制造型企业基础管理技术培训之JIT精益生产实务.ppt

制造型企业基础管理技术培训制造型企业基础管理技术培训JITJIT精益生产实务精益生产实务制造型企业基础管理技术培训制造型企业基础管理技术培训1、何谓精益生产方式、何谓精益生产方式L Leanean P Productionroduction精益生产精益生产 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战汽车贸易战 JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响并对人类的生产革命产生了长远影响  JIT的基本思想是的基本思想是:只在需要的时候、按需要只在需要的时候、按需要 的的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式生产方式、看板生产方式 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。

的核心是：零库存和快速应对市场变化 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学所以，精益是一种减少浪费的经营哲学J Just ust I Inn T Timeime适品适品 · 适量适量 · 适时适时2、现代生产组织系统、现代生产组织系统TQM精精益益质质量量保保证证柔柔性性生生产产系系统统现现代代IE运运用用生生产产与与物物流流规规划划TPM全全面面设设备备维维护护产产品品开开发发设设计计系系统统均均衡衡化化同同步步化化精益生产之精益生产之“心心”、、“技技”、、“体体”：：转变思想观念转变思想观念运用改善工具运用改善工具持续全员实践持续全员实践3、精益生产追求的目标、精益生产追求的目标7个个“零零”目标目标 ☆☆ 零切换浪费零切换浪费 ☆☆ 零库存零库存 ☆☆ 零浪费零浪费☆☆ 零不良零不良 ☆☆ 零故障零故障 ☆☆ 零停滞零停滞 ☆☆ 零事故零事故5、精益生产实施案例、精益生产实施案例案例案例自动自动设备设备检测检测插件插件1 插件插件2 插件插件3焊接焊接组装组装1 组装组装2包装包装1臂间距臂间距极少数自动设备极少数自动设备2H工位轮换工位轮换（多技能）（多技能）多数手工作业多数手工作业面向生产线面向生产线自主质量改进自主质量改进中间在库中间在库0，一位停整线停，一位停整线停松下电器大坂收音机工厂组装线松下电器大坂收音机工厂组装线自动插件自动插件案例案例组装线员工技能评价表组装线员工技能评价表备注：备注：△△—计划学习，计划学习，○—基本掌握，基本掌握，◎◎—完全掌握，完全掌握，●精通精通多技能员工多技能员工姓 名插件1插件2插件3自动插件焊接组装1组装2检测包装张惠妹△●○●○◎◎●●徐小凤●○◎○◎○△金 庸○△●△◎◎韦小宝◎○○●F4○◎●○◎拉 登◎●△●○萨达姆△●◎●○◎吕不韦●○△○●案例案例QC小组活动小组活动 针对主要的质量问题，由针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组名左右相关人员组成改善小组，运用成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。

进行不良分析并实施具体改善的质量活动 推行推行QC小组活动的意义有：小组活动的意义有： ● 通过小组式的学习型组织，通过小组式的学习型组织， 提高一线员工独立思考和相互启发的能力提高一线员工独立思考和相互启发的能力 ● 通过通过QC手法的学习与运用，手法的学习与运用， 加强企业的基础管理加强企业的基础管理 ● 通过循序渐进渐进的课题活动，通过循序渐进渐进的课题活动， 创造有活力的工作场所创造有活力的工作场所 ● 发挥群众智慧，全员参与经营发挥群众智慧，全员参与经营Quality Control Cycle案例案例素养素养整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁习惯习惯健康健康5S6SK制造型企业基础管理技术培训制造型企业基础管理技术培训认识浪费与效率认识浪费与效率 1、、三种经营思想三种经营思想 2、增值、增值——工作的目标工作的目标 3、企业常见的七种浪费、企业常见的七种浪费4、管理的实质、管理的实质 5、、 假效率与真效率假效率与真效率 6、个别效率与整体效率、个别效率与整体效率 7、可动率与运转率、可动率与运转率 8、库存是万恶的源泉、库存是万恶的源泉 《《JIT》》系列课程之二系列课程之二2、增值、增值——工作的目标工作的目标企业管理产品实现顾客满意利润实现市场需求企业的使命实践企业的使命实践增增增增 值值值值 工作的根本目的是给产品和服务工作的根本目的是给产品和服务增加价值。

增加价值 一切不增加对顾客和企业价值的一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费活动都是浪费工工厂厂常常见见的的等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多（过早）浪费制造过多（过早）浪费8大大浪浪费费缺货损失缺货损失 企业每生产一件产品就在制企业每生产一件产品就在制造一份浪费伴随企业运营中各造一份浪费伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为地比喻为“地下工厂地下工厂” 地下工厂地下工厂4、管理的实质、管理的实质0-1+1增加价值增加价值提高产品和服务的附加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费消除浪费最大限度地减少不增值劳动最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动创造性的管理活动封闭性的管理活动封闭性的管理活动5、、 假效率与真效率假效率与真效率10个人个人1天天生产生产100件产品件产品10个人个人1天天生产生产120件产品件产品8个人个人1天天生产生产100件产品件产品例：市场需求例：市场需求100件件/天天假效率假效率 真效率真效率假效率假效率真效率真效率固定的人员固定的人员生产出仅需的产品生产出仅需的产品生产出更多的产品生产出更多的产品最少的人员最少的人员 能力提升是效率的基础。

