论述联合研发中的跨组织成木管理.doc

论述联合研发中的跨组织成木管理专业化分工的逐步深入导致企业间的相互依赖性以及互补性越来越强，并促使组织间的业务 活动日益渗透与融合其中一个令人嘱目的变化趋势是上游供应商更加广泛地参与到下游企 业的产品开发与生产线改进的流程Z中，上、下游金业之间的纵向R&D合作正益成为新 产品、新T艺开发的重要方式Z-o目前，对纵向R&D合作的研究主要围绕合作动机、合 作中的技术转移与知识管理，以及研发合作的方案与模式等方曲展开一、IOCM的动因与方法1. IOCM的动因分析成本信息往往被认为是企业的核心机密Z—而避免与其他企业 进行共享，基于此，传统的成木管理活动一般局限于企业组织的边界Z内Coope「与 Slag-mulder指出，这一局限忽略了与供应商和客户有关的潜在成木，从而丧失了以企业间 协力合作的形式削减成木的重要途径在新的竞争环境与企业间合作态势的双重驱动下，成 木管理活动有必要冲破纟R织边界的桎梏，从组织内部向供应链上、下游厂商拓展我们可以 分别从下游企业与上游供应商的不同角度考察IOCM的驱动因索对位于制造链条下游的企业而言，在零部件大量采取外包制造的今天，单个企业能完 全独立控制的成木在产品总体成木Z中所占比例越来越小。

通过对美国、英国、澳大利亚等 国家制造业成木的调杳，Kakabades与Lulli均发现外包成木(包括原材料和外购零部件)□经 超过了总制造成木的50%o Monczka与Morgan指岀在如此高比例的非白制零部件成木中， 蕴藏着潜在的成木削减空间但由于无法对这些成木进行育接控制，金业必须与其供应商紧 密合作，将成木管理的触角向组织的边界Z外延伸对于上游供应商而言，与其下游客户开展合作性的成木管理活动首先可以降低或消除 制造商与供丿'V商之.间因信息不对称而引发的非必要成木Kulmala, Paranko与Uusi・Rauva 在对芬兰企业供应链的考察中发现，供应商的成木信息质量与制造商的期望值差距萇大 Cooper -与Slagmulder进一步指出，上游供应商拥有关于零部件质量、成本及交付期的信息 优势制造商为了克服这种信息上的相对劣势，往往倾向于采用更高的产品质量标准、验收 规范以及异常严格的交付稈序，从而在供应商一方引起了毫无必要的成木增加为了降低英 至消除这种由于信息不对称而引发的非必要成木，制造商与供应商的工程师们在产品开发阶 段展开合作，寻求有效降低总成木的途径供应商们的另一考虑来H于增进组织间的相互信任，增强合作稳定性，进而保护专用 性投资。

IOCM的过程中不仅仅是成本管理经验与技术的交换与学习，而目也是供应链成员 彼此间合作意愿以及信任感的沟通过程Dubois指出可信赖的成木信息的交流对提高企业 的彼此信任感是至关重要的此外，分享成木管理的收益或共同承担成木预算外的超支，有 助于构建“双赢”的合作关系2. IOCM的方法IOCM从方法上可以归纳为：ABC分类法、目标成本法、价值工程 以及开放式账H，其中前3种方法源白企业内部的成本管理方法，开放式账日是近年来伴随 “伙伴型关系(Partnership)"的深入而发展出来的基于公开成本信息的成木管理法1) ABC分类法(ABC Classification)是企业成本管理的常识性方法通过对已经发生的 成木项目数据进行收集、统计、汇总和分析，绘制ABC管理图，对ABC三类对彖实行不 同的成本管理方法2) 目标成木法(Target Costing)被认为是口木式跨组织成木管理实践中最为核心的方 法［1］该方法的实质是成本的先导性和预防性控制：即在产品的设计初始阶段，以忖标价 格与期望利润Z弟设定目标成木，此成木将与产品性能、开发进度等要求列为同等重要的参 数指导产品设计对于非H制零部件则运用逆推运算，将总目标成木逐层分解至零部件水平, 以此作为外购零部件的目标价格。

