Bridgewater对冲基金管理手册.docx

Bridgewater对冲基金管理手册Ray Dalio 经历出身中产家庭，上学成绩极其一般，从小就不喜欢别人强加给自己的学习任 务，更不喜欢在不理解的情况下死记硬背，反而喜欢四处打工12岁起做球童， 受“环境”影响，开始投资股票，因资金有限只能购买5元的东北航空公司，没 想到公司很快面临破产被收购，股价翻了三倍不过当时并没有意识到是因为运 气好才赚钱，果然很快就赔了很多钱悟出几点：一，做自己想做的；二，要有 自己独立的观点；三，用“牛人”的逻辑对自己的观点进行“压力测试”；四， 千万不可过度自信；五，在现实中不断检验自己的决策，了解不足1971年被 哈佛商学院录取，这两年经历很重要当时布雷顿森林体系瓦解，全球货币体系 一片混乱，于是利用假期来到纽交所，学习了解汇率市场上学期间同时对大宗 商品感兴趣，找到机会成为美林大宗商品主管的助理毕业后，货币崩溃，大宗商品暴涨，1973年爆发第一次石油危机，Ray Dalio 凭借当时“几乎唯一拥有哈佛商学院学历应聘者”的背景，特别是对大宗商品交 易的了解，被一家中等规模券商委任建立大宗商品部门，随后又跳到一家更大的 券商负责机构和对冲业务，但均因“不服管”（insubordination）而离开。

这 两年华尔街打拼的经历帮助他在1975年创办Bridgewatero01-10个人决策十步过程一思考概率和重要的问题1、 决策的起点是：1）你的目标，2）准确理解现实2、 不要让过去影响现在，不要将错误的决定制度化3、 以预期收益的计算方式和角度，做符合逻辑的决策：不仅考虑各种结果 的概率，还要确保出现毁灭性后果的机会为零4、 遵守二八定律，区分重要和不重要（和小事不是一个概念）的事情，先 做重要的事，警惕完美主义，细节焦虑症等等5、 所有事情都是有可能的，所以要加上概率，区分轻重缓急6、 理解并善用“大体上”，表达不致被误解7、 发展的速度不是最重要的，关键是在怎样的区间里（所有重要指标应该在可接受的平均水平以上，向优秀迈进）8、 如果你能找到的最佳方案都不能解决问题，要么再好好想想，要么将问 题升级到更高决策层9、 有些事情不能妥协，要拒绝“诱惑” o比如经常有人跟我说，那些很牛 的人，就不要探究他们的错误和缺点了吧我说不行止如各位在接下来止本手 册中将读到的那样，这些发现问题，坦诚谈论缺点的过程，对我们的机构是有益 的，对他们自身和我们的文化也都是有利的10、 不是你做的每个决策都会受到欢迎，特别当你决定告诉别人不能做什么。

11-78营造正确的文化11、 Bridgewater "文化”概括为三条：不惜一切代价，要做到更好；做到 更好的基石是实事求是；实事求是要求具备营造开诚布公的氛围不惜一切代价”是因为凡事要取得成功，就要寻求真理，追求卓越，而这 一定是有代价的真理和卓越两个最大的障碍就是每个人心中所谓自我（ego）, 以及伴随机构而生的官僚之风谁都喜欢听肯定和赞同，但认知错误与弱点是更 快进步必不可少的步骤在Bridgewater文化中，犯错不会令我们尴尬我们坚 持大家一同探寻解决方案，而H所有问题都可以“摆到桌面上”，每个人都可以 坦然地在这样氛围中找出问题所在这方而我们的文化与其他公司刚好相反，像 挑战上级这样的事情，在Bridgewater是被鼓励和奖励的；而背着下属对其进行 评论在这里要受到惩罚每一个进入公司的人都需要适应这样的文化这样做的 好处显而易见：首先，真正的交换意见不仅完善了集体的决策过程，而且使 Bridgewater每一个人取得的进步，其至"进化"快得多；其次增进大家之间的 信任，不必担心会被“穿小鞋”，也就没有必要散步谣言，搞小动作同时，每 个人无论职位高低都意识到他们有能力让公司变得更好。

