重构绩效管理.doc

重构绩效管理德勤正在重塑绩效管理系统，和很多公司一样，我们 意识到德勤目前的员工评估、培训、晋升和薪酬流程与我们 的期待相距甚远在德勤最近进行的公众调查中，超过一半（58%）的受 访高管认为，他们目前的绩效管理方式既无法激发员工积极 性，也无法提高员工的业绩对此我们也深有同感：绩效管 理方式应该更灵活多变、实时和个性化，应该把重点放在促 进今后表现上，而非评估过去德勤重构后的绩效评估系统令人耳目一新：没有一连串 的目标，没有一年一度的总结，也没有 360 度评估方法该 系统更适合那些人才密集型的企业，其设计的目的来源于我 们获得的三大证据：对工作时间的统计、对等级评分的科学 研究，以及对德勤自身进行严格的对照组研究耗时巨大的绩效管理长期以来，德勤使用的绩效系统很可能与你目前的系统 较为相似每年年初，6.5 万多名德勤员工都会定下个人目 标一个项目结束后，每位员工的主管会根据目标完成情况 给他们打分主管还会就员工的表现程度进行点评这些评 估被纳入年终考评，在冗长的“共识会议”上，“顾问组”会将员工与同侪相比，讨论他们一年来的表现根据内部反馈，德勤员工认同这种方式的稳定性，因为 每名员工都有指导顾问，所以每个人的意见在共识会议上都 能得到反映。

德勤的绝大多数员工觉得这一过程公平合理 但我们依然意识到，随着新需求的出现，这不是德勤最佳的 绩效管理方式在随时变动的世界中，一年一度的目标过于 “批量化”关键是，对员工表现的实时评价比指导顾问的 年终打分更有价值当统计德勤花在绩效管理上的时间后，我们发现必须变 革德勤每年有200 万工时用于绩效管理，具体花费在填表、 开会和设计打分标准在研究所耗费时间的具体去向时，我 们发现管理者对绩效评估进行的闭门讨论时间占了很大比 例我们开始思索：能否把管理者花在评分上的时间转到员 工提升业绩和职业发展上，即从回首过去变为放眼未来评分导致偏差另一新发现是，评估同一员工技能的数据标准不一比 如，主管想评估员工的战略目标，以下因素都会大幅影响得 分高低：主管自己的战略思维、对战略重要性的看法以及评 分宽严度等评估差异到底有多大？2000 年，迈克尔?蒙特、斯蒂芬? 斯卡伦和梅纳德?果夫在《应用心理学》月刊中，全面地研究 了打分的详细标准调查中，两位老板、两位同事和两位下 属为4492 名管理者打分结果显示，因打分者个人偏好和 意见不同，分数相差 62%，而实际上管理者的表现差异仅为 21%因此研究者得出结论：“打分针对的是被评者的工作表 现，这似乎显而易见；但实际上，与被评者相比，打分更能 揭示评分者的信息。

研究者将这一现象定义为“特殊评分 者效应”，这让我们陷入了思考我们希望从个人层面了解 员工的表现，而最适合进行这项评估的莫过于员工直接领 导但应如何保证评估不会因特殊评分者效应产生偏差？来自绩优团队的证据我们还了解到，德勤最优秀团队无一例外具有“发挥自 身优势”的特点这些团队的成员富有使命感，力求将每天 工作做到最好这一发现并非出于臆断或道听途说，而是来 自对表现最优秀团队进行的实证研究先前的研究成果也为我们的调研提供了基础从 20世 纪末开始，盖洛普对团队绩效进行了为期数年的大面积调 研，超过140 万员工、5万多团队和 192家组织参与调查 从薪资、职业发展机会等方面，盖洛普向绩效优秀和绩效一 般的团队提出同样问题，研究他们的答案重点考察那些绩 优团队回答“强烈同意”、而其他团队有不同答案的问题研究之初，绩优团队和其他团队只在极少数问题上有差 异差异最大的一项是：“我在工作中，每天都有机会做自 己最擅长的事与员工选择其他答案的部门相比，那些员 工选择了“强烈同意”的部门，有高出44%的几率获得顾客 满意度高分；有高出 50%的几率是员工流动率低的团队；有 高出 38%的几率是高效团队。

仿效此法，我们想看看德勤内部的情况如何首先我们 筛选出60支绩优团队，包括来自公司各部门的 1287名员工 我们选择了1954 名员工作为对照为了解每一团队内的情 况，我们采取了含有 6 项内容的调查问卷计算结果时，三 项内容与优秀团队密切相关：“我的同事责任感强，工作质 量高”，“我们公司的使命能够激励我”，“我每天都有机会发 挥自己的长处”而在这三项内容中，第三项反响最强烈在设计新的绩效工具时，所有这些证据都帮助我们更好 地解决问题我们希望投入更多时间帮助员工发挥优势，让 他们所在的团队具有清晰的目标和期望因此，我们需要一 种能快速收集不同绩效表现可靠数据的方法，于是着手工 作再造绩效管理首先，我们尽可能表述清楚绩效管理的目的，即对德勤 而言绩效管理意味着什么德勤新绩效系统有三大目标，第 一个目标很明确，也是大多现有绩效系统所作的：新系统让 公司能够肯定员工绩效，尤其需要能够通过不同的奖金来实 现为了衡量每名员工的表现，必须对其有清晰的认知，这 是新系统的第二大目标实现这个目标面临两大挑战：一是 特殊评分者效应；二是如何精简传统评估、项目打分、共识 会议和最终评分流程第一个挑战需要我们在评判方式上进 行微调。