能力提升是效率的基础但效率建立在有效需求的基础但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率在库，则此种效率是假效率假效率假效率真效率真效率 【【效率建立在有效需求的基础上】效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础但有时能力能力提升是效率提升的基础但有时能力提升会造成效率提升的假象提升会造成效率提升的假象 管理者的责任就是在能力提升的基础上，管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率将假效率转化成真效率 所以，所以，“省人化省人化”是效率的关键是效率的关键 省人化的两种形式：省人化的两种形式： ☆☆ 正式工正式工 + 季节工季节工 / 临时工（变动用工）临时工（变动用工） ☆☆ 固定人员固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）公用人员（弹性作业人员）能力能力提升提升6、个别效率与整体效率、个别效率与整体效率项 目工序1工序2工序3工序4能 力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖 金标准产量奖金125%奖金00效 率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：能力需求：100件件/H例例个别效率个别效率≠整体效率整体效率 所以，有必要将奖励个别效率的企业行为所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。

而非半成品）为标准，实行团队计件 还应该以提高整体效率为目标，改善生产还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作为流线式布置，这样有利于团队协作 专业化作业有利于提高个别效率，不少企专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资业因此实行计件工资 但是，效率追求的重点应该是关注【整体但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义效率】，这对企业才有创造利润的实际意义设备设备2100%运转运转生产生产1218件产品件产品82.1%运转运转生产生产1000件产品件产品例：市场需求例：市场需求1000件件/天，天， 设备满负荷运转能力设备满负荷运转能力1500件件/天，天， 设备可动率设备可动率81.25%浪费性运转浪费性运转有效运转有效运转设备设备1设备设备3运转率并非越高越好运转率并非越高越好JITJIT精益生产实务精益生产实务制造型企业基础管理技术培训制造型企业基础管理技术培训（一）流线化生产线 1、流线化生产的意义、流线化生产的意义 2、流线生产与批量生产的区别、流线生产与批量生产的区别 3、流线化生产的八个条件、流线化生产的八个条件4、流线化生产的建立、流线化生产的建立 5、设备布置的三不政策、设备布置的三不政策 6、有弹性的生产线布置、有弹性的生产线布置 7、流线生产的布置要点、流线生产的布置要点 8、一笔画的工厂布置、一笔画的工厂布置1、、流线化生产的意义流线化生产的意义水平布置水平布置冲压区冲压区攻丝区攻丝区装配区装配区包装区包装区冲压冲压攻丝攻丝装配装配包装包装垂直布置垂直布置2 2、流线生产与批量生产的区别、流线生产与批量生产的区别产品工序ABCD1○○○○2○○○○3○○○○4○○○○水平操作水平操作垂直操作垂直操作1人人4机机多机台水平操作多机台水平操作1人人4机机多工序垂直操作多工序垂直操作3 3、流线化生产的八个条件、流线化生产的八个条件制造技术制造技术（固有技术）（固有技术）管理技术管理技术（联结技术）（联结技术）+ += =生产技术生产技术加工工艺技术加工工艺技术管理绩效技术管理绩效技术 在流线化生产中，联结技术是最重要的在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。

大的经济效益流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（（1 1）单件流动）单件流动以一人一台的以一人一台的““手送手送””方式为主的单件流动生产线方式为主的单件流动生产线 做一个、传送一个、检查一个，将制品做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品经过各加工工序而做成完成品 单件流动是将浪费单件流动是将浪费““显现化显现化””的思想与的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（（2 2）按工艺流程布置设备）按工艺流程布置设备 水平生产：水平生产：100件件/批，批，1批移动批移动1次次 垂直生产：垂直生产：1件移动件移动1次，次，100件移动件移动100次次———————————————————— 垂直生产搬运浪费增加了垂直生产搬运浪费增加了100倍！倍！解决办法：解决办法：将各工序设备将各工序设备紧密排列，紧密排列，消除搬运浪费消除搬运浪费例例流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（（3 3）生产速度同步化）生产速度同步化同步化生产同步化生产————激激““浊浊””扬扬““清清””，，提高整体效率，提高整体效率，减少浪费减少浪费生产速度不同步的后果：生产速度不同步的后果： ☆ ☆ 中间在库中间在库 ☆ ☆ 待工待料待工待料 ☆ ☆ 生产不顺畅生产不顺畅 ☆ ☆ 整体效率低整体效率低☆ ☆ 生产周期长生产周期长浊流浊流流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（（4 4）多工序操作）多工序操作一人一台的一人一台的““手送手送””方式为主的单件流动生产方式为主的单件流动生产 依产品类别设计垂直式布置，依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排，实人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。

