招聘和发展课件.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,,‹#›,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,,,*,,企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分,开发人力资源以做好工作,人力资源管理：引言,合适的人,在合适的,位置上,把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以 百当千的乘数效应人力资源管理不是传统的人事管理,人力资源管理：引言,,我们人事部门？,…,保证每,人在生日得到一张生日卡,，在感恩节得到一只火鸡,,传统人事部经理除了招收新工人和发薪水，,还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫,停车场啦德鲁克曾经形容：所有做人事,工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对,企业作出贡献。

现代人力资源管理产生的历史基础,人力资源管理：引言,工业革命带来的劳动专业化水平的提高和技术的快速更,新,对劳资双方都有约束力的自由劳资谈判的出现,科学管理运动,早期工业心理学,文官制度以来日益增加的政府人事活动,人事专家以及由他们组成的部门的出现,人际关系运动,行为科学,60,－,70,年代的社会立法和法庭裁决,,,我国传统人事管理向人力资源管理转变,企业组织、战略调整的要求,市场竞争的要求,个人特性的要求,,,传统人事管理与现代人力资源的区别,传统人事管理,现代人力资源管理,以权力为中心，规范和制约，压仰个性,注重级别,平均薪资,以事为中心,以责任为中心，心理契约，发展个性,注重贡献,能力主义,以人为中心,,,,人力资源管理对组织有,8,大贡献,人力资源管理： 贡 献,帮助组织达到目标,有效配置技能和能力,提供德才兼备的人才,增进员工满意度,保证工作氛围愉快,与员工沟通,HRM,政策,符合伦理的政策行为,管理变化的利益关系,我也要努力！,,,人事部门期望的职责及活动,（对,40,项活动的排序）,人力资源管理：引言,职责,直线经理排序,人事经理排序,赞助性活动，就业机会均等,1,2,招募,2,3,薪资管理,3,1,付酬结构设计,4,35,意见处理,5,5,保险福利,6,5,人事计划,7,12,职前教育,8,32,退休,9,12,工资测算,10,36,,,,人力资源部门的主要职能及其相互作用,人力资源管理：职能,吸引,调整,评价,发展,录用,保持,争得来、留得住、用得好,,,人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责,人力资源管理：职责,职能,直线经理责任,人事部门责任,吸引,提供工作分析、工作说明、最低,合格要求的资料，使各单位人事,计划与战略计划相一致,工作分析,人力资源计划,招聘、赞助性行动,录用,对工作申请人进行面试，综合人,事部门收集的资料，作最终录用,的决定,服从法律及其规定，发收申请表,，笔试，考核背景，对他人介绍,进行检查，身体检查,保持,公平对待员工，疏通联系，面对,面解决争端，提倡协作，尊重人,格及按贡献评奖,酬劳及福利，劳工关系，健康安,全以及员工服务,发展,在职培训，工作丰富化，师带徒,活动，激励方法的应用，给下属,的反馈,技术培训，管理管理发展与组织,发展，职业培训，咨询,评价,工作评价，士气调查,研究工作绩效系统和士气评价系,统，人事研究与审核,调整,纪律、解聘、提升、调动,临时性解聘，退休咨询以及解聘,前代谋新职的方针,,,人力资源部门在五个方面支持直线管理人员,人力资源管理：职责,工作的,人性化,按工作绩效,付酬,弹性,工作时间,灵活的,报酬计划,职业生涯,计划,工作的丰富化,操作的简化,工作轮换制,公平付酬,能力主义,实际成效,解决由于交通不,便、停放车困难,、生物钟不同等,导致的问题,,满足员工职业咨询,解决工作中的压力,满足退休前的准备,,企业战略,员工要求,社会环境,,,,人力资源管理是建立在动态基础上，随时关注内外环境变化,