拿到任何结果，要问背后的力量是什么，哪些原因导致，又是哪些根本原则 的表现你要明确自己处理问题的原则，传达给所有人，让大家公开就此辩论, 改善，遵照执行和有相似原则的人共识，远离其他人12、 把整个机构想彖成一台机器，重要的是设计和运作，而不是工作任务（前 而铺垫好，自然运转），设计的冃标是什么，运转的状况出现什么问题，得到的 结果和预期是否一致我有两点建议，1）把最终结果与最初目标比对，反思运 转过程是否正常2）不要被扑面而來的事情占去过多精力，记住你的职责一机 器该怎样运转才能完成目标13、如果出现问题，要么是设计有毛病，要么人没有选对14、 高级别的管理者应该有更高的思维高度考虑问题要全面、深远，同时 具备开放的思维，高度责任感和常识15、 管理者要有管理者的勇气所有这些管理准则可以告诉你成功必须要走 的路，也可以告诉你遇到问题该怎么办，所以我并不怀疑成功你（我的继任者） 成功的可能性真正的问题在于，你能不能有勇气真的去做这些事，记住，基本 上，你得到的结果，都是你该得的16、 要么出色完成工作，要么想你的顶头上司声明自己无法出色完成工作17、 你和为你工作下属不必每一步都做得完美才能成功，只要你能够找出失 败的根源（包括某个人的根木缺陷），对症下药即可。

成功的最大障碍是找不到 问题，不能认识自己的弱点，无法弥补这也是为什么善于反思的人成功概率更 大18、 相信真相的力量再可怕的真相，也只有了解才能想出处理方法你对 他人诚实，别人也会同样对你，这样你就能得到准确的反馈，也使你和周围环境 始终保持同步思维诚实是一个人自由的延伸一个人表里不一（特别是不得己 而为之）内心必定很挣扎，久而久之与自己的真实所思所想脫节，不仅不会幸福， 也不可能发挥最大的潜力思考问题，出发点只强调准确性，而不是担心别人会 怎么想，这样才能保证关注的都是重要的事诚实的人，才能拥有独立思维，才 能对正确的事有更多的理解一个人是否诚实，考验他是否愿意在别人和挑战面 前坚持自己人们都会欢迎诚实的人并给与同样的回报，同时躲避不诚实的人, 因为不诚实的人做事不会符合他们的利益我认为在诚实这件事上，不应该有所 选择和回避，应该“盲目”相信，如果你的周围都是诚实的朋友和同事，不需多 想，一定是好事19、 以无比开放的心态而对周围你看不惯的事情一定要说出来，因为你会 认为一定要改变或是解决什么如果大家有话都不讲，将其变成“秘密”，只能 滋生不满情绪，对团队建设没有帮助有什么想法直接过去跟对方讲，也希望对 方如此，至少你们互相了解了对方的观点，然后一起研究解决方案。

这是符合职 业道德的行为，可以使你们双方评估“反馈”益处，增进互相了解做一个坦诚 的人，可以缓解内心压力就像我同事经常说“就这样吧，不用再滤一遍了” 其实，Bridgewater之所以业绩比别人好就是因为每一个人都可以开诚布公， 平等地表达自己的观点，使我们及时发现问题解决问题诚实可信，带来成功, 又使我们更加亲近作为管理者，你要让下属明白（慢慢改变），他们提出的观 点和建议只有准确与不准确之分，不必过于敏感正面与负面20、 透明公开诚实地回答别人的质疑，不要在背后说别人，当然必要的隐 私需要尊重21、 不会当着一个人面讲的话，永远不要讲背地里说他人坏话是严重缺乏 诚信的表现不仅不能带来任何有益的改善，反而对你所讲到的人和整个氛围都 是不利的既然批评是公开且受到鼓励，那么这里没有必要做这样的事管理者 要以身作则，如果你评价的下属没有在场，就不应该谈论他22、 没有当面谴责，就不要“审判”别人23、 尊重他人隐私如果得到别人保密的信息，就应该保密，除非得到许可 才能公开比如，不能在没有得到发件人许可的情况下，把邮件转给当时不在收 件人列表中的人24、 TOOLo提高透明度，所有的会议要全程录像（不宜公开信息除外），使 所有相关同事都可以直接了解发生过什么，从而得到自己的观点，对提高信息准 确度和传播真相很有帮助。