现少人化作业 将工序分得过细，人员需求大，生将工序分得过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难产量变动时人员必须增减，人员调配难度大，，很难实现少人化作业度大，，很难实现少人化作业多工序操作为主的单件流动生产多工序操作为主的单件流动生产流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（（5 5）员工多能化）员工多能化 彻底将设备操作和作业方法标准化，使彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依赖过度依赖 员工作业多能化可以实现少人化作业，员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配的困难，有利于提高整体效率减少人员调配的困难，有利于提高整体效率少人化少人化流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（（6 6）走动作业）走动作业 员工作业姿态符合多工序操作的要求：员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走动，一边进行加工动作一边走动，一边进行加工动作流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（（7 7）设备小型化）设备小型化 大型设备适合处理大量工作，但容易积大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。

压在制品，使生产流动不畅 多品种小批量的市场需求要求生产细流多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化所以，设备小快速，以提高弹性应对变化所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度易维护，不必单纯追求高速度流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（（8 8）生产线）生产线U U形化形化I O 一致原则一致原则空手浪费空手浪费InputOutputInputOutput 生产投入点与完成品取出生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费程造成的时间和体力浪费 IO一致原则同样适用于设一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用备布置，亦可节省空间占用流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（（1 1）单件流动）单件流动（（2 2）按工艺流程布置设备）按工艺流程布置设备（（3 3）生产速度同步化）生产速度同步化（（4 4）多工序操作）多工序操作（（5 5）员工多能化）员工多能化（（6 6）走动作业）走动作业（（7 7）设备小型化）设备小型化（（8 8）生产线）生产线U U形化形化设备设备设备设备作业作业作业作业作业作业作业作业人员人员设备设备相关性相关性4 4、流线化生产的建立、流线化生产的建立 JIT首先是一种思想，其次才是一种技术，首先是一种思想，其次才是一种技术，活用活用JIT思想改善传统生产形态、提高生产效益思想改善传统生产形态、提高生产效益是我们学习的根本目的。

是我们学习的根本目的思想活用思想活用Just In Time5 5、设备布置的三不政策、设备布置的三不政策弹弹 性性人员配置弹性化人员配置弹性化生产品种弹性化生产品种弹性化生产数量弹性化生产数量弹性化通过弹性适应化通过弹性适应化三三不不政策政策不落地生根不落地生根不寄人篱下不寄人篱下不离群索居不离群索居将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式不不落地落地生根生根 传统观点认为设备越大效率越高，传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在地面而无法移动设通常将设备固定在地面而无法移动设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力了改进布置、应对市场变化的能力设备小型化设备小型化设备可动化设备可动化不不寄人寄人篱下篱下 设备设备““寄居寄居””在固在固定的管、线及中央式装定的管、线及中央式装置之下而无法移动置之下而无法移动放弃中央式设施放弃中央式设施采用分离式设备采用分离式设备如：快速接头、弹性接口如：快速接头、弹性接口不不离群离群索居索居 对于涂装、电镀等大型加工设备，对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外由于生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。

性设备小型化设备小型化单件流动方式单件流动方式6 6、有弹性的生产线布置、有弹性的生产线布置InputOutputInputOutput需求需求1000件件/天时天时3人作业人作业需求需求600件件/天时天时2人作业人作业8 8、一笔画的工厂布置、一笔画的工厂布置工厂整体布置工厂整体布置一笔画 从提高整体效率的目的出发，将从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置前后关联的生产线集中布置整体上呈一笔画布置整体上呈一笔画布置将长屋型改为大通铺式将长屋型改为大通铺式采用采用U字型生产线字型生产线由水平布置改为垂直布置由水平布置改为垂直布置Step1Step2Step3Step4工厂整体布置工厂整体布置一笔画Step1 由水平布置改为垂直布置由水平布置改为垂直布置ABCABCABCABCABCAAAAABBCCC水平布置水平布置（离岛式、鸟笼式（离岛式、鸟笼式 “粗流而慢粗流而慢”））垂直布置垂直布置（（“细流而快细流而快”，，满足多样少量）满足多样少量）Step2 采用采用U字型生产线字型生产线1413121110 712348569材料材料成品成品 （（1）以）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。

字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产 （（2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产 （（3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之露问题并改善之 （（4）步行最短，可单件流动，人员可增可减步行最短，可单件流动，人员可增可减Step3 将长屋型改为大通铺式将长屋型改为大通铺式大大通通铺铺式式布布置置大通铺式大通铺式 布置布置 （（1）减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间 （（2）物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多）物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多造成空间狭小、作业者行动不便造成空间狭小、作业者行动不便 大通铺式布置能有效利用空间，便于线大通铺式布置能有效利用空间，便于线与线之间相互协作，根据各生产线产距时间与线之间相互协作，根据各生产线产距时间调整作业分配和人员安排，达到少人化目的。

