6δ管理法x.docx

6a管理法6a管理法的六个主题：1) 对顾客真正的关注由数据和事实驱动管理对流程的关注，管理，提高主动管理无界限的合作对完美的渴望6a管理法的大部分要素都不是全新的，全新的地方在于它能把所有这些主题综合在一起建设一个连贯的管理流程.6a管理法系统的关键概念1.1创造一个闭环系统1) 一个闭环系统在这里内部和外部信息能帮助经理正常学习，保持平衡，成功前进.6a管理法系统在很大程度上建立在它创造的一个闭封的系统基础上，这个系统非常敏感，可以减少公司的"蹒跚"，使它能够在崎岖的发展道路上平安驶向成功.业务系统的摇摆不定和缺乏持续性是一种"差异"，坏的"差异"对顾客有一种负面影响我们把这种影响称为"缺陷".用来创造，监督，改进这个闭环业务系统的方法，我们称之为"流程设计/再设计"，"流程发展”和"流程改进".1.2系统校准：追踪X变量和Y变量顾客(Y)输入(X)组织(流程)(X)产出(Y)利润(Y)X:输入或流程变量(上游变量)Y:输出变量(T游变量)1) X代表系统里的"上游部分”发生的变化和产生的绩效.2) Y代表着对业务绩效的评估.3) Y=f(X)就是描述输入的变量和流程在多大程度上决定了最终结果产生方式的数字方法.闭环业务循环系统的诀窍并不简单，包括两方面：a没找出在业务流程和输入中那些X对最终结果Y的影响最大.b) 在流程的整体表现中(Y和其他一些外部因素)，通过变化使业务保持有利可图.Y可表示:战略目标顾客需求利润顾客满意度业务的总体效率X可表示:达到战略目标的必要手段业务工作的质量对顾客满意度的关键影响流程变量如人员，周期，技术等流程输入的质量（从客户或供应商）2.1a标准差和差异的消除a标准差是用来表示任意一组数据或流程中离散或差异的指标^提高6S管理法表现的目的就是要缩减差异程度，直到6S管理法标准（标准差）能够满足顾客的要求.对许多产品，服务，流程而言，这都意味着一个巨大的，有价值的改进.2.2顾客，缺陷和6a的层次1）对于6S管理法来说也是最基本的一步，就是要明确地判定顾客的需求.6a管理法的语言里，这些需求被称为在"CTQ"，即"质量关键点""C"我们也可以将其称作流程的"关键结果"或"Y"或"特别限制".2）就是计算缺陷发生的次数.缺陷指产品或流程不能满足顾客需求的任何事件^3）a层次的表现也经常用”每百万次缺陷次数”来表示.2.3通过6a管理法评估获得收益的总结采用6a管理法系统的公司发现用"a尺度"的方法评估流程绩效为其带来很多投诉1）从顾客开始.6a管理法评估需要对顾客的需求有一个清晰的认识，这个清晰性对你和顾客来说都很重要，它能让你清醒认识什么才是真正重要的东西.2）提供了一个公制.由于6a管理法评估集中于注意缺陷和缺陷发生的几率，它可以用来评估一个组织中不同流程的绩效，或者在不同组织之间进行比较.只要你把需求定义清楚，就可以定义"缺陷"，并且可以评估任何业务活动或流程.3）与一个远大的目标相联系.增加改进的动力，6a管理法］:只有努力思考，恰当设定，就可以创造出在各行业中通用的"评估语言".2.46a管理法评估:考虑选项并不强迫使用6a尺度来进行评估，首先要承认的是，你可以不参考a转换表就实现6a的绩效.而且也存在着许多其他评估一个流程或产品的有效方法^应注意那些与6a管理法有关的"逻辑"问题.1）要想在组织中有效地实施6S管理法评估，我们需要建立一些指导原则.2）6a管理法评估并不是"静态的".随着顾客需求的改变，6a管理法绩效也会改变一一一通常会变得更3）对所有的评估方法都一样，使用6a管理法评估会占用一定的时间和资源，你必须确定什么能够评估，什么应该评估.