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企业组织创新在企业成长阶段中的动态演化 摘要：企业的成长历程是企业组织不断演进和优化的过程，企业组织创新是重要的优化手段，是克服企业成长危机、推动企业可持续发展和延长企业寿命的重要途径企业在初创期、成长期和成熟期所面临的问题不相同，因而企业组织创新也有着不同的重点，应结合企业成长的不同阶段的实际情况对组织创新活动进行有效的安排关键词：企业组织创新；组织结构；企业成长阶段F710文献标志码：A ：1671-1807(2010)01-0056-04企业组织创新是企业创新活动的重要组成部分企业作为一个生命体而存在，在生命体的不同阶段，企业具有不同的组织特征，会遇到不同的组织危机，这就要求企业进行不同类型的企业组织创新和变革，在不断的变革和创新中求得企业的生存与发展1 企业组织创新创新是将一种从未有过的关于生产要素的新组合引入生产体系具体而言企业创新包含以下内容：引进新产品；采用新技术；开辟新市场：开拓控制原材料新的供应来源；采用新的组织、管理方式方法企业组织创新作为企业创新的一个重要组成部分，随着社会经济、技术的不断发展而不断变迁，会随着企业技术创新、管理创新的不断发展而变化企业组织创新是组织中的管理者和其他成员为使组织系统适应外部环境的变化和满足组织自身内在成长的需要，对内部各个子系统及其相互作用机制或组织与外部环境的相互作用机制的创造性的调整、开发和完善的过程。

是一个以战略为导向、组织结构为载体、企业文化为底蕴的企业知识交流、积累与创新的过程企业寻求组织创新的实质是企业战略、结构规范和文化等要素之间的重新选择与优化，从而提高企业核心能力，维持组织自身及其与环境间的动态平衡的过程通过以上分析，我们就不难理解，企业组织创新是一项包含战略、文化和结构在内的系统创新，而不仅仅是某一要素的孤立创新当然，系统创新并不意味着在实施创新时必须同时对战略、文化和结构全面铺开进行改革，而是要根据企业组织自身的实际情况，有选择地从某一要素人手先行变革，以此为中心，再有计划地对其它要素作相应地变革企业组织创新具体包括以下内容：企业战略创新：指随着环境变化或在动态环境下的企业通过自身能力的建设与外部资源整合的基础上，打破旧的或通过战略变革建立新的组织、文化与战略模式，形成新的价值创造模式的战略行为，并将企业的所有能力或资源为实现新的战略目标所作出的变革组织结构创新：包括职能结构创新和组织机构创新职能结构创新就是经过分析企业及其管理组织实现战略目标必须具备的基本职能，并从这些基本职能中寻找、确定对实现战略目标起决定作用的关键职能，然后再进一步设计执行这些职能的机构，进行职能结构创新；组织机构创新就是要正确解决企业纵向组织结构问题，同时考虑横向每个层次应设置哪些部门，部门内部应设置哪些职务和岗位以及怎样处理好它们之间的关系，以保证彼此间的协调配合。

企业文化创新：企业文化集中反映了企业组织的战略远景和经营理念，成为现代企业发展的精神向导，因而进行组织文化创新是成功实施可持续发展战略的关键以文化为中心的组织创新是从改变成员的信念和原则、工作理念和公司使命等出发，借以改变人员的态度及人员之间关系的性质，开发、共享和利用员工知识，从而达到改进组织绩效的目的实行组织文化创新，构建适合可持续发展的组织文化关键在于组织文化的多元化在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在，容忍、允许、甚至鼓励异质价值观的存在与发展是企业文化繁荣创新和企业战略发展的必要前提企业在实施知识管理时，要以人为中心，强调人和事的统一发展，特别是注重开发人的潜能，更加注重人的智慧、技艺和能力的提高与人的全面发展，充分调动员工的积极性和创造性，逐步在企业中形成一种以人为本的文化氛围，并把这一原则体现在企业实际行动中2 企业成长阶段企业是具有生命特征的开放的人造系统，始终追求变得更大和更强（即追求“量”的成长和“质”的成长）企业的成长过程也经常表现出生命体的特征，表现为企业不断进行新陈代谢，具有自复制机制和突变性等国外许多学者从生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域对企业生命周期进行了考察和研究，不同观点之间存在的差异较大，划分的阶段数、划分依据以及所用术语都有所不同。

