工程进度管理制度(改).doc

工程进度管理制度—J f 7 Z sp第一条目的：为了适应集团全国化发展的需要，有利 于集团公司领导掌握各项目建设进度，进行战略决策和宏观 调控，公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合各建 设项目工程进度及销售安排第二章分则第二条职责一、 集团总裁办根据董事会确定的年度经营目标，下达公司年度经营指 标，组织审核各公司编制的本公司包含项目工程进度的《年 度经营计划》，组织对项目关键节点进行考核管理二、 工程管理部（一）根据不同产品形态，制定工程施工阶段的《施工 标准工期参考表》，以指导地产公司工程计划编制审核地产公司编制的《年度经营计划》和《项目 （按交房批次）执行计划》三）跟踪地产公司进度情况，按照每月对项目关键节 点、每季度对工程关键节点的达成进行考核和管理三、 地产公司工程部根据本公司的《年度经营计划》制定《项目（按交房批 次）执行计划沢《项目示范区、推盘区执行计划》等各种工 程进度计划，并严格按照制定的计划进行动态管理第三条术语一、 项目关键节点：由集团下达并考核的计划节点二、 工程关键节点：由集团工程管理部监督考核的《项 目（按交房批次）执行计划》中带“号的指定节点三、 开工：指地产公司项目工程部签发的“开工通知书" 的时间。

四、 单体竣工：示范区为正式开放时间；非示范区为外 墙门窗、栏杆及涂料全部完成、外墙淋水试验完成、室内防 水施工完成、厨厕关水试验完成的时间（需物管公司签字确 认）五、 竣工备案：：取得竣工备案证或当地法定交房手续 的时间六、 交付业主：地产公司与业主签订的销售合同中的约 定时间七、 首层结构完成：单位工程基础以上首层底板碗结构 完成时间八、 达到预售条件：工程实体进度满足地方现行预售要 求的时间九、 门窗制安：门窗框安装完成三分之一的时间十、外脚手架拆除：外脚手架拆除完时间；十一、园林入场施工：以发出园林开工通知书、并完成 三分之一场地移交的时间第三章细则第四条进度管理机制—*、 计划编审计划编制实行公司分级编审的方式，公司负责《年度经 营计划》的编制，公司总经理组织审核和下达项目关键节点; 地产公司工程部、成本控制部等负责《项目（按交房批次） 执行计划沢《项目示范区、推盘区执行计划沢 招标计划、 装饰园林设计计划等，集团工程管理部、成本管理部等部门 进行对口审核二、 计划调整公司确需调整经集团审批的项目关键节点，即：调整《年 度经营计划》，应填写《关键节点计划变更审批单》报公司 审批（具体详见《集团与地产公司权责划分》）。

关键节点调 整后，地产公司对应调整ERP计划系统中的《项目（按交房 批次）执行计划》三、 进度控制及纠偏工程进度控制的依据是施工合同中约定的工期目标，在 确保工程质量和施工安全的原则下通过对人、材、机、环、 法等要素的管理，实现对工程进度的动态控制加强对工程 进度的监控，特别是抢工项目，及时发现偏差并积极采取补 救措號，以及制定下一步相应的赶工方案，保障工程进度的 顺利达成四、 物业交付管理工程竣工后交业主前公司应完成所有物业的质量整改 达到交物管的标准后完成向物管移交，并及时完善相关会签 及备案手续，物业移交后维护及整改工作由物管公司负责五、 计划节点考核公司的计划实行分级考核的管理方式，集团总裁办代表 集团组织对地产公司项目关键节点进行考核，公司工程管理 部等相关部门对公司工程关键节点和其他重要计划进行考 核第五条流程及条文说明一'、计划编审（一） 公司通过对项目关键节点计划的审批和考核来实 现对项目进度计划的管理公司在获取土地后负责项目计划 的编制，并在此基础上提出项目关键节点报集团总裁办审 批；在方案审批通过后地产公司对项目计划和项目关键节点 进行修正和重新报批二） 公司工程部根据集团下发的项目关键节点和《施 工标准工期参考表九编制《项目（按交房批次）执行计划》（开工后一月内编制并上报ERP计划系统审批）、《项目示范 区、推盘区执行计划》。

