 代表着Partnership、Power,即合作、动力;V 代表着Victory,即共赢,又是“潍柴” 的谐音;FOUR 代表着四家公司。

潍柴动力董事长兼首席执行官谭旭光说,在市场竞争愈演愈烈的今天,产业化分工日益精细,一个企业靠单打独斗已很难取得竞争优势,必须将整个产业链进行优化整合,通过“ 链合”,整合产业链上下游企业,打破单个企业封闭式自主创新的模式,从而开创企业自主创新的一种新境界,提升整个产业链的竞争力9.5.1 9.5.1 产学研合作特征产学研合作特征§大学和科研机构注重科技知识的前沿性，与市场端有很大的距离，他们不会向企业提供现成的新产品技术(Motohashi, 2005)§大学提供的前沿科技知识主要适用于开发全新产品创新活动的早期阶段，具有高度的技术不确定性和市场不确定性(Jensen et al., 2003)§因此，产学研合作具有高不确定性、合作双方信息的高度不对称性、合作的高交易成本性等特征(鲁若愚，2002；Veugelers & Cassiman,2005)§9.5 9.5 产学研合作产学研合作产学研合作发展态势分析产学研合作发展态势分析§由松散型向紧密型过渡，即构建产学研战略联盟§在组织的功能定位和合作内容上，组织正朝着由获取资源为主的产学研向面向自主创新能力的产学研迈进§在合作形式上向一对多或者多对多的战略联盟方向发展。

§基于技术特性和知识特征的区分将成为合作模式的决定因素 9.5.2 9.5.2 产学研合作的动机产学研合作的动机§产学研合作的动机主要来源于企业和大学之间的能力“异质性”、节省交易费用、独占知识技术等三方面§企业把公共的科学技术知识作为快速获取新知识、增强工程师对科学发展理解力的一种重要的外部源 (Belderbos et al., 2004)跨组织知识管理成为重点跨组织知识管理成为重点§需要克服知识来源与知识应用分离的组织、时间和空间上的障碍（Bartezzaghi, Corso & Verganti,1997）§成本高昂，尤其对那些know-how的隐性知识而言§知识的互动需要共同的“翻译”平台§企业与高校需要建立合作机制，营造长期的组织承诺9.5.3 产学研合作存在的问题产学研合作存在的问题§1、制度安排不合理、导致产学研功能混乱、制度安排不合理、导致产学研功能混乱§大学参与项目更看重的是科研成果的前沿性以及发表论文对职称评审的作用；§研究机构更看重的是解决实际的技术问题，通常也不关心利润问题；§而企业则更多地考虑如何解决技术商品化问题，把焦点集中在项目的创新能否带来良好的市场利益。

§可见，各方在价值认同和价值取向上存在本质差异§2、制度安排不合理、导致产学研合作的层次较、制度安排不合理、导致产学研合作的层次较低低§我国目前的产学研合作定位主要以获取资源为主，主要还是停留在技术转让、合作开发和委托开发等较低层次的合作上，而共建研发机构及战略联盟、共建科技工贸一体化的经济实体等高层次的合作还比较少 §调查表明，企业与大学、研究机构进行合作创新的类型主要是常规的技术咨询和合同委托开发企业大多为了从大学和研究机构获得技术解决方案，大学和研究机构则为了从企业拿到科研经费合作多停留在“小作坊模式”，通常是基于一个项目或者一项技术的开发，合作随着课题的结束也结束了§合作的组织形式松散、随机，行为短期化、形式化，往往以临时组合争取政府项目为目的居多，尚未全面进入以提升组织能力为目标的合作阶段，合作各方未能从“技术交易”层面的合作关系发展至“战略联盟”的共生关系§以项目为载体的合作形式必然无法适应产业技术创新历时长、风险大的特点，导致了产业技术缺少积累，技术资源难以支撑产业发展需求的局面§3、制度安排不合理、导致产学研合作的动、制度安排不合理、导致产学研合作的动力不足力不足§当前我国的产学研合作各方处于不同的领域，各自追求的目标和价值观念也不一样，故使合作各方动力不足、活力不强。

9.5.4 产学研的主要类型产学研的主要类型按合作的紧密程度，产学研合作模式可划分为四按合作的紧密程度，产学研合作模式可划分为四类：技术转让型、委托研究型、联合开发型、共类：技术转让型、委托研究型、联合开发型、共建实体型建实体型表表9-39-3 产学研合作方式及其分类产学研合作方式及其分类资料来自Annamaria Inzelt(2004)表表9-49-4 产学研合作形式总结产学研合作形式总结来源：魏诗洋，2007.【案例】产学研合作的成功案例:奥美拉唑的研制1 项目基本情况2 合作模式、简要研制开发过程及成果3 项目资金投入、使用情况及取得的经济效益4.项目合作成功的主要经验与体会 一是立项准确 二是厂校联合,优势互补 三是分工合作,责权分明谷歌（Google）：互联网时代的创新型组织新标杆图片来源：【专栏】 谷歌（Google）是一个从创办开始，血液里就流淌着创新基因的公司自1998年成立以来，在9年的时间里，在变化迅速、需要不断创新的互联网产业，它从斯坦福大学两位没有毕业的博士生创办的小公司，发展成了市值超过1,000亿美元、拥有7,000名员工的企业。

具备战略耐心 营造轻松愉快的创新环境 形成灵活高效的工作方式 架构新颖实用的创新工具 将创新任务写进岗位职责 善于利用失败和混乱 平等，授权，自下而上【【讨论性问题讨论性问题】】§1.谷歌的创新有哪些特色？§2.你认为创新型企业应该有哪些特征？§3.请举一个国内创新型企业的例子，分析其创新的特色【实践性问题】§1.结合具体实践,分析中国企业在进入 21 世纪以来进行了哪些组织层面的创新,它们对于企业的发展有何影响?§2.传统的产学研合作的形式有哪些局限性? 结合创新管理的相关知识和自身的理解,试着设计出一种更为优化的组织架构并与之前的模式进行比较分析思考题§1、常见的创新组织主要包括哪些形式？根据自己的理解谈谈它们各自的特点是什么？§2、不同的合作创新类型的优缺点分别是什么？它们各自适合怎样的创新活动？§3、产学研合作的各个参与主体的特征分别是什么？它们如何实现有机结合与跨组织合作？。