25、 时刻与真相保持同步经常问周围的同事“这件事我是这么看的，你们 也是么”如果发现严重分歧，要及时解决，要么提交更高领导，要么再征求其他 人的意见26、 在事实和开放氛围面前，没有所谓的忠诚上下级互相掩盖错误与弱点 的所谓忠诚，使大家不敢把缺点和错误表现出來，失去了进步的机会同时纵容 了欺骗（隐瞒事实），强化了上级权威（下属不敢中诉）真止的忠诚是大家都可 以把问题拿出來讨论，帮助你的人会越來越多27、 人们尊重直率，其至对坦诚面对问题的勇气也是敬佩的丘吉尔曾经说 过“作为领导，最糟糕的事情莫过于许下空头承诺，很快被证明是落空的”坦 诚接受下属的质问，帮助管理者完善思路，增强信心28、 不能容忍任何形式的不诚信我们的讨论应该是为了求得真相，大家心 平气和的捉出逻辑和批评，而不被视为人身攻击，因为这些都是为了找到可能的 解决途径29、 如果一个人曾经不诚实，却信誓旦旦保证下不为例，不要相信他30、 Bridgewater的文化是失败ok,但找不到问题所在，没有学到教训是不 能接受的必须把问题拿到桌面上来进行客观分析管理者要为此营造一种文化, 在公司最大的错误时你不能面对错误整个团队进步的过程应该是发现错误，诊 断问题，思考未来怎样能够避免，并把这些新的理解和知识放到手册中供全体员 工学习。

31、 要认识到你和你的下属都会犯错误，都有缺点，这些不重要，重要的是 怎么改进如果你认识到错误是让你进步的机会，大家会为找出问题的症结而兴 奋不已但如果你认为错误是彻头彻尾的“坏事”，那么不仅你和周围的人会难 受痛苦，还将就此停止进步从这个角度讲，你犯得错误越多，你得到的专业“诊 断”越多，你会变得更加优秀，这不是瞎扯，也不是嘴上说说，这是学习进步的 本质Thats not B. S. or jus t t a lk. Thaty s the reality of learning.32、 岀现问题大家讨论时，不要想着这是在责骂或是赞美，也不要想这是止 面还是负面反馈，唯一的评断标准是这些评论准确还是不准确如果批评是准确 的，那就是有帮助的，且应该被感激如果你的滑雪教练告诉你，刚才摔跤是因 为重心没有控制好，你会觉得他是在责骂你么？要营造这样一种氛围，评价某人 绩效不好，不是在责骂他，而是在帮助他受到批评感到生气看似正常，实则会 产生大问题首先，不利于营造公开，诚信和客观的氛围，助涨了 “犯错是不好 的”认识，阻碍了整个机构学习前进的方向33、 不要因为怕得罪人，就不把矛头对准当事人。

我们习惯检讨“我们做得 还不够好”，而不是直接说出“这次是XX的问题”任何机构都是由个体构成, 每个人有自己分管的范围，只要本着实事求是的态度，这可以成为最好的一项测 试，看看被点名道姓的员工是否能够把个人所谓自我先放下，而把进取心放在第 一位，也是测试这名员工是否能够适应公司文化我们鼓励并奖励那些准确找出 问题，并“诊断”到位的员工34、 如果在通往正确的道路上，能够以开放的心态迎接错误，你会受益匪浅 不愿面对自己错误的人短视地认为错误反映了自己的缺点，担心被惩罚不接受 他人错课的人，短视地担心错课会导致绩效下降自己被连累，而没有看到这是一 个受教育，从而进化提高的过程，自己也是受益者之一从我个人的经历来看, 我知道每一个错误都是学习的机会和成长的经历，但我也明白，如果没有意识到 这一点（将此内化），当事人一定会感到很痛苦，本能地“停在原地”，并且阻止 其他人给出客观的评判所以我最大的担心是大家不能正确地对待错误，不能把 这种认识和态度内化举例来讲，我的滑雪教练同时也是篮球飞人乔丹的滑雪教 练，他曾经告诉我乔丹是怎样在错误中学习滑雪，其至很“享受”各种错误事 实上，乔丹在高中时也并没有显露出超出常人的天赋，但是他善于总结错课，所 以进步飞速。

在我的周围也都是这样的例子，在大家智商相同的水。