三） 公司工程部在开盘前按照专用流程完成销售合同 约定交房时间的报审四） 公司成控部和设计管理部门对应编制相关招标计 划、招标预案及设计计划，并报公司相应部门审批备案五） 施工进度计划：承包单位开工前编制旋工进度计 划报监理机构和地产公司工程部审批开工后30日内提交《施工组织设计》（该进度计划必须使用专用软件编制成网 络图）每月、每周分别编制阶段性施工进度计划，报监理 机构和公司工程部审核后实施二、计划调整（一）如因设计变更、气候、材料供应、市场变化、方 案调整等客观因素影响工程进度，确需延迟项目关键节点 的，由公司审批关键节点允许调整后，地产公司对应调整 ERP计划系统中的《项目（按交房批次）执行计划》，集团工 程管理部等相关部门以ERP中的计划（第一版）和集团相关 领导意见（例如集团领导统一调整项目关键节点，则二级计 划可相应顺延）作为考核的依据二）若建设单位原因施工单位提出工期签证申请，则 由施工单位提出调整进度计划报监理机构和所辖公司工程 部及领导审核后，可给予工期延期签证三、进度控制及纠偏（一） 公司在施工合同中应明确规定工期控制目标（包 含集团考核的工程关键节点），明确工期延误的处罚办法和 工期提前的奖励办法，用经济方法控制施工进度。

二） 在招标文件中应明确规定施工单位各阶段、各类 人员、各种施工机械和不同作业机组的数量要求，要求在投 标文件中明确响应并作为评标的依据之一工程开工前和施 工过程中对照投标文件中的承诺进行检查考核三） 施工单位在进场前应编制旋工进度计划，工程部 审核施工单位的施工进度网络计划（总进度计划范围内）， 审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术措 施、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当四） 工程部要积极为施工单位创造良好的外围条件， 尽量减少外界干扰对工程进度的影响同时，为更好地掌握 现场情况，应在项目现场设置监控摄像设旋，并保证设施运 行正常，以便各级领导随时监控现场进度等五） 施工过程中监理机构或工程部应定期组织召开例 会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措旋，并督促 相关责任方执行其召开频率应随进度影响而调整六） 工程部对没完成当月施工进度的，应以《工程整 改通知单》形式向施工单位发出预警或召开工程协调会，以 分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供应 材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一 步相应的赶工方案和措施如因號工单位原因造成项目工程 施工进度延误，公司工程部应按合同实施索赔。

同时，应提 出赶工方案和措施七） 监理机构根据《旋工组织设计》、阶段性施工进 度计划，检查旋工单位填报的月形象进度、现场完成工作量 及工程量统计表，每月汇总形成《监理月报》报公司工程部 审核八） 工程部根据《號工组织设计沢 阶段性施工进度 计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及 工程量统计表，每月汇总形成《工程建设月报》九） 工程部对合同中的阶段工期目标应作为进度管理 考核的重点，对未达到阶段工期目标的在签批进度款时必须 注明，并可通过暂扣押进度款作为进度管理的手段十）监理机构、工程部应检查进场的材料、设备的规 格与数量是否满足號工进度的要求，如不能满足正常號工进 度需要，及时与物资公司或向施工单位提出，从物资上保证 工程进度目标的实现十一）工程部专业工程师应每日巡视现场，掌握工程 形象进度，并记录在《工作日志》中，必要时应以图片方式 反映十二）对于项目收尾阶段的工程，施工单位要重新制 订合理细化的进度计划，项目工程部要重新审核经监理批准 的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计 划审核标准十三）公司工程部应于每月25日前将反映包括月度 生产进度等的工程月报报集团工程管理部备案，以便集团及 时掌控现场生产信息。