划分阶段从三个到十个阶段不等，划分的依据则主要依据企业年龄、规模、成长速度、关键管理问题等，所用术语有生命周期阶段、发展阶段、成长阶段等从企业文化角度，将企业生命周期分为三个阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”其中，成长阶段包括了孕育期、婴儿期和学步期三个时段；再生与成熟阶段包括了青春期、盛年期和稳定期三个时段；老化阶段则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期四个时段也有国外学者借鉴心理学研究的思想提出：组织的历史比外界力量更能决定组织的未来，企业的成长过程可以分为创业阶段、指导阶段、分权阶段、协调阶段和合作阶段，这五个阶段具有不同的特征和管理重点，也存在着不同的危机另外，国外其他学者也有将企业成长过程分为直接控制、指挥管理、间接控制、部门化组织等4个阶段；将企业生命周期分为创业期、成长期、成熟期和衰退、再生期四个阶段我国学者在企业生命周期领域研究具有代表性的是陈佳贵教授提出的企业生命周期理论，将企业生命周期划分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期、蜕变期等六个阶段其他一些国内学者按照企业的销售额把企业发展分为初生、成长、成熟和衰退四个阶段周三多、邹统钎按照企业的经营战略将企业成长历程总结为专业化、多元化和归核化三个阶段。

芮明杰将企业组织生命划分为出现阶段、扩张阶段、成熟阶段、防护性阶段和复杂阶段，并提出了各阶段的管理模式及具体的管理手段综观不同的理论，企业的生命周期大致都遵循相同的发展规律，即初创期、成长期、成熟期和蜕变期四个阶段，本文就企业组织创新活动在上述4个阶段的一般规律进行分析3企业组织创新在成长阶段中的演进在企业成长的不同阶段，企业将会具有不同的组织特征，遇到不同的组织危机，这就要求企业进行不同类型的组织创新，组织创新并非是一次性完成的在不同阶段，总是存在着一系列不同类型和不同性质的组织创新蜕变期是企业成长阶段的晚期，是企业希望通过组织创新活动力图避免出现的一个阶段因此，本文的研究重点是企业的初创期、成长期和成熟期的组织创新活动组织战略在成长阶段中演进企业战略是为实现企业宗旨和目标服务的，它必须解决好以下四个基本问题：①面对条件变化带来的威胁，企业应当做出什么样的反应，以利用新的机会，减少外界条件变化带来的不良影响；②在不同的业务、不同的部门、不同的项目之间，企业应当如何分配有限的资源；③在企业从事的行业中，企业应当如何与每一个同行企业竞争；④为了落实总体战略，企业应当在每一项业务范围内管理好主要的职能部门，以使企业内部的每一个单位都能为企业战略的实施努力。

企业战略创新包含两个层面：一是战略创新是什么；二是怎样进行战略创新一般而言，构成战略的要素包括企业远景和使命、战略的定位、战略的选择和战术性计划的制定等，战略创新就是对这些战略要素的创新，这是战略创新的着力点本文重点谈战略目标、战略定位和战略选择在企业成长阶段的演进战略目标的创新战略目标是企业通过进行一系列创新活动所要达到的预期的结果，它与企业所处的内外部环境密切相关战略目标不是企业具体的经营目标，而是建立在企业整体价值观上的目标面对着全球整合经营和中国企业跨越式管理创新的要求，企业核心价值观的创新就成为了战略目标创新的首要任务战略定位的创新所谓战略定位是指企业通过外部环境和内部条件的研究，确定在现有行业中合适的地位在决定企业赢利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在各种竞争力中确定合适的定位是取得优良业绩的关键因此，理解行业结构永远是战略定位的起点随着战略目标的创新，必然要求企业在战略定位时考虑其所处行业的拓展或者行业的重新选择而怎样拓展企业所在的现有行业或者重新选择新的行业则构成了战略定位创新的一个重要内容战略选择的创新战略选择是指企业选择合适的发展途径从而实现已定的战略目标。

