奥体中心管理模式.doc

奥体中心（体育场馆）运营管理模式分析奥体中心作为一个综合性体育设施，不仅物业规模大、功能复杂，而且专业组 合强， 对其实施科学、有效的经营管理显得十分关键根据我们的调查分析，目前体育场馆的管理模式尚处于一个探索与发展阶段，还没有形成一个相对成熟与通用的模式尤其是国内，由于我国的绝大多数体育设施都为政府投资，具有十分明显的公共与公益特征，普遍存在“ 管理简单、经营无效”的弊病，往往成 为地方政府的一个“财政包袱 ”目前， 许多地区的体育场馆 已开始尝试走“市场化经营、专业化运作” 的道路，但整体效果仍相 对有限根据我们对国内外相关设施管理模式的研究，尤其是通过对我国现有大型体育设施管理现状的调研与分析，我们就奥体中心的经营管理模式进行了分析比较，并提出了相关模式建议1. 管理模式的比较分析针对我国目前大多数的场馆设施均属于“国有公营” 的性质，奥体中心具有主要为举办“全运会” ，而由政府投 资兴建的大型综合性体育设施等特点，结合其“全运会期”与“ 后全运期” 的运营管理特征，我们分析后认为可供选择的经营管理模式有：（1）自营自管；（2）自营分管；（3）委托管理；（4）合作管理1.1 模式一：自营自管◎ 特征描述：1. 政府成立专门的经营管理公司全面负责奥体中心的运营与管理；2. 经营管理公司可根据物业的使用时期以及功能需要，进行招商经营及物业管理，也可以根据需要进行功能的调整与完善；3. 经营管理公司的盈利与亏损均由政府承担。

◎ 优点：1．政府整体运作，有利于保证物业功能的协调发挥，尤其是“ 全运会期”的活动效果以及会后的“ 公益性”功能的发挥；2．物业经营管理由政府全面控制，使得管理关系简单，利益冲撞相对较小◎ 缺点1. 往往存在专业性的相对不足，难以发挥物业的最佳经营效果；2. 容易受政府部门的牵制，市场化运作水平相对较低；3. 经营赢亏均有政府承担，容易导致市场意识较差，从而形成一种“财政负担”1.2 模式二：自营分管◎ 特征描述：1. 政府同样成立专门的经营管理公司负责奥体中心的“集团化” 运营，协调与整合各物业与经营管理者关系；2. 经营管理公司不直接面对物业的招商、经营与管理，而是利用市场整合优势，采取“ 专业分包经营与管理”实施专业化的经营与管理，以实现经营效益的最大化；3. 经营管理公司的经营收益主要来源于自营与分包收益，物业经营管理的盈利与亏损均由政府承担◎ 优点：1. 政府牵头整体运作，同样有利于保证物业综合功能的协调发挥，并有利于协调各方关系；2. 既能有效规避因政府直接参与经营管理可能产生的专业水平低与效率不足，又能较好利用社会专业力量有效运作，发挥项目的经营效益◎ 缺点：存在整体运作与分包经营的利益矛盾，需要政府公司的有效统筹，协调难度较大。

1.3 模式三：委托管理◎ 特征描述：1. 政府将建成后的物业委托专门的经营管理公司进行整体运作；2. 受托方须按双方约定的向政府交纳场地使用费并承担相应的经营风险；3. 公司应保证物业功能的正常发挥，并进行日常的维护与修缮◎ 优点：1. 政府将摆脱直接面对市场经营的束缚与压力，管理关系相对简单；2. 实现了物业的专业化经营，能更好发挥物业的经营价值与增值效应；3. 采用“市场 化” 运作模式可以最大限度的 优 化能源配置◎ 缺点：1. 容易产生“公益性” 与 “经济性”的冲撞，不利于物业功能的充分发挥；2. 政府对物业的可控性相对较差，容易在运营出现困难的情况下，出现“两难”局面1.4 模式四：合作管理◎ 特征描述：1. 由政府和相关专业公司合作成立专项经营管理公司，共同负责物业的整体运营与管理；2. 通过市场运作获取经营收益无论盈亏与否均由合营公司承受；3. 合营公司须承担物业日常维护、修缮及运营管理；◎ 优点：1. 在目前国内此类专业管理公司能力相对不足的情况下，可以充分利用政府与专业公司之间的互补优势，形成统一利益体，有利于物业的“公益性 ”与“经济性”的平衡；2. 成立专门的合营体后，管理关系同样相对简单；3. 政府直接参与经营管理，对项目可控性增加，可以较好的避免“ 两难”局面的出 现。