在项目没有安装和集团联网的监控摄 像之前，月报中应附有各楼栋的影像资料（详：工程月报） 对不按上述要求及时上报或虚假报送的，集团工程管理部将 在季度排序中予以考核扣分处理四、物业交付管理公司工程部负责组织竣工物业交付管理工作按集团公 司《物管公司物业接管和维修管理办法》执行一） 竣工物业业主接房前90 （或120）天，由工程分 管领导或工程部经理组织工程部、监理机构、销售部、开发 部、财务部、行政部、物管公司、施工单位等召开交房相关 工作准备会，详见《XX楼房屋交付相关部门完成工作的计划 安排》，会议落实各部门相关工作完成时间二） 物管用房、泛会所、幼儿园等功能性用房及样板房等工程在竣工前30日内由工程部参照竣工物业交房工作 会组织相关部门召开移交工作准备会落实各部门相关工作 完成时间三）项目（单位）工程在向业主交房前60天，由监 理机构组织工程部和物管公司按分户验收制度要求对移交 物业完成验收，并及时将该工程分户质量检验档案提交物管 公司，由物管公司在向业主交房前30天组织相关人员完成 对移交物业的复检，并将最终验收结果形成书面记录，及时 反馈给工程部，由工程部及时组织完成整改，并及时完成向 物管的移交。

四） 物业管理公司在房屋建筑及设施接管前的预检 中，必须严格按照有关现行规范和金科集团验收标准对所有 房间、设备、设施进行逐项检验，所发现的质量缺陷，由物 业管理公司管理处书面提出质量缺陷清单，交由地产公司项 目工程部组织工程號工单位及时整改和完善五） 工程管理部至少在交房前20天对交房物业进行 验收，验收前置条件及相关处罚具体参见《金科集团交房验 收管理办法》五、计划节点考核每季度公司将工程关键节点的相关资料报送集工程管理部，工程管理部对照ERP计划（第一版）中的节点和集 团相关领导意见，按照达成率进行考核一）为保障项目关键节点的达成，工程管理部在项目关键节点的基础上对工程部分的进度节点增加首层结构完 成、门窗制安、外脚手架拆除、园林入场施工四个工程关键 节点，并每季度进行考核，考核结果在季度的工程系统排序 成绩中应用二）考核依据：首层结构完成：以首层结构混凝土入场通知单复印件为 准；，门窗制安：以总包单位签字确认的书面资料或门窗框安 装完成三分之一的照片为准；外脚手架拆除：以外脚手架拆除后现场照片为准；园林工程：以园林单位开工通知书、并完成三分之一场 地移交的书面资料为准第四章罚则 第六条在进度管理中出现以下情况，集团工程管理部可采取口头警告、0A披露和公示、绩效考核、责令经济罚款 等手段对相关责任人或部门进行直接处罚。

1、 项目（按交房批次）执行计划未按时编制、报批；2、 计划明显不合理；3、 计划考核时提供虚假资料；4、 进度月报报送不及时；不按标准格式填写，内容不全、不真实；未附现场主要楼栋进度照片；5、 工程关键节点进度未按要求时间完成；6、 不及时按要求填报调整计划，或进度延误未编制赶工措施及弥补计划第五章附则 第一条 本办法由工程管理部负责解释对本制度中的重要机制，由各地产公司根据自身情况，在不违反集团制度 原则下制定本公司的实施细则，提高精细化管理第二条 公司统一推行ERP计划管理系统后，部分工作 按照系统要求进行附件：1、 《项目（按交房批次）执行计划》2、 《单位（项）工程验收接管交接表》3、 施工标准工期参考表4、 建设工程厨厕关水检验记录表5、 建设工程外墙面及外墙门窗淋水检验记录表6、 建设工程单体竣工确认表南方财经投资置业（贵州）有限公司 二O——年三月八日。