3) 价值分析(Value Engineering)^主要思想是通过集体智慧和有组织的活动对产品或 服务进行功能分析，使目标以最低的总成木，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高 产品或服务的价值价值分析最佳的介入时机，是在产品的规划与设计阶段，在这个阶段严 格地评估性能规范以及开发人员的主要决策，最有可能获得最大的成木节省空问提高产品 价值的基木途径是：①提高功能，降低成木；②功能不变，降低成木；③功能有所提高，成 本不变；④功能略有下降，成本大幅度降低；⑤适当提高成本，大幅度提高功能4) 开放式账H(Open Book Accounting)的核心思想是供应商与其客户以某种正式机制 互相公开自己的成木信息，包括单件成木、工资水平甚至边际利润等；双方致力于从这些公 开的成木信息中发掘削减成木的机会，并分享成木节约的收益成木信息的质量不仅对于机 会的发掘及其重要性的抑芋至关重要，而旦在实现了成木削减的目标后将决定收益的分配比 例［8］由于成木信息往往涉及企业的核心机密，故开放式账目的运用必须建立于合作伙伴 彼此高度信任的基础Z上二、IOCM的协同效应与互动特征跨组织成木管理所追求的H标是获得超越单个企业独立运作绩效的协同效应。

基于 此，绝大多数参与合作R&D的企业Z间会形成某种程度的联盟或是伙伴关系这种制度安 排或组织形式具有显著的协同效应，能获得单个企业无法通过独自努力而实现的成木削减水 平然而，联盟或伙伴关系并非天然具备产生协同效应的能力，其真正的价值在于能在R&D 过稈中诱发齐种良性的互动关系由于企业间关系的复杂性以及企业产品的多样性，IOCM 的互动方式也不尽相同，我们可以从几种典型的IOCM应用模式中加以考察：⑴链式目标成木管理(Chained Target Cost Manage-ment)o这是企业将目标成本法向组 织边界外进行的拓展与延伸，即通过对研发产品的功能或了系统的逐级拆分，将总目标成木 在供应链范围内分解为一级、二级供应商零部件的目标采购价格，供应商以该价格及预期利 润指导白己的目标成本2)功能 价格 质量权衡法(Functionality-price-quality Trade-off,简称 FPQ 权衡 法)当供应商无法以目标成本实现客户所要求的零部件的功能或质最时，供应商与客户进 行沟通与协商，寻求在保证最终产品的整体性功能和质量的前提下，适当削减零部件的功能 或略微降低质量水平，以使该零部件的成本被控制在目标成本的范I韦I以内。

⑶跨组织成木调杳法(Interorganizational Cost Investiga-tion)o当某个供丿'''/「商发现无法 实现其成木目标，而运用FPQ权衡法乂无法提供足够的成木削减时，由企业召集供应链上 与该零部件相关的各级供应商协力寻求解决方案来H各级供应商的工稈师通过有组织的相 互启发，对削减该零部件及其周边零件的成本的各种途径进行分析与调查，这些途径包括对 该零部件及其周边零件进行重新设计、原材料替换以及生产工艺的调整等4)协同式成木管理(Concurrent Cost Management)o对于高价值或高成木的核心机能或零部件，供应商与制 造商Z间组成紧密合作的联合设计团队，力求从设计源头寻求降低成木的机会，该应用模式 具有3个显著特征：①供应商的介入时间大大提前，共至是在产品的概念提出阶段就与制造 商联合起来；②产品最重要的功能通常由一个供应商集中实现；③制造商与供M商为生产该 核心零部件的专用性资产进行联合投资，强化双方Z间的相互依赖性以上模式体现了 IOCM的不同应用水平，因此而实现的R&D成木削减的幅度依次递 增如果以纯市场采购成木为比较基准，备个模式能实现的平均成木削减幅度如表所示。

IOCM的运作效率和成木削减目标的获得在初始阶段只是合作各方的心理预期，要使 这种预期转变为现实，并不取决于供应链成员企业的独立运作能力，而在于成员金业间的密 切合作与相互协调因此，协同效应是组织间互动的结果这种互动既不同于市场机制作用 下的“随机型"互动，又不同于组织科层体制下的“支配型”互动。