◎ 缺点：1. 由政府与企业的共同合资参与项目的经营管理，在处理不好的情况下，比较容易出现“ 扯皮”现象；2. 政府的直接管理容易产生行政束缚，可能会对经营效益产生一定的影响1.5 分析结论为了进一步比较以上四种模式的利弊关系，我们就各种管理模式在功能协调性、运作专业性、经营效益性、管理简单性、过程可控性以及模式操作性六个方面进行比较分析如下：序号 分析指 标 自 营自管 自营分管 委托管理 合作管理1 功能协同性 ***** **** ** ****2 运作专业性 *** **** ***** ****3 经营效益性 *** ***** ***** ****4 管理简单性 *** **** ***** ***5 过程可控性 ***** ***** *** ****6 模式操作性 ***** ***** *** ****通过以上分析，我们可以得出如下结论：1．模式一以功能协调性、过程可控性与模式操作性为主要优势，但其在运作专业性、经营效益性以及管理简单性较差；2．模式二以经营效益性、过程可控性与模式操作性为主要优势，而在功能协调性、运作专业性以及管理简单性也保持了较高水平；3．模式三以运作专业性、经营效益性与管理简单性为主要优势，而在功能协调性、过程可控性及模式操作性较差；4．模式四则较好地兼顾了前面三种模式的特性，保持一种折中水平。

通过以上分析，我们得出如下基本结论：1. 以上四种经营管理模式各有利弊，最终效果主要取决于实际运作的好坏；2. 根据四种模式的基本特性分析，我们建议以“模式二：自营分管” 与“模式四：合作管理” 为 整体优选模式，而不提倡 选择“模式一：自营自管”或“模式三：委托管理 ”3. 以上模式的选择还 可以根据不同需要进 行组合，也要注意结合项目不同的时期与不同条件进行具有分析与调整2. 奥体中心模式的选择根据我们以上四种设定模式的分析比较，建议分阶段实施不同经营模式进行模式组合，以兼顾不同时期的目标需要，并以期达到最佳的效果2.1 整体经营管理模式由于奥体中心处于新开发区域，周边商务氛围相对不足，项目直接实施“商业化运作 ”缺乏成熟的外部条件同时，作为大型综合场馆经营目前国内尚缺乏实力强、运作专业且市场化水平高的专业机构另外，由于项目属政府投资，且首次实施运营，在缺乏基础经营管理评价指标的情况下，进行纯市场运作存在较大的难度鉴于以上分析，如采取整体经营管理模式策略，我们建议采取“ 模式二：自营分管”2.2 分阶段经营管理模式为了兼顾奥体中心在“全运会期” 与“后全运会期”的不同经营管理目标，同时提升项目的市场化运营水平，我们建议，根据奥体中心在不同时期的功能目标与市场环境，设置二阶段经营管理模式。