调整作业分配和人员安排，达到少人化目的 同时，大通铺式布置容易暴露整体上的同时，大通铺式布置容易暴露整体上的问题，促进问题解决，从而提高整体效率问题，促进问题解决，从而提高整体效率Step4 整体上呈一笔画布置整体上呈一笔画布置一一笔笔画画布布置置不做切削空气动作不做切削空气动作不做木偶动作不做木偶动作不做立定动作不做立定动作 按下启动按钮即能加工，减少按下启动按钮即能加工，减少空转动作，如车床切削、冲床冲压空转动作，如车床切削、冲床冲压木偶动作：木偶动作： 前一个动作结束，前一个动作结束， 后一个动作才开始后一个动作才开始非木偶动作：非木偶动作： 前一个动作进行中，前一个动作进行中， 后一个动作即开始后一个动作即开始 机器人也是机器人也是“人人”，务求多能，务求多能化，所以脚要能移动，不能固步自化，所以脚要能移动，不能固步自封三不三不原则原则7 7、三不原则、三不原则9 9、流线化生产改善实例、流线化生产改善实例改善前改善前入料入料出料出料生产线长：生产线长：10.5m作业人员：作业人员：6人人生产能力：生产能力：900件件/日日例例110.5m某厂电路板插件线提高生产效率实例某厂电路板插件线提高生产效率实例循环时间：循环时间：150秒秒零件供应方式：零件供应方式：在制品库存：在制品库存：30件件（（1）去掉输送带，）去掉输送带， 以塑料托盘支撑印刷电路板，在工作桌面上手推传送；以塑料托盘支撑印刷电路板，在工作桌面上手推传送；（（2）区分标准作业和非标准作业，）区分标准作业和非标准作业， 标准作业由作业者承担，标准作业由作业者承担， 变异大、难预期的非标准作业由线外变异大、难预期的非标准作业由线外“水蜘蛛水蜘蛛”承担；承担；（（3）改变物料盒及其摆放位置：）改变物料盒及其摆放位置： 采用斜槽式供料盒，采用斜槽式供料盒， 全部摆放在作业者正前方，由全部摆放在作业者正前方，由“水蜘蛛水蜘蛛”负责补充物料。

负责补充物料改善着眼点改善着眼点1人供料人供料生产线长：生产线长：3m作业人员：作业人员：4人人生产能力：生产能力：1010件件/日日循环时间：循环时间：69秒秒零件供应方式：零件供应方式： “水蜘蛛水蜘蛛”供应供应在制品库存：在制品库存：3件件3m斜槽式供料盒斜槽式供料盒改善后改善后项 目改善前改善后成 果生产线长10.5m3缩短71%，大大节省了空间作业人员64减少2人，减员率33.3%生产能力900件/日18.75件/人·H1010件/日31.56件/人·H劳动生产率提高68%循环时间150s69s缩短54%在制品库存30件3件减少90%改善成果改善成果改善前改善前例例2某铸造厂缩短交货期实例某铸造厂缩短交货期实例A初检初检B修整修整D组装组装C钻孔钻孔铸件铸件改善着眼点改善着眼点（（1）以流线化生产思想为指导，）以流线化生产思想为指导， 根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；条生产线；（（2）将工序及其设备按顺序集中摆放，）将工序及其设备按顺序集中摆放， 采用单件流动方式，减少在制品数量；采用单件流动方式，减少在制品数量；（（3）放弃一人一工序的单能工配置方式，）放弃一人一工序的单能工配置方式， 采用多能工配置方式，采用多能工配置方式， 以产距时间为基础决定人员配置。

以产距时间为基础决定人员配置改善后改善后ABDC铸件铸件BDABBC休息角休息角项 目改善前改善后成 果交货期7天3天后续改善目标1天生产能力110件/人·日280件/·日劳动生产率提高155%返修率23%13%降低43%空间占用1450m2920m2减少37%无形成果现场环境改观，物流顺畅，问题显现化，员工协作精神好改善成果改善成果JITJIT精益生产实务精益生产实务制造型企业基础管理技术培训制造型企业基础管理技术培训安定化安定化生产生产人员安定化管理人员安定化管理设备安定化管理设备安定化管理质量安定化管理质量安定化管理切换安定化管理切换安定化管理现场安定化管理现场安定化管理（一）人员安定化管理 1、标准作业、标准作业 2、产距时间、产距时间 3、作业顺序、作业顺序4、标准在制品、标准在制品 5、非标准作业处理、非标准作业处理 6、少人化、少人化 7、多工序操作、多工序操作 8、多能工实施要点、多能工实施要点 9、作业动作、作业动作“三不三不”政策政策 10、动作改善的、动作改善的20个原则个原则1、标准作业、标准作业标准作业标准作业非标准作业非标准作业 有规律的重复有规律的重复性作业，如：组装工性作业，如：组装工序的螺栓紧固。