外部环境因素,劳动法,宏观经济环境,同行业国内外的竞争激烈程度,劳动力的供给,本企业所在地区的经济发展状况,内部环境因素,企业发展战略,企业目标,组织文化,领导者的风格和经验,,社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识,,规划和招聘,人力资源规划,工作分析,职位设计,招聘和筛选,培训和能力开发,入职培训,在职培训,职业生涯计划,,绩效考评和激励,绩效考评,激励,,薪资福利,工资,奖金,福利,,人力资源管理过程,以人为本,,,注重结果,,,人力资源的合理运用要根据不同特点进行针对性管理,职位要求,知识,技能,素质体系,能力,,,招聘,考核,培训,发展,薪酬,业绩,指标,体系,态度,指标,,,,瑞兴人员职务分类,中高管理人员,技术人员,营销人员,事务人员,基层管理人员,生产人员,绩效主要通过公司总体绩效反映,总经理、副总经理、总工、总助、部门经理,工作绩铲基本决定于所拥有技能，从结果和过程角度均不易评价,开发部开发人员、工艺技术人员,绩效与合同量相关，努力程度越高，绩效越高,营销部人员,绩效主要以完成规定的操作任务与完成结果来衡量,环卫、维修、司机、门卫,绩效与努力程度相关度较大，工作量不定且无法衡量，过程重要,办公室、人力资源部、财务部、采购部、生产部、质检部、工艺部、技术发展部、质量管理部职员，车间主任，车间调度，领料员,绩效直接通过工作量衡量,工长，工人，测试人员,,,瑞兴人员素质能力体系,,,,,,中高管理层,,基层管理人员,,研发人员,,营销人员,,生产事务人员,,,,人际交往能力,,建立关系,团队合作,解决矛盾,敏感性,,建立关系,团队合作,敏感性,,建立关系,团队合作,敏感性,,建立关系,团队合作,敏感性,,建立关系,团队合作,,,,影响力,,团队发展,说服力,应变能力,影响能力,,说服力,影响能力,,说服力,影响能力,,说服力,影响能力,,,,,,,,,,,,,领导能力,,评估,反馈和训练,授权,激励,建立期望,责任管理,,,,,,,,,,,,,,,,沟通能力,,口头沟通,倾听,书面沟通,,口头沟通,倾听,书面沟通,,口头沟通,倾听,书面沟通,,口头沟通,倾听,书面沟通,,口头沟通,倾听,,,,判断和决策能力,,战略思考,创新能力,解决问题能力,推断评估能力,决策能力,,创新能力,解决问题能力,推断评估能力,,创新能力,解决问题能力,推断评估能力,,创新能力,解决问题能力,推断评估能力,,创新能力,解决问题能力,,,,,计划和执行能力,,准确性,效率,计划和组织,,准确性,效率,计划和组织,,准确性,效率,计划和组织,,准确性,效率,计划和组织,,准确性,效率,,,,客户服务能力,（营销人员要求）,,了解客户需求,客户管理,谈判能力,市场开拓能力,,,,,,,,了解客户需求,客户管理,谈判能力,市场开拓能力,,,,,,,,,,目录,招聘制度,考核制度,发展制度,培训制度,,,人力规划的内容,预测未来的组织结构,制定人力供求平衡计划,制定人力资源征聘补充计划,制定人员培训计划,制定人力使用计划,市场的变化、产品的变化、技术的变化、生产程序的变化等引起的组织结构变化要求,因业务发展、转变或技术更新所增加的人员数量及层次,因员工变动所需补充的人员数量及层次,因内部成员升迁而发生的人力结构变化,职位功能与职位重组,工作调整,升职或选调,职务丰富化,外部招聘方式,外部招聘来源,内部提升方向或层次,素质培训,在职培训,高层管理培训,多技能培训,,,人力规划程序图,现有业务,人员需求,现有人员,人员使用情况,人员结构变迁,计划人力需求,预定新业务,预定工作量,人员需求,数量,类别,素质,年龄,职位结构,晋升,离职,调遣,退休,新进,暂离,人才招揽,人才培训,人才使用,计划,,,职务分析的内容,做何事,如何做,为何做,所需技术与经验,,,职务说明书制作,用人部门提供新增职位或职位变更资料,人力资源部制作标准化职位说明书,各部门根据职位说明书指导员工开展工作,,,,,人员筛选,素质,专业知识技能,现行职位要求,未来发展要求,招聘人员要求,,,人才素质测评工具,,,,结构化面试,,16PF,,,LGD,,,,,合格人员,效,度,信,度,无领导小组,讨论,（小组测试）,