以前我们会向很多人征求他们对组员的意见，比如 通过 360 度测评或直接反馈调查问卷等方式现在我们发现， 只要问直接组长就够了，关键是，问的问题发生了变化在 评价别人技能时，人们可能会标准不一，但如果让他们为自 己的感觉和意愿打分，就不容易出现偏差为了解员工个人 绩效，我们没有让组长为组员的技能打分，而是让他们为自 己将对组员采取的行动打分除了这些连贯的、可计算数据外，评判薪酬时，我们也 将一些无法计算的因素纳入考量，比如所在年份项目任务的 难易程度，以及对组织在项目之外所作的贡献这些数据是 评判薪酬的基础，而非最终标准薪酬的最终意见由员工的 直接领导达成，或者由总览全部绩效流程以及横向比对多组 数据的几位领导决定 这种新的评估方法也是评分， 但无论是分数的生成还是使用，都和传统意义的评分截然不 同因为新方法能快速捕捉到员工每时每刻的表现，我们称 之为“绩效快照”关键是提升员工业绩 新系统的前两个目标已经清楚了：首先我们希望认可员 工表现，其次我们可以明确他们的表现如何但所有的研究、 所有与领导就绩效管理的交流，以及来自员工的反馈都表 明，这两个目标还不够因此我们的第三个目标是，有效激 励员工的表现。

如果“绩效快照”是供组织使用的工具，我 们还需为组长设计一款工具作为进一步支持新的绩效系统要求每名组长每周至少与组员沟通一次 这些沟通并非组长额外的工作，而是他们的分内事如果组 长一周不能做到沟通一次，就不能明确组员的优先事项，或 对组员的优先事项理解过于空泛如此一来，管理者就无法 有效帮助组员；而沟通也会从指导近期工作变为对过去表现 的反馈我们在测试中发现，沟通频率和组员积极性之间，具有 直接和可量化的联系可以说，频繁地和组员沟通是组长提 高员工积极性的王牌而频繁沟通会占用组长很多时间，我 们了解到，保证沟通频率的最佳办法是，由组员发起沟通 因为和组长相比，组员通常更急迫地渴望得到指导和关注为使沟通有益于双方，我们的系统让每个组员都能利用 自我测评工具，理解和探索他们的强项，然后把所得结果与 同事和组长以及公司中其他人交流我们有双重考虑一是 如我们所见，员工现在的最佳表现和未来的长足进步均源于 他们具有的优势二是如果我们希望绩效系统被频繁使用， 就必须将其视为一种让人上瘾的消费技术过去几年中，尤其在社交媒体上，很多成功的消费技术， 都是分享型技术因为无论是自己的想法、成绩还是影响， 绝大多数人都会对和自己相关的动向格外关注。

因此，我们 希望这一新系统能为人们提供一个平台，探索、分享他们的 所长透明度是个难题 迄今为止，我们已经定义了绩效管理最本质的三大目 标：肯定、认清和有效激励员工的表现我们有三个相互关 联的例行举措来支持这三大目标：每年的薪酬调整决策、季 度或项目绩效快照，以及以周为单位的上下级沟通而且通 过定期测评和频繁沟通，我们从过去“批量化”地关注过去 绩效，转变为关注未来我们在德勤规模更大的工作组中实验这一工具的每一 元素，发现随着时间延续它们会产生变化：不同的业务部门 可以先介绍优势分析，然后进行更频繁的沟通，再采取新的 测评方法，最终用新软件监督绩效但在实践过程中，同一个问题不断浮出水面一一透明 度当组织掌握了关于我们的一些信息，而这些信息被数字 捕捉下来，我们通常会觉得自己有知情权，能够了解自己的 境遇这一问题需要一个清晰的答案目前透明度问题尚未完全解决，但我们已经在反思和尝 试：哪些员工的评估细节可以收集和共享？我们如何才能使 领导的沟通更具意义？现在的问题并不是如何对员工进行 一句话判断，而是如何全方位、具体地评估他们我们希望绩效快照能显示实时“真相”，比如组长的想 法而经验告诉我们，如果组长得知组员能够看到所有数据 点，就容易美化组员评估结果，以免后续沟通过于尴尬。

我 们会将员工的快照分数汇聚成年终评价，但年终总结到底应 该分享什么？我们宁可公开过多数据，也不能失之于不透 明不仅为了客户，也是为了内部项目，我们需要根据团队 同侪表现，汇总快照分数、工时、销量等绩效标准的相对数 据，然后提供给员工最详尽清晰的反馈时间能够检验我们 离理想预期有多近。