序的螺栓紧固 没有规律的非没有规律的非重复性作业，如：补重复性作业，如：补充螺栓 如果操作者在作业中同时需要进行如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定作的停顿，从而使生产不稳定 为达到人员的安定，首先要分离标为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业准作业和非标准作业标准作业标准作业非标准作业非标准作业线上操作者负责线上操作者负责线外线外“水蜘蛛水蜘蛛”负责负责对对“水蜘蛛水蜘蛛”来说来说是标准作业是标准作业全体标准作业全体标准作业生产安定化生产安定化标准作业标准作业标准标准作业作业产距时间产距时间 标准作业是为了将作业人员、设备布置标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成及物流过程作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准化文件生产目标而设立的标准化文件作业顺序作业顺序标准手持品标准手持品生产线设备布置生产线设备布置工序加工顺序工序加工顺序物流过程物流过程标准在制品制定标准在制品制定作业人员配置作业人员配置作业人员动线作业人员动线 标准作业由现场管理者自主制定有利标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到于提高现场人员的积极性，达到“我制定我我制定我遵守遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。

变化而改进2、产距时间、产距时间 ——生产的指挥棒生产的指挥棒产距时间产距时间= ————————————有效工作时数（月或日）有效工作时数（月或日）市场需求数量（月或日）市场需求数量（月或日） 不过量生产，不建立库存是不过量生产，不建立库存是JIT的基的基本目标 产距时间根据市场需求量确定，各生产距时间根据市场需求量确定，各生产线按照产距时间组织生产，就能避免过产线按照产距时间组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费量生产及由此造成的种种浪费每日有效工作时数：每日有效工作时数： 标准出勤时间标准出勤时间8H即即480min 非生产时间非生产时间 85min 有效工作时间有效工作时间 395min市场需求量：市场需求量： 1000台台产距时间产距时间=395*60/1000=23.7s早会早会10min准备准备 5min工休工休10min中餐中餐40min工休工休10min整理整理 5min晚会晚会 5min例例产距时间产距时间3、作业顺序、作业顺序 ——操作者的动作顺序操作者的动作顺序 7869材料材料成品成品作业顺序：作业顺序：从材料到成品的变化过程从材料到成品的变化过程 · 工件的传送工件的传送 · 机械上料、下料机械上料、下料 · 操作者的动作顺序操作者的动作顺序 作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。

停线等作业顺序作业顺序设定作业顺序应考虑的因素：设定作业顺序应考虑的因素： · 工作量的均衡性工作量的均衡性 · 工作量再分配的可行性工作量再分配的可行性 · 双手使用方式双手使用方式 · 双脚站立位置双脚站立位置 设定作业顺序可以避免员工作业的随意性设定作业顺序可以避免员工作业的随意性 合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率4、标准在制品、标准在制品 为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品线内保持有一定的在制品 有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品须设定一定数量的在制品 如：降温或干燥之后进行下工序加工等如：降温或干燥之后进行下工序加工等标准在制品标准在制品 7869材料材料成品成品 作业顺序与加工物作业顺序与加工物流同向时：工序间需要流同向时：工序间需要1个在制品。

个在制品 作业顺序与加工物作业顺序与加工物流逆向时：工序间不需流逆向时：工序间不需要在制品要在制品5、非标准作业处理、非标准作业处理标准作业标准作业非标准作业非标准作业线上操作者负责线上操作者负责线外线外“水蜘蛛水蜘蛛”负责负责对对“水蜘蛛水蜘蛛”来说来说是标准作业是标准作业全体标准作业全体标准作业生产安定化生产安定化标准作业标准作业“水蜘蛛水蜘蛛” 将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为“水蜘蛛水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均的标准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业衡物料的方式保证生产线的持续作业 实行实行“水蜘蛛水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生产线运行过程中的问题点，以便迅速改善产线运行过程中的问题点，以便迅速改善 所以，所以，“水蜘蛛水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运作业的目的不仅仅是搬运的合理化的合理化“水蜘蛛水蜘蛛”作业的效果作业的效果 ☆☆ 动作质量提高动作质量提高 ☆☆ 作业时间缩短作业时间缩短 ☆☆ 生产速度稳定生产速度稳定☆☆ 生产持续进行生产持续进行 ☆☆ 便于员工多能化便于员工多能化 ☆☆ 成套供应避免错装漏装成套供应避免错装漏装 ☆☆ 把握生产进度把握生产进度 ☆☆ 把握实际产距时间把握实际产距时间“水蜘蛛水蜘蛛”作业实施步骤作业实施步骤确定目标确定目标设计容器设计容器车型配备车型配备仓库调整仓库调整 确定实施确定实施“水蜘蛛水蜘蛛”作业的产品和工序，作业的产品和工序，确定改进目标为：按产距时间准备一套、供确定改进目标为：按产距时间准备一套、供应一套的均衡供应方式；据此做出检料单。