你不能只依靠这些结果（或者是Y）的评估手段来提高绩效，没有分析和提高的手段以及确定可增进效率的因素的数据，DPMO和S只代表着一个最终结果报告表.36a管理法改进和管理战略1）对顾客的认识和有效的绩效评估是6a管理法系统的燃料.2）这些燃料驱动的引擎由三个要素组成：a）流程改进b）流程设计/再设计c）流程管理3.1流程改进：找到目标方案定义：是一种改进焦点问题解决方法的战略，它能从根本上解决绩效不佳的问题.其同义词”连续改进"”增长性的改进"”改善".确切说来，流程改进的目的就是在保证工作流程基本结构不变的基础上解决问题^用6a管理法的术语来说，就是要发现，确定那些带来问题或麻烦（Y）的少量关键因素.大部分6a管理法方案都致力于流程改进.3.2流程设计/再设计：建立更好的业务仅仅是增长性的改进本身并不能使你跟上技术变化，顾客需要和竞争的步伐这就是为什么6a管理法同时推出流程改进和设计/再设计，并把它们包含在一起同时作为持续成功必须的，相互依赖因素的原因.在设计/再设计模型中，我们的目标不是修改一个流程，而是用一个新流程从整体上替代旧流程（或者是流程的一部分）.连续改进"与再设计交织在一起"，体现于流程的整个生命周期.开始，整个流程得到改进，直到其生命周期结束，那时，我们就要进行再设计，接着又是改进，整个流程又开始新的循环.一个新的流程，还应其他考虑：1）技能需要经过培训甚至需要某些证书才能被允许操作这个新设备或是管理新流程.2）顾客3）竞争者4）其他的过程和设备尽管这么多需要考虑的因素，但你意识到这是你第一选择.3.3流程管理:66管理法领导的内部结构6a管理法的第三个关键因素最具有循序渐进.1）注意力的转移2）从对产品功能和方向的关注转向理解整个流程的简易性^3）理解这个向顾客和股东提供价值的工作流程^主题和6a管理法成为了整个业务运行中不可或缺的一部分：1）记录流程的详细过程，实行从"头"到"尾"的管理，同时仔细分配责任，确保跨部门关键过程的顺利进行.2）清晰定义顾客需求，及时更新顾客需求.3）对产品，流程活动和投入的测量要详细而有效.4）使用流程知识和评估手段对绩效进行"实时"评估，针对重要的问题和获利机会采取行动.5）采用流程管理和流程设计/再设计（建立在6a管理法的改进工具基础上）持续提高公司的绩效竞争力，和获利能力.我们把"流程管理"描述或"渐进性的"，就是因为该方法的学习，发展过程非常缓慢.流程管理的发展与6a管理法在公司整个管理系统里的应用是一个同期的过程.3.46a管理法改进模型DMAIC循环定义（define）评估（measure）分析（analyze）改进（improve）控制（control）使用于流程改进与流程设计再设计两种改进方案.46a管理法组织的定义6a管理法组织：指那些致力将6a管理法主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织.定义注意点：（1）要符合这条定义，你不一定要在任何流程中达到实际的6a标准.（2）简化6a管理法的一些评估标准成其他一些工具同样不妨碍一家公司成为6a管理法组织.（3）成为6理法组织工不一定要如此称呼它.系统，方法，承诺比你在名称上的努力更重要.6a管理法指南16a管理法指南的优点a）清晰地认识到业务就是由流程和顾客构成的复合系统^b）对资源的合理配置，通过6S管理法改进获得最大可能收益.c）利用最新数据，正确选择方案，减少改进的周期时间.d）更准确地确认6S管理法收益：不管是以美元的数额，产品或服务的缺陷次数，顾客意图还是其他因素为标准.e）更加坚实的内部结构，这种结构可能支撑组织内发生的改变，并保持革新的成果.2指南的步骤：a）辨别核心流程和关键顾客，以理解第2步即获得关于顾客的数据为前提我们核心或价值附加流程是什么.我们给顾客提供什么产品和服务流程是怎样"流"b）定义顾客需求实际上是一个态度问题，对每项产出和工作流程中影响顾客满意度的两类因素时行细致，完全的描述.