卡氏十六种人格因素测试（独立测试）,人员测评,面试技术,（独立测试）,,,结构化面试,,,方法图示,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,进行方式,,,,方法介绍,,,根据对人员的外部行为特征的观察和对过去行为的考察评价人的素质特征,以观察与谈话为主要工具,双向沟通性，被试者不完全处于被动状态,被测时间为,1.5,小时,4,名测评人员轮流根据访谈提纲提问,,,并就多数问题进行追问,,,,结构化面试试题种类,,,,,,,,,,,,情景分析,行为性问题,意愿性问题,,,智能性问题,,,背景问题,结构化问题类型,测试被测人知识背景状况,测试被测人知识、经验和综合分析能力,测试被测人的应变能力、情绪控制力,测试被测人的组织协调，人际沟通和解决问题的能力，应用效果最佳,考察被测人的愿望、要求和兴趣,,,结构化问卷销售人员例,,1,、,请简单介绍你本人的经历（你在原单位工作了多久了？都从事过什么工作？来那以前做过什么？）,测评要点：基本经历；知识背景；综合分析（逻辑思维） 估计时间：,5,分钟,2,、,请介绍一下你在原单位的业绩情况,,,你近期的业绩下降了是什么原因？上升了是怎么作的？,测评要点：专业知识，责任感、进取心、组织协调 估计时间：,15,分钟,3,、,你对铁路信号行业的市场前景如何看待？有什么打算？,测评要点：专业知识、计划性、权属感 估计时间：,10,分钟,4,、,你觉得要提高公司效益，可以采取那些方法？,（如果提到投入费用科研或市场推广，可以问没有这笔钱怎么办？如果董事会一定要求完成指标如何？）,测评要点：专业知识、进取心、责任感、组织协调 估计时间：,10,分钟,5,、,估计明年的市场，最好的情况能达到多少，为什么？需要什么努力？,测评要点：计划性、组织协调、综合分析 估计时间：,5,分钟,6,、,在你的大客户出现异常变化时，你会采取什么样的措施？,测评要点：风险意识、应变力、责任感 估计时间：,5,分钟,7,、,如果全国的铁路信号市场份额在好转，你的业绩反而在下降，你该怎么办,测评要点：专业知识、进取心、组织协调、责任感、应变力 估计时间：,5,分钟,8,、,你管过多少业务人员？你怎么鼓励他们作好销售，完成销售指标的？,测评要点：组织协调、人际交往 估计时间：,5,分钟,9,、,如果公司的经营陷入了困境，你认为该怎么办？,测评要点：计划性、综合分析、风险意识 估计时间：,8,分钟,10,、假设今年年底中国加入,WTO,，你认为对中国的铁路行业有什么影响，对瑞兴有什么影响？,测评要点：综合分析能力、专业知识 估计时间：,8,分钟,11,、国外的一个铁路信号厂家原定的售价是,50,万每套，实际销售时只卖到,30,万每套，可能的原因是什么？,测评要点：综合分析能力、专业知识 估计时间：,5,分钟,12,、如果竞争对手降价，而公司又要求保持其我们的市场定位，你又要完成指标，你该怎么办？,测评要点：权属观念、专业知识、计划性 估计时间：,5,分钟,,,结构化面试表例,,,16PF,测试,,,无领导小组讨论,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,面试时，应试者分为,4-6,人一组，落座于桌子周围。

4,名评定者落座于东南、东北、西北、西南四个角落评定者们密切观察应试者的表现，最后，就,6,个指标对每个应试者作出评定为消除测评中评定者观察角度造成的评定误差，每评定一组，评定者们依次顺时针变换一次观察位,无领导小组讨论是一个人际互动情境，又要求作出有一致同意的决策，所以能够充分、有效地观察和评估被测评者在人际互动情境中的活动及所反映的个性特征,LGD,主要测评因素,讨论中对问题有系统深入的认识和理解,综合分析,能力,,,,影响力,,说服技巧,,团队合作,,应变能力,测,评,因,素,健谈,讨论中发言的时间比例,,讨论中发言论据充分，有逻辑性，说话有情绪感染力；,讨论中逐渐支配讨论情境；,讨论中在枝节问题上善于妥协，促使讨论达到一致结论的目标,讨论中能就别人提出的挑战作出巧妙的应对,,,LGD,测试题例,,,,,试题一：大海逃生,,试题二：部门资金分配,,一艘海轮在广阔无边的大海上遇难，四名乘客一起登上一艘救生艇逃生，一名商人， 一名海员， 一名年老寡妇，一名孕妇 他们身上携带：海员携带一把自卫用猎刀，商人携带公司重要文件，孕妇携带一包巧克力，年老寡妇携带逝世的丈夫留给她的传家之宝，另外救生艇上还有指南针、淡水、面包、汽油、急救包。