应一套的均衡供应方式；据此做出检料单 考虑工序作业性质及质量要求，设计容考虑工序作业性质及质量要求，设计容器的标准容量、尺寸大小和形状器的标准容量、尺寸大小和形状 设计设计“水蜘蛛水蜘蛛”作业用的台车车型，并作业用的台车车型，并相应考虑仓库的物品配置相应考虑仓库的物品配置 确定确定“水蜘蛛水蜘蛛”作业场所、准备货架及作业场所、准备货架及仓库原则上作业场所尽可能靠近相关工序，仓库原则上作业场所尽可能靠近相关工序，货架分上下两层，做到不用弯腰即可作业货架分上下两层，做到不用弯腰即可作业“水蜘蛛水蜘蛛”作业作业实施步骤实施步骤设置供料台设置供料台设计检料车设计检料车确定人员确定人员 在生产线旁设置供料台，物料从台车上在生产线旁设置供料台，物料从台车上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取移至供料台应方便容易，便于操作者拿取 设计成手推式、可自由转向，一部台车设计成手推式、可自由转向，一部台车放置一套物料，放置一套物料，“水蜘蛛水蜘蛛”一面推车一面读一面推车一面读取《检料单》取《检料单》 “水蜘蛛水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵必须动作迅速，头脑清醒灵活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措施。

一般有一线骨干或后续一线干部担任一般有一线骨干或后续一线干部担任6、少人化、少人化 用最少的人数、用最低的用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量成本生产市场需要的产品数量少人化少人化省力化通过机械化和工序改善，减少操作者体力消耗省人化通过多工序作业，减少操作人员少人化省力化+省人化+消除动作浪费，用最少的人仅生产市场需要的数量劳动生产效率劳动生产效率=上月：需求上月：需求 1000台台/日日 本月：需求本月：需求 800台台/日日 工序工序 10个个 工序工序 10个个 人员人员 10人人 人员人员 8个个 问题点：问题点：1个工序个工序1个操作者，减员不可能个操作者，减员不可能着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念 实行多岗位操作、非定员制观念实行多岗位操作、非定员制观念例例7、多工序操作、多工序操作单工序操作多工序操作适合大批量生产多品种小批量生产特点一人一岗、专业操作一人多岗、多技能操作人员作业适应性差人员作业适应性强生产及人员难调整生产及人员容易调整操作者易失去积极性能发挥团队效应有时能达到省人化目的能达到少人化目的U型布置型布置消除消除离岛作业离岛作业专用型专用型小型设备小型设备安全的安全的作业环境作业环境 流线化流线化 生产生产设备设备离人化离人化走动作业走动作业多能工多能工培养培养 将人的工作与设将人的工作与设备的工作分离，设备备的工作分离，设备运转时人能离开。

运转时人能离开 走动操作不同的走动操作不同的工序 一人具备多个岗一人具备多个岗位的操作技能位的操作技能 多工序多工序操作操作8、多能工实施要点、多能工实施要点 多能工就是一个操作者能够负责两个多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作业以上的工序作业 培养多能工的目的，是为了达到少人培养多能工的目的，是为了达到少人化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率多能工多能工培养培养多能工多能工培养要点培养要点作业简单作业简单适当指导适当指导标准作业标准作业 工序操作简单易掌握，工序操作简单易掌握，包括更换和调整包括更换和调整 重点培养作业顺序和重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业内容，一看就明白的作业标准书 一人具备多个岗位的一人具备多个岗位的操作技能操作技能整体推广整体推广制定计划制定计划改进设备改进设备 培养多能工意识，举培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进办竞赛、表扬先进 多能工技能统计，多多能工技能统计，多能工培养计划。

能工培养计划 达到易操作、离人化、达到易操作、离人化、只需工件取放作业只需工件取放作业绝对安全绝对安全 即使操作者有疏忽也即使操作者有疏忽也不会造成伤害不会造成伤害多能工多能工实施要点实施要点培训小组培训小组现状调查现状调查设定目标设定目标 以基层改善活动方式，以基层改善活动方式，组建多功能推进小组组建多功能推进小组 按不同工序调查技能按不同工序调查技能掌握状况掌握状况 善用《多能工技能训善用《多能工技能训练计划表》，揭示目标练计划表》，揭示目标安排训练安排训练定期检查定期检查 实施训练，管理进度，实施训练，管理进度，必要时加班训练必要时加班训练 定期检查、总结，针定期检查、总结，针对性改善，必要时表扬先对性改善，必要时表扬先进，强化多能化意识进，强化多能化意识部下培养部下培养部下培养是干部的工作内容之一部下培养是干部的工作内容之一部门培养的常用途径有：部门培养的常用途径有：OJT专题专题培训培训委职委职锻炼锻炼业绩业绩TWITWI附附业绩业绩——建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径（Ｏ）了解部下（Ｏ）了解部下（一）学习准备（一）学习准备（二）工作传授（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验业务教导业务教导（（O））了解部下了解部下 1、基本情况、基本情况 2、性格、性格 3、能力、能力 4、优点、弱势、优点、弱势 5、适才适所与适所适才、适才适所与适所适才业务教导业务教导— 业绩业绩——建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 —（Ｏ）了解部下（Ｏ）了解部下（一）学习准备（一）学习准备（二）工作传授（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验（一）学习准备（一）学习准备 1、使他平心静气、使他平心静气 2、告诉他将做何种工作、告诉他将做何种工作 3、掌握他对该项工作的了解程度、掌握他对该项工作的了解程度 4、创造使之乐园学习的气氛、创造使之乐园学习的气氛 5、使他进入正确的位置、使他进入正确的位置业务教导业务教导— 业绩业绩——建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 —（Ｏ）了解部下（Ｏ）了解部下（一）学习准备（一）学习准备（二）工作传授（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验（二）工作传授（二）工作传授 1、将主要的步骤讲给他听、、将主要的步骤讲给他听、 写给他看、做给他看；写给他看、做给他看； 2、强调要点；、强调要点； 3、清楚地、完整地、耐心地指导；、清楚地、完整地、耐心地指导； 4、不要超过他的理解能力。