经典的、可供企业选择的战略有一体化战略、多元化战略、加强型战略、成本领先战略、防御战略等与战略目标创新和战略定位创新相适应，战略选择的创新既可能是现有战略类型自身的变革和发展，也可能是新的战略类型的创造；既可能是多种战略类型的组合和交替使用，还可能是企业随着发展规模的扩大、经营领域的扩展，在不同阶段选择不同的战略类型4组织结构在不同阶段的演化初创期是企业正式诞生的最初阶段，企业的主要目标是使自己的产品或服务在市场上得到认可，为未来的成长奠定基础这一阶段的组织结构可能是直线制，也可能是直线职能制本阶段的后期，随着企业规模的扩大和业务活动的复杂程度的提高，直线制组织结构中管理粗放的弊端逐渐显露，不再适应企业成长的需要多数企业会寻求管理的专业化分工，组织结构会调整为直线职能制，企业中的核心部门是技术部门和营销部门企业中的职权划分以集权管理为多，尤其是到了本阶段的后期，集权管理是绝大多数企业的必然选择在企业的成长期，企业的规模迅速扩大，企业的目标和任务是追求企业资源的增加，实现量的成长；同时管理规范化，进一步寻求资源的优化配置和企业能力的提升，实现企业质的成长在组织结构上和职权划分上，随着企业规模的扩大，企业不断面临的组织危机是集权的管理对企业成长的制约，建立分权的组织结构是企业成长的必然要求。

这一阶段的后期，企业组织结构将面临由集权的直线职能制向分权的事业部制转变，有的企业也可能倾向于调整为超事业部制或集团控股制在组织结构的创新过程中，合理划分企业的各个层级的责、权、利关系，充分调动中层和基层的积极性是组织创新成败的关键经过一段时间的发展，企业进入成熟期随着企业规模的进一步扩大，组织层次不断增加，过多的规章条例的副作用逐渐暴露，企业将面临僵化和教条主义的危机在组织结构和职权分配上，企业更加注重谋求集权和分权的均衡，并更大范围地组建项目小组，更多地采用矩阵制以加强组织的灵活反应能力有的企业也可能根据实际要求，对组织的整体构架进行根本的创新，在大企业内部实行“小企业化”的管理或者采用立体多维制的组织结构5企业文化的演变初创期：根据奎因的文化分类，这一阶段企业应构建宗族型企业文化这种文化强调人际关系，企业员工有着共同的目标和价值观，讲究和谐、参与和个性自由，这类企业更像是家庭组织的延伸，员工彼此帮助，忠心与传统为重要的价值观作为家长的企业领导者的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆量、魄力、品格对家庭式文化的形成具有重大影响；宗族型文化的一个基本观点是外部环境能够通过团队的力量来控制，而顾客则是最好的工作伙伴；并认为企业存在的重要目的在于提供一个人文的工作环境，而管理的主要内容则只是如何来激发员工的热情，如何为员工提供民主参与的机会。

一般而言，这类企业员工的忠诚度较高因此，创业者不能消极的等待健康良好的企业文化自然而然的形成，而应积极寻求、精心表达、全力以赴、坚持不懈的进行培育，使企业快速健康的进入其生命周期的下一阶段成长期：处于成长期的企业为了扩大自己的规模，增加企业的销售和利润，往往比较注重产品的开发，甚至进入其他行业，采用多元化的企业战略，因而极富灵活性；同时，企业为了在市场中占据优势，改变了在初创期中只重销售的短期行为，开始强调顾客导向，越来越关注顾客的需求和客户关系的维系，使企业的一切活动都以顾客为导向，企业价值链的方向也相应地发生了改变，即从资产一投入一产品一渠道一顾客变为从顾客一渠道一产品一投入一资产，从而把企业关注的重心从企业内部转移到了企业外部，这与奎因企业文化分类中的创新型文化基本吻合，因此在成长期的企业要构建与其特点相适应。