半天后，救生艇出现故障，他们必须开始丢弃东西请讨论：,．,他们应按什么顺序将物品丢弃？,．,孕妇的巧克力是不是应该和大家分享,,,,,,,XXX,公司现正在制订明年的计划，公司董事会决定利用现有资金明年在某一方面有所突破 公司的六个主要部门,-,人事部，销售部，市场部，生产部，规划部，财务部负责人在讨论中分别认为：,人事部认为,:,企业关键在人，应拿这份钱给员工发奖金，这样才能调动员工的积极性，明年企业才能有所突破销售部认为：企业需要将这些钱投到销售网点的建设之中，加大对经销商的激励，使企业的销售额能在短期内迅速提高市场部认为：企业的产品在原有市场上受到巨大竞争压力，公司应利用这笔资金加大广告投入，开拓新市场，这样企业在明年才会有突破生产部认为：企业应利用这笔资金进行新产品研发及提高产品质量，这样企业明年才会有所突破规划部认为： 企业应在市场有潜力的省份投资设厂，这样就可以使产品本地化，更好地提高市场占有率，企业明年才会有突破财务部认为：企业应将这笔资金留作企业风险储备基金，当今市场瞬息万变，风险很大，有了风险准备基金，企业可放心大胆经营，这样企业才能在明年有所突破请讨论：,公司董事会应采纳哪个部门意见？为什么？,,,,LGD,评分表,,,测评小组成员构成,主管副总经理、主管部门经理、部门员工,1,至两人,人力资源部经理、员工发展主管、外部专家,1,人,注：部门经理以上人员或其它重要岗位人员招聘，总经理参加招聘测评,所有测评小组人员必须首先参加人力资源部组织的测评培训，否则不能参与测评小组,,,专业知识技能测评,操作技能,知识,组织现场操作，由各用人部门提出标准，人力资源部固定下来形成制度。

用人部门参与人力资源部组织的现场操作测评，提出评价意见各用人部门提出标准、制作多份考卷，人力资源部固定下来形成制度用人部门参与人力资源部组织的考试评卷，提出评价意见员工内部招聘流程,应聘人,用人部门,主管副总,人力资源部,总经理,提出用,人申请,审核,审批,内部招聘广告,受理人员报名,审批,应聘申请,人事筛选,专业筛选,合适人选？,进入外部招聘程序,办理调动手续,审批,工作交接,接收,没有,有,主管副总,审核,审核,所在部门,审批,,,员工外部招聘流程,应聘人,用人部门,人力资源部,总经理,提出用人申请,审核,审批,外部招聘广告,受理人员报名,人事筛选,专业筛选,体检、背景调查,审批,准备上岗,试用,主管副总,审核,审核,,,,目录,招聘制度,考核制度,发展制度,培训制度,,,职业生涯发展规划,,,引导瑞兴员工将个人目标与组织目标协调一致,个人发展设想,员工所感知的公司发展,A,有强烈的个人发展目标,,,不看重在公司的发展，将瑞星公司作为培训中心,,,提高自身素质,,,等待机会但机会未必是瑞星的机会,B,有个人的发展目标,,,希望并相信随瑞星业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与瑞星的需要相符,C,无个人的发展想法,,,瑞兴很稳定安逸,,,在瑞兴混下去,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,,,,,职业发展规划的含义和特征,职业发展规划是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和确定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排。