不要超过他的理解能力业务教导业务教导— 业绩业绩——建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 —（Ｏ）了解部下（Ｏ）了解部下（一）学习准备（一）学习准备（二）工作传授（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验（三）试做（三）试做 1、让他一边试做，、让他一边试做， 一边说出主要步骤；一边说出主要步骤； 2、帮他改正错误；、帮他改正错误； 3、再让他做一次，、再让他做一次， 同时说出要点；同时说出要点； 4、教到他确实理解位置教到他确实理解位置业务教导业务教导— 业绩业绩——建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 —（Ｏ）了解部下（Ｏ）了解部下（一）学习准备（一）学习准备（二）工作传授（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验（四）检验（四）检验 1、让他开始工作，、让他开始工作， 指定协助他的人；指定协助他的人； 2、经常检查，帮他改正错误；、经常检查，帮他改正错误； 3、鼓励提问，必要时再指导、鼓励提问，必要时再指导 4、逐步减少指导。

逐步减少指导业务教导业务教导— 业绩业绩——建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 —对方没学会是因为我没教好对方没学会是因为我没教好任何事情没有反省就不会有进步！任何事情没有反省就不会有进步！业绩业绩——建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 Step1 描述员工的工作行为描述员工的工作行为 Step2 描述行为的影响描述行为的影响 Step3 征求员工意见，征求员工意见， 听取其对行为的解释听取其对行为的解释Step4 将来如何改进将来如何改进纠正员工行为纠正员工行为— 业绩业绩——建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 —例：某员工销售额上升例：某员工销售额上升 Step1 指出其业绩大幅上升指出其业绩大幅上升 % Step2 询问员工通过什么方式使销售额上升询问员工通过什么方式使销售额上升 （让员工有表达成绩、感受成就的机会）（让员工有表达成绩、感受成就的机会） Step3 征求员工意见，征求员工意见， 听取其成功之道听取其成功之道Step4 探讨将来怎么办探讨将来怎么办表扬、巩固员工行为表扬、巩固员工行为— 业绩业绩——建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 —（一）面谈前准备（一）面谈前准备 主管：主管：1、员工做得如何；、员工做得如何； 2、是否达到当初目标；、是否达到当初目标； 3、回顾工作，如参加的培训；、回顾工作，如参加的培训； 4、初步业绩评估；、初步业绩评估； 5、员工可能出现的分歧；、员工可能出现的分歧； 6、考虑员工发展。

考虑员工发展 员工：员工：1、对照目标总结成绩；、对照目标总结成绩； 2、明确不足；、明确不足； 3、针对性地提出今后打算、针对性地提出今后打算业绩面谈业绩面谈— 业绩业绩——建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 —（二）面谈（二）面谈 1、关注工作本身，关注工作与目标的差距；、关注工作本身，关注工作与目标的差距； 2、承认员工的贡献；、承认员工的贡献； 3、解决员工业绩中存在的问题，、解决员工业绩中存在的问题， 如新问题他未及时解决，如新问题他未及时解决， 老问题一直存在等；老问题一直存在等； 4、不仅关注已完成的工作，、不仅关注已完成的工作， 还要关注下一阶段的工作；还要关注下一阶段的工作； 5、用描述性的语言、平等和支持的态度；、用描述性的语言、平等和支持的态度； 6、接受下属意见，忌用权威。