1） “全运会期 ”以及会后１～２年◎ 模式选择：模式二：自营分管；◎ 依据：1. 需确保“全运会 ”顺利召开，保证场馆功能的综合发挥；2. 区域成熟度不足，商业化运作难度较大；3. 无法实施功能调整，商业运作需要培育过程；4. 由于条件不成熟，不确定因素较多，与专业经营管理公司商务谈判时难度较大　 　◎ 理由：1. 场馆投资建设的根本目的是为召开“全运会” 提供服务，所以确保场馆功能的有效运用是首要目标；自行管理模式由政府负责，可以在较短时间内组织利用各种资源，是确保首要目标的根本保障；2. 在确保首要目标的前提下实现专业分工，实现市场化运作2）“全运会 ”结束２～３年后◎ 模式选择：方案 1：模式四：合作管理；方案 2：模式三：委托管理　◎ 依据：1. “后全运”期间，场馆公益性概念逐步淡化，具备功能调整与商业经营的条件；2. 物业的日常维护与管理需要较大的资金支持，摆脱政府“行政包袱”需要通过市场化运作的经营收益来实现；3. 随着周边区域的成熟，物业具备了商业化经营的基本环境◎ 理由：1. 该阶段场馆的主要目标是在保证场馆基本功能的基础上实现市场化经营，获取社会效益与经济效益的最大化，模式三与四的优势在于充分利用专业团队实施专业经营管理；2. 该阶段物业已进行 2～3 年的经营，市场环境也逐步成熟，具有较好的合作或委托基础（其中模式三因完全市场运作，需要注意其可操作性）；3. 该模式中容易出现的场馆公益性问题可以通过合作方式与经营约束来规避；4. 对于模式三中可能出现的“两难” 局面， “上实投资顾问” 建议在经营管理层面设置一个“管理委 员会” 用以监控以及 协调，委员会由政府与受托方共同组建。

3．项目经营收益估算由于项目具有产业与经营的特殊性，缺乏成熟的市场基础数据的支撑，为此，目前测算主要基于其经营效益的估算，而且其测算基础以经验数据为主同时需要提出的是，基于不同经营管理模式均不对项目的功能业态与经营结构产生根本性的影响，所以以下估算将不考虑不同经营管理模式的影响3.1 经营内容与收入根据我们前期的基本功能与业态策划，结合目前国内外场馆经营的基本模式，我们把奥体中心的经营内容概括为 5 类，主要包括：（1）“一场三 馆” 经营；（2）配套与服务性物业经营；（3）场地（包括停车）经营；（4）无形资产经营；（5）其它相关经营奥体中心主要利用以上经营内容获取相应的经营收入，具体分析如下：（1）赛事与演艺活动——利用“一场三馆” ◎ 经营内容： 国内、外重大赛事与商业比赛；接待专业运动队训练；各种大型文艺演出◎ 收入来源：门票收入；场租收入；配套服务收入（餐饮，安保等）；广告收入；包厢与 VIP 座位收入 （2）商务活动——利用“一场三馆” 、场地与辅助物业◎ 经营内容：大型展览、展销；大型会议；大中型讲座；企业商务活动◎ 经营收入：场租收入；配套服务收入。

（3）健身休闲——利用“一场三馆” 、场地与辅助物业◎ 经营内容：全民健身活动；建立健身俱乐部； 进行体育培训，建立体育学校；健身与康复服务◎ 经营收入：场租收入；俱乐部会员费收入；培训费收入；配套服务收入（4）商务租赁——利用“一场三馆” 、场地与辅助物业◎ 经营内容：办公用房出租；商业物业出租；餐饮与娱乐物业出租；配套服务收入◎ 经营收入：租金或收入提成5）无形资产经营◎ 经营内容：场馆冠名；场馆内外广告、显示屏广告；特许商品（吉祥物、纪念品等）与场所经营（移动消费品经营等）◎ 经营收入：冠名费收入；广告费收入；特许经营收入（6）其它经营◎ 经营内容：体育旅游与体育展览；场地与车库经营；其它特殊经营 ◎ 经营收入：活动收费收入；社会捐赠收入；场地出租收入；车库经营收入；其它特殊收入 （7）周边开发收入（如有）：利用周边的土地或设施进行开发或经营，以获取附加收益3.2 经营成本经营成本主要包括人员费用，能源消耗费，场馆设施与设备的日常维护费，场馆的商业经营成本，税收等，国内相关案例的经营成本参考如下：◎ 南京奥体中心：占地 89.6 公顷，包括一个 6.2 万座的体育场、一个1.3 万座的体育馆以及游泳馆、网球馆和体育科技中心，总投资 21 亿元。

目前每年的运营成本约为 6,500 万元◎ 浙江黄龙体育中心：占地 62.4 公顷，包括一个 5.8 万座的体育场、一个 0。