含义,良好的职业发展规划应具备的特征,可行性：规划要有事实依据，并非是美好的幻想或不着边的梦想，否则将会延误生涯良机适时性：规划是预测未来的行动、确定将来的目标，因此各项主要活动，何时实施、何时完成，都应有时间上的妥善安排，以做为检查行动的依据适应性：规划未来的职业生涯目标，牵涉到多种可变因素，因此规划应有弹性，以增加其适应性持续性：人生每个发展阶段应能持续连贯衔接职业发展规划是个人成才的有效方法,人生在世，要干成一番事业，就要树立明确的目标，这样才能向着目标的方向努力，才能有意识地收集有关素材，创造有利条件，使你的事业尽快获的成功,职业发展规划可以使人充分认识自己，客观分析环境，科学地树立目标，正确选择职业，运用适当的方法，采取有效的措施，克服职业生涯发展困阻，避免人生陷阱，获得事业的成功,,,职业发展规划是组织开发人才的有效手段,帮助员工认识自己、分析环境，使其树立正确的人生目标,全员培训，不可能让所有的员工到大学进修或脱产培训，只有在实际工作中开发，在业余时间自我成才，这需要帮助员工掌握成才的方法,让员工的发展与组织的发展相一致，让员工的职业生涯目标与组织发展战略相吻合,在员工发展与自我成才的过程中，组织提供必要的信息，创造成才的机会，开辟员工发展的道路,实现双赢政策,推行全员培训，全面提高员工的素质。

职业发展规划是组织留住人才的最佳途径,人才,才能发挥,获取报酬,社会角色,人才流失的原因,报酬太低，人才难留,才能得不到发挥，专长得不到利用,社会角色问题，人们往往认为职称与职务的高低，是一个人能力大小、贡献多少的体现，如果不能量才使用，给予适当的职务或职称，人才是留不住的,人才可以比喻为三条腿的圆凳上坐着的人，圆凳的任意一条腿出现问题，凳面上的人就会滑下来，即人才流失,通过职业发展规划，使员工自我分析，认识自己，了解自己，估计自己的能力，评价自己的智慧，成功地把握自己，真正的体现自己，使自己的才能得到充分发挥，稳住“才能发挥”这条腿,通过职业发展规划，员工可选择适合自己发展的职业，正确设定自己的人生目标，采取有效的行动，使人生事业发展获得成功，担当起一定的社会角色，稳住“社会角色”这条腿,当一个人的才能得到了发挥，并担任一定的社会角色时，他的地位及职务也得到了提高，待遇和报酬也必然相应提高，即通过职业发展规划，稳住了“获取报酬”这条腿,,,制定职业发展规划的原则,,清晰性原则：,目标、措施应清晰、明确，实现目标的步骤要直截了当,挑战性原则：,目标或措施应具有挑战性,变动性原则：,目标或措施具有弹性，可依循环境的变化而调整,一致性原则,：主目标与分目标、个人目标与组织发展目标保持一致,激励性原则：,目标应符合员工的性格、兴趣和特长，应对员工产生内在激励作用,,,通过职业发展管理促进员工和组织共同发展,员工个人发展目标,组织发展目标,职业发展目标,自我适性评价,未来职务设计,生涯发展规划,自我启发、成长,员工个人不断成长,组织不断发展,目标：追求自我实现,把握人才需求动向,实现量才使用目标,计划性人才培育,掌握经营策略重点,目标：有效活用人才,员工个人需求,组织发展需求,,,职业发展管理的任务,职业生涯目标设定,配合与甄选,绩效评估,职业生涯发展评估,工作与职业生涯的调适,组织提供工作分析资料、工作描述，宣导经营理念、人力资源开发的策略等，员工据此设定自我发展目标，使个人的目标与组织目标相配合,配合组织发展目标与方向，晋升优秀员工，提供升迁管道，及早确定有潜力者，确定甄选升迁标准，使员工公平竞争,包括工作表现的评估、工作士气的调查，并提供相关回馈资料给组织或员工,包括各种教育与训练、工作的扩大与丰富化、责任的加重、激励措施,组织应协助员工发展职业生涯目标，并进行适切的评估。

找出员工的优缺点及组织的优劣势，分析员工职业生涯发展的可行性职业生涯发展,根据绩效、生涯发展的评估结果，对员工的工作或职业生涯目标作适当的调整，使员工的工作、生活与目标密切融合职业发展管理中员工、主管、人力资源部的角色划分（一）,任务,目的,员工的角色,主管的角色,人力资源部的角色,设定职业生涯目标,确定职业生涯努力方向，实现个人的理想,剖析自己,分析有关因素,规划自我发展目标,为员工提供有关信息,协助员工剖析自己,帮助员工确定目标,职业发展规划指导,分析员工发展目标的可行性,配合与选用,配合组织发展目标与方向，晋升优秀员工,提供自己的真实资料,争取获得晋升,界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊条件,甄选候选人，提出建议,协调过程,指导与分析,对主管和员工提出忠告,确定甄选升迁标准,对候选人进行考核、面视,绩效评估,指导和教导员工达到最好的绩效，提高工作满意度,自我评估,请求