接受下属意见，忌用权威业绩面谈业绩面谈潜在缺陷的分类潜在缺陷的分类从物理上看不见而被搁置的缺陷从物理上看不见而被搁置的缺陷 · 不分解看不见的缺陷不分解看不见的缺陷 · 因安装位置不好而看不见的缺陷因安装位置不好而看不见的缺陷 · 因垃圾、脏而看不见的缺陷因垃圾、脏而看不见的缺陷心理的心理的因作业者或保全人员的意识或技能不足因作业者或保全人员的意识或技能不足不能发现而被搁置的缺陷不能发现而被搁置的缺陷 · 不关心不关心 · 不知道不知道 · 认为这种程度可以忽视认为这种程度可以忽视潜在缺陷的分类潜在缺陷的分类发现潜在缺陷发现潜在缺陷 ● ● 听觉：声音听觉：声音 ● ● 嗅觉：气味嗅觉：气味● ● 视觉：外观视觉：外观 ● ● 触觉：震动、外观触觉：震动、外观 ● ● 味觉味觉 ● ● 直觉直觉用心感觉发现潜在缺陷用心感觉发现潜在缺陷——管理工作中的管理工作中的￿“￿“ 七種浪費七種浪費”管管理理常常见见的的等待浪费等待浪费無序無序浪费浪费協調不力協調不力浪费浪费閒置閒置浪费浪费應付應付浪费浪费低效低效浪费浪费7大大浪浪费费“不合理不合理”浪費浪費管理“七種浪費”為了找出產生生產浪費的深為了找出產生生產浪費的深有效的開展下去有效的開展下去, ,我們首次提出管我們首次提出管層次原因層次原因, ,使消除浪費的活動深入使消除浪費的活動深入理工作中的理工作中的““七種浪費七種浪費””的概念的概念. .等等待待管理工作不能管理工作不能“等等” 等待等待的浪費主要表的浪費主要表现现在以下幾方面在以下幾方面：：☆☆ 等待上級的指示等待上級的指示 ☆☆ 等待下級的彙報等待下級的彙報 ☆☆ 等待對方的回覆等待對方的回覆 ☆☆ 等待生產現場的聯繫等待生產現場的聯繫 等待在工作中大量存在等待在工作中大量存在,主要是主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精中層管理人員缺乏責任心和主動精 神神,不願承擔責任造成的不願承擔責任造成的.無無把無序變有序把無序變有序 序序☆☆ 職責不清造成的無序職責不清造成的無序 ☆☆ 業務能力低下造成的無序業務能力低下造成的無序 ☆☆ 有章不循造成的無序有章不循造成的無序 ☆☆ 業務流程的無序業務流程的無序 “沒有規矩沒有規矩,不成方圓不成方圓”,這句古語這句古語 說明了秩序的重要性說明了秩序的重要性.無序出現的頻無序出現的頻次多次多,會造成企業的管理混亂會造成企業的管理混亂.造成無序的原因造成無序的原因 協調不力企業協調不力企業 喪失凝聚力喪失凝聚力常见的常见的協調不力協調不力现象：现象：☆☆ 工作進程的協調不力工作進程的協調不力 ☆☆ 上級指示的貫徹協調不力上級指示的貫徹協調不力 ☆☆ 業務流程的協調不力業務流程的協調不力 ☆☆ 資訊傳遞的協調不力資訊傳遞的協調不力 協協調調力力不不 有了良好的協調有了良好的協調,就會出現就會出現1+1>2的的 效應效應.如果協調不力如果協調不力,就會造成工作停滯等就會造成工作停滯等 方面的浪費方面的浪費.讓閒置的讓閒置的“動動”起起來來 ☆☆ 固定資產的閒置固定資產的閒置 ☆☆ 工作流程的閒置工作流程的閒置 ☆☆ 人員的閒置人員的閒置 ☆☆ 資訊的閒置資訊的閒置閒閒置置 機構重疊機構重疊,職能重疊職能重疊……形成人浮於事形成人浮於事,使生產經營要素不能得到有效利用使生產經營要素不能得到有效利用,造成閒造成閒置的浪費置的浪費.常见的常见的閒置閒置现象：现象：應付現象最常見應付現象最常見 ☆☆ 應付基礎工作應付基礎工作 ☆☆ 應付檢查應付檢查 ☆☆ 應付導致前鬆後緊應付導致前鬆後緊 ☆☆ 應付造成虎頭蛇尾應付造成虎頭蛇尾 應應付付加工加工 應付的浪費主要是由責任心不強和應付的浪費主要是由責任心不強和素質低下造成的素質低下造成的,它實際上是工作中的失它實際上是工作中的失職職,這種浪費對組織的損害是隱性的這種浪費對組織的損害是隱性的,是一是一種慢性毒藥種慢性毒藥.常见的常见的應付現象應付現象：：低低效效 拒絕拒絕“低效低效” 反覆發反覆發生生库存库存☆☆ 錯誤的工作是一種負效率錯誤的工作是一種負效率 ☆☆ 我們允許的是創造性的失誤我們允許的是創造性的失誤, 而不允許反覆發生低級的錯誤而不允許反覆發生低級的錯誤 低效相對高效來說是一種嚴重的浪費低效相對高效來說是一種嚴重的浪費無無理理管理必須真正管理必須真正 有有“理理”可依可依☆☆ 計劃編制無依據計劃編制無依據 ☆☆ 計劃執行不嚴肅計劃執行不嚴肅 ☆☆ 計劃檢查不認真計劃檢查不認真 ☆☆ 計劃考核不到位計劃考核不到位 ☆☆ 投入生產不匹配投入生產不匹配 管理成本是企業成本構成的一項重要組成管理成本是企業成本構成的一項重要組成部分部分,即各職能部門產生的費用成本即各職能部門產生的費用成本. “理理”在企在企業管理中具體指業管理中具體指“目標目標、、指標指標、、預算預算、、計劃計劃”.常见的常见的無無“理理”現象現象：：。