与最终产品或服务相联系的对顾客的使用至关重要的"产品要求"（适用性）描绘组织与顾客间相互作用"服务要求"c）评估公司当前绩效根据顾客的需求准确评估绩效是很明显的一种需要，一有几种优点1）创造了一种评估的内部结构，积累下来的数据可以成为反应敏捷，不断改进的6a管理法组织关键数据一2）安排侧重点和注重资源状况：评估获得的数据来决定哪些地最紧要和最有潜力的改进.3）选择最好的改进战略.有了准确地进行流程评估的能力，你就能够把握效问题的实质.4）使承诺与能力相适应，你必须要从来6a管理法中了解什么是真正需求，以及组织的供给能力才能解决问题.基线标准：对当前近期流程绩效的评估.能力标准：对按要求安排生流程进行生产的能力的评估，包括每个流程的a数,以便在各个流程之间进行比较.5）评估系统：按照顾客关注的绩效要求，利用新的或改进的方法持续地进行评估.满目标：根据可定义的顾客需求，精确地评估每个工作流程的绩效，建立直评估关键产出或服务特征的评估体系.d）辨别优先次序，分析和实施改进.6a管理法系统成功的一个关键因素就是仔细地选择改进的优先项，不要使组织同时执行的活动超过它自身的能力，使用的改进方法价值在于，这种方法包括了减少缺陷，提高流效率和能力的最好技术.优先改进部分：按照影响大小和可行性评估潜在的6a管理法方案.流程改进：针对特殊的根本原因找出解决方法（即"连续的"或增长性的改进）新的或经过再设计的工作流程按照新的需要而创立的新活动或新流程，这些流程使用了新技术或者在速度准确性，或者绩效上有了显著提高（即6a管理法设计或业务流程再设计）目标：区分高潜力的改进机会，找到基于流程的，为事实分析和创造性思维所支持的解决方法，同时，有效地运用新的解决方法和流程，提供可评估，持续的收益.e）扩展并整合6a管理法系统.（为实现6a管理法绩效实行流程管理）必须承担复杂繁重的工作，构筑长期的6a管理法组织的框架.优势：1）准确畅通的顾客信息，反馈系统.2）整合的"无缝的"工作流程：在工作流程的上下游之间存在良好的合作和衔接.3）及时的评估系统：该系统不仅跟踪资金的状况，同时还跟踪缺陷的状况，关键活动的变化，关键投入，如原材料的变化等等.4）解决问题，实施改进的专业知识，能够精妙地调节骨流程，或创造新的工作流程，产品服务来满足不断变化的顾客需求.流程控制：:评估监测，以确保绩效改善.流程所有制和流程管理：利用"顾客反馈""市场反馈""雇员反馈"和流程评估系统跨部门地监管支持流程.反应计划：根据关键信息调整战略，产品服务和流程的机制.6a管理法"文化":使6a管理法主题和工具成为日常业务环境中的部分，建立致力于持续更新的组织.目标：实施持续的业务活动，促进绩效的改善，确保对产品，服务流程和工作程序的持续评估，再检查和更新.第5步是你的组织上成都市"6S管理法组织"而付出最艰辛劳动的步骤.6a管理法定义1）它是评估工作流程的一种方法，2）是一种接近完美，达到3.4DPMO（百万分之三点四）的目标.3）是一种改变组织文化的方法.4）一种建立并维持业务绩效，成功和公司领导地位的广泛的综合系统.5）66管理法是一种背景，在此背景下，你可以整合经常呈脱节状态的多种有用的管理方法和概念，包括系统思想，持续改善，知识管理，基于大规模定制行驶的管理.6a管理法指南详解（一）辨别核心流程和关键顾客1）辨别核心流程.所指的核心流程通常包括不同的部门或职能，这些部门的任务是向外部顾客提供价值（产品，服务，信息）价值链：公司是设计，营销，配送和支持产品等一系列活动的集合体.价值链概念的3个特性最终把"核心流程"转变为企业管理人士关注的焦点.a）价值增强了业务活动内部的关键联系，了增强了公司在成功的可能性，不同的职能部门在公司的基本目标中起不同的作用，向它的市场和顾客传递某种独特的价值，价值链。