和接受回馈,提供回馈和教导,以正视或非正式的方式进行评估,监督和评价各种评估量表，使其达到一致性和公平,训练主管人员和评估员工,,,职业发展管理中员工、主管、人力资源部的角色划分（二）,任务,目的,员工的角色,主管的角色,人力资源部的角色,个人职业生涯发展,创造良好的环境，沟通生涯目标,负起自我生涯发展的责任,寻找和获得有关自我和生涯趋向的真实信息,界定和沟通,完成发展性的计划,组织并指导有关职业发展问题讨论,提供真实的反馈信息,提供有关生涯发展方面参阅资料,鼓励和支持员工的生涯发展,提供有关职业发展方面的参阅资料及信息,训练主管人员如何带领员工讨论,为员工职业生涯发展提供训练、教育的机会,为员工提供轮岗的机会,及时通报职位空缺情况,制定并公告有关职位的标准及要求,职业生涯发展评估,每年对员工的工作能力及其潜能进行评估，使其与公司的发展需求相结合并确保组织效能持续增长,进行自我认识和自我评估,研究分析自我发展存在的问题,根据当前的绩效、潜能和兴趣评价员工,与其他主管沟通信息,确认机会和问题,推动员工生涯规划的实施,训练主管人员如何对员工进行职业生涯发展评估,职业生涯调适,使工作、生活、生涯目标能密切的融合,接受评估意见,必要时调整工作与职业发展目标,根据评估结果，提出调整意见并实施,对调整方案进行备案,协助主管完成员工的工作或发展目标的调适,,,瑞兴公司建立管理、业务、技术三条发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、业务、技术人才,新员工,,业务骨干,技术骨干,管理骨干,总经理,副总经理,部门经理,主管,员工,管理通道,,资深高工,高级工程师,工程师,助理工程师,技术员,,资深业务员,高级业务员,一级业务员,二级业务员,初级业务员,业务通道,技术通道,,,通过目标的设定，引导员工发展，使之与瑞兴公司发展要求相统一,部门经理为本部门员工职业发展人,职业发展人与被员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向,通过业务考核，对被人进行能力评估,确定职业发展人,确定目标与发展方向,能力评估,确定能力开发需求,组织培训,新员工上岗,,与发展目标相对应，找出需要开发的能力,人力资源部组织针对性培训,,,建立健全管理职务任免办法,职务任免由主管上级提出，越级审核，报总经理审批,上一级岗位出现空缺时从具备职务晋升资格的人员中选拔,管理职务任免倡导公平竞争机制，推行能上能下的晋升制度,对有突出贡献者实施破格晋升,担任公司低一级职务,2,年以上，其中须担任本部门低一级职务满,1,年以上,,上一年年度考核成绩为“良”以上，本年度四次考核成绩均在“良”以上,,具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力,,晋升条件,降职条件,年度考核成绩为“不合格”的,,或,连续两次季度考核为“不合格”，同时年度考核为“基本合格”的,,或,连续两年年度考核为“基本合格”的,,,,成立技术评审委员会，对技术人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审,积分,=A+B+C+D+E+F,A:,考核加分,A=,A,i,考评成绩,优秀,良好,每季度加分,Ai,10,5,B:,论文加分,B=,B,i,,市级刊物,省级刊物,国家级刊物,国际刊物,每一篇,B,i,1,3,5,20,C:,职务加分,C=,C,i,,部门经理以上,项目经理,每月加分,Ci,1,0.5,D:,资历加分,D=D1+D2,工作经验,5,年以上,1,到,5,年,1,年以下,,D2,每年,3,分,每年,2,分,1,学历、知识,博士,硕士,本科,本科以下,D1,20,10,5,2,E:,外语加分,E=,E,i,外语水平,全国,6,级或国家高级工程师外语考试,全国,4,级；或国家工程师外语考试,分值,E,i,10,5,F:,业务能力加分,F=,F,i,业务能力,责任能力,知识能力,分值,F,i,6—20,分,6—20,分,,,责任能 力评分标准,责任能力,分值,全面把握公司的技术发展方向，并为公司作出技术决策,20,指导产品技术方向，大项目总体设计,18,一般项目总体设计，大项目子项目设计,16,小项目总体设计，主持工艺、技术改进,14,产品单项功能设计、开发,12,独立单项功能开发；担任较低级技术员工的导师,10,辅助单项功能开发,8,辅助技术性工作,6,,,知识能力评分标准,知识能力,分值,广博的知识面，深厚的理论基础；对铁路信号技术有全面了解；全面掌握国内外同行业最新技术发展,20,广博的知识面，良好的专业理论基础；对铁路信号技术有全面了解；掌握国内外同行业有关方面技术的最新发展,18,良好的专业理论基础；对铁路信号技术广泛了解；了解国内同行业技术领域有关方面的最新发展；能迅速将市场信息转化为工程技术决策,16,良好的专业理论基础；掌握铁路信号系统原理；掌握开发的全过程；能把握项目整体，解决项目开发中的关键技术问题；能根据用户需求作出针对技术方案,14,熟练技术工具；能根据功能描述设计出实际产品或部件,12,具备研发工作或艺基本技能，熟悉技术工具,10,熟悉简单产品部件设计,8,具备本专业基础理论、专业知识、基本实验技能,6,,,职务积分标准,职务名称,基本任职资格,积分标准（建议值）,技术员,具有一定的专业基础知识，在别人的指导下从事具体的设计、工艺改进、或者技术支持工作，具有完成一般技术辅助性工作的能力,30,助理工程师,具有一定的专业理论知识或者实践经验，能独立从事具体的研发、工艺改进、项目开发及其他技术支持工作，同时无重大工作失误，并且注重公司形象的宣传,40,工程师,具有丰富的专业理论知识、较丰富的实践经验和设计能力，能负责具体项目的组织开发工作、工艺改进工作或者至少负责过一个重大项目（组织实施或是主要参与者）,60,高级工程师,有系统的专业理论知识或者重大项目设计的实践经验，正承担（或负责过）分系统的主要设计或正主要负责某产品（项目）的生产、工艺改进全流程或者参与过,2,个以上重大项目（组织实施或是主要参与者）,80,资深高工,正承担（或负责过）大系统设计，或学术领域公认专家、学术带头人，或正承担公司产品、技术发展研究及改进总体规划工作，或具备丰富的工程设计经验且负责过,2,个以上重大工程的系统设计及组织实施,100,,,成立业务评审委员会，对营销人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审,积分,=A+B+C+D,A:,考核加分,A=,A,i,考评成绩,优秀,良好,每季度加分,Ai,10,5,B:,职务加分,B=,B,i,,部门经理以上,主管,加分,Bi,5,2,C:,资历加分,C=C1+C2,工作经验,负责过,5,个以上线段（或项目）的市场或服务,负责过,2,到,5,个线段（或项目）的市场和服务,1,个或以下线段（或项目）的市场或服务,C2,每个,5,分,每个,2,分,每个,1,分,学历、知识,博士,硕士,本科,本科以下,C1,20,10,5,2,D:,业务能力加分,,业务能力,能负责特大型项目（或线段）运作；对顾客需求和实现技术非常了解 ；深入了解公司各种产品,能负责较大型项目（或线段）运作；对顾客需求和实现技术有一定了解 ；充分了解公司各种产品,能够独立运作一般项目（线段） ；对顾客需求有一定了解 ；了解公司各种产品,可独立运作小项目（线段），在一般项目中承担部分工作 ；了解公司产品,分值,20,15,10,5,,,业务职务积分标准,职务名称,基本任职资格,积分标准（建议值）,初级业务员,在别人的指导下承担具体的市场销售或服务工作,20,一级业务员,具有一定的实践经验，能够独立承担市场销售或服务任务，一般不需要指导,30,二级业务员,有一定的铁路行业专业知识和较丰富销售和服务实践经验，可在一定程度上指导他人业务的开展，并承担较大的项目（或线段）开展工作,40,高级业务员,有系统的铁路行业专业知识、市场营销知识和丰富的销售和服务实践经验，可指导他人业务运作，并承担重要的市场开拓或项目（线段）服务工作，对营销战略及年度营销计划能起到一定的指导、策划作用,60,资深业务员,有精深的铁路行业专业知识、市场营销知识和极为丰富的销售和服务实践经验，并承担重大的市场开拓工作或大型项目（线段）服务工作，对营销战略及年度营销计划能起到重要的指导、策划作用,70,三茅活动平台,HR